戰(zhàn)略管理-9-文庫吧資料
2025-01-08 14:54本頁面
【正文】 時提供需要數(shù)量的原材料的協(xié)議，為每種物資或幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。 Felix Bruck, Make versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995 選擇資源外取方式 制 造 購 買 長期合同 短期合同 期 權(quán) 自行制造 合作開發(fā) 控制 不控制 可控性 靈活性 J. B. Quinn（ 1990）等人提出的 資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 我們是否真想 長期地 在企業(yè) 內(nèi)部制造 某項產(chǎn)品或服務(wù)？如果想的話，我們是否愿意進行 必要的投資 以保持一種 領(lǐng)先的地位？這對保護我們的 核心能力 是否致關(guān)重要？ 如果不是， —— 我們是否 通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅 ，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？ 如果不是， —— 我們能否從一個一流的供應(yīng)商那里 直接購買該項產(chǎn)品或服務(wù) 嗎？隨著需求量和復雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？ 如果不是， —— J. B. Quinn（ 1990）等人提出的 資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗豐富的供應(yīng)商建立一種 合作開發(fā)項目 ？ 如果不能， —— 我們能否達成一種 長期的開發(fā)或購買協(xié)議 ，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識及其他對我們和供應(yīng)商都重要的財產(chǎn)上的所有權(quán)利益？ 如果不是， —— 為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否 擁有或控制一個一流的供應(yīng)商 ？ 如果不能， —— 我們能建立起控制和刺激，以 使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時的成本 嗎？ 例：某航空公司的資源外取策略 西方的航空公司主要完成設(shè)計和組裝兩大環(huán)節(jié)，發(fā)動機則由其他公司生產(chǎn)（如 GE）。 然后，通過與采用高效率供應(yīng)商相比，他們對企業(yè)自己完成活動的成本優(yōu)勢和劣勢進行評估。 供應(yīng)商利潤的 “ 透明化 ” 有利于下游企業(yè) Jurgen Kluge, Reducing COGS: Role of plexity, design, relationships, McKinsey Quarterly, 1997, Number 2 資源外取的活動 0 20 40 60 80 100財務(wù)行政人力信息系統(tǒng)行銷通路制造P e r c e n t ofR e s p on d e n tsOutsourcing: The AMA Survey, AMA Research Reports, 1997 準一體化與準交易 盡管資源外取可以作為一體化的反向運作，但兩者之間存在著相同的內(nèi)容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強調(diào)合作。 重新設(shè)計產(chǎn)品以便減少業(yè)務(wù)單位成本包括開發(fā)、采購、生產(chǎn)和供應(yīng)。 實際的垂直一體化的決策。 抵消啞鈴型企業(yè)帶來的威脅。 需要投資。） 惠普的例子 二十世紀八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一體化。美國的資源外取學會的定義是 “ 資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（ 3rd Party Provider）來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設(shè)計 ” 。 內(nèi)部效率高，適度引入市場化機制。 縱向一體化的成功條件 具有足夠的規(guī)模。 寶鋼等國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)每年都在承受逐年漲價帶來的成本問題。 近年來中國的鋼鐵行業(yè)發(fā)展壯大， 2023年我國超過日本成為世界第一大鐵礦石進口國。 鐵礦石供應(yīng)商主要為巴西的淡水河谷、澳洲的力拓和必和必拓三大巨頭。 為什么縱向一體化會損害靈活性
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