【文章內(nèi)容簡介】 替代：競爭 產(chǎn)業(yè)替代 —— 特殊的企業(yè)之間的產(chǎn)品替代 ?產(chǎn)品功能相同或部分相同 ?主要或關鍵的企業(yè)活動與資源不同 微波治療儀與神燈之間的功能對比 性能 肩周炎 軟組織挫傷 闌尾膿腫 關節(jié)炎 坐 骨神經(jīng)痛 價格 微波 治療機 較 好 較 好 顯 著 較 好 有 效 400元 神燈 一 般 顯 著 無 效 一 般 有 效 4000元 識別替代的步驟 ?列出替代清單 例：打火機的替代物 打火機 火柴 打火機 圓珠筆 例：電子書的替代與互補產(chǎn)品 圖書館的閱覽設備 口袋叢書？ 英語學習用書？ 識別替代的步驟（續(xù)） ?如何使替代清單完整 顧客的需求是什么？ 哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？ 它們的功能是否相近？ ?產(chǎn)品的價值是通過一組性能表現(xiàn)出來的。價值是產(chǎn)品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能 識別替代的步驟（續(xù)） ? 替代產(chǎn)品性能的相近程度 可樂和茶的替代關系 功能 解渴 怡神 口味 清涼 可樂／茶 相似 相似 不同 不同 ? 以上功能有著不同的權重，可樂與茶之間并沒有很強的替代關系。但如果是冰茶，則又不相同了。 價值與價值曲線 旅店的例子 高 低 飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務員的水平 房間設備和舒適度 床的質(zhì)量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價格 Formule 1計劃 廣義替代 ?概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少 ?廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。 —— 波特提出的四種廣義替代： ?二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代； ?產(chǎn)品消耗率的下降； ?顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務； ?顧客購買傾向的變化。 有人開玩笑說真牙和假牙構成替代，這句話對嗎？ 決定替代的因素 ? 相對價值價格比（ relative value verses price，簡稱 RVP） 替代產(chǎn)品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。 相對價值價格比在有些情況下可以計算。 ? 轉換成本 轉換成本越高，越可以減緩替代過程。 ? 顧客的替代欲望（替代傾向） 是顧客需求的變化。 替代過程 市場份額 100% T 時間 替代產(chǎn)品 原產(chǎn)品 0 ? 替代威脅的特點： ? 對行業(yè)而不是對某個產(chǎn)品 ? 不可逆性 (技術進步引起的替代 ) ? 替代研究重點： ?成本結構可改善 ?產(chǎn)品邊際利潤較高。 產(chǎn)業(yè)替代對策 ?替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。 ?如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在一種“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價值價格比可以對替代產(chǎn)品進行替代。 ?歷史性的、不可逆轉的替代 加入到生產(chǎn)替代品的行列。 產(chǎn)業(yè)替代對策 ? 暫時性的或重復性的替代 提高相對價值價格比。 ? 歷史性的、不可逆轉的替代 —— 加入到生產(chǎn)替代品的行列。 ? —— 尋求市場利基（ Niche），繼續(xù)生產(chǎn)原產(chǎn)品。 五種競爭力之三、四：買方和賣方的議價實力 （ Bargaining Power） 影響買方議價實力的因素 ? 產(chǎn)業(yè)集中程度。 ? 后向一體化的能力。如 T型布局；協(xié)助競爭者進入或引入這種威脅。 ? 轉換成本。轉換成本降低買方的議價實力。 ? 差異化程度。轉換成本很多可以來自差異化。 ? 價格敏感性。 產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度 買方此項外購投入在其總成本中的比例 收益水平等會影響買方的價格敏感性。 如果買方和賣方都具有很強的爭價力 ?在飼料工業(yè)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，兩方的爭價力可能是處在中間的產(chǎn)業(yè)的收益水平受到擠壓。 影響買方爭價力的因素 ? 1. 採購的數(shù)量 ? 2. 購買產(chǎn)品的標準化程度 ? 3. 產(chǎn)品佔買方成本結構的比率 ? 4. 買方的獲利能力 ? 5. 產(chǎn)品對買方產(chǎn)品品質(zhì)的貢獻度 ? 6. 產(chǎn)品對買方成本節(jié)約的貢獻度 ? 7. 買方往後整合的能力 ? 8. 市場交易公開程度 商業(yè)合作伙伴研究 (價格談判能力 ) ? 一 .必要性： ? 影響獲利水平，從而影響競爭能 力 。 ? 可能會直接導致行業(yè)內(nèi)直接競爭。 ? 二 .價格談判能力的影響因素： ?； ?； ?； ?； ?； ? 。 T 型生產(chǎn)結構 上 供應商 企 業(yè) 供應商 游 供 貨 自行生產(chǎn) 供 貨 下 企業(yè)生產(chǎn)能力 游 下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。 合理選擇買方和供應商 ?波特：企業(yè)應該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。 波特提出了選擇顧客的以下四項標準 ?顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。 ?顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。 ?內(nèi)在的議價實力：低。 ?供貨成本：合理。 表 2 6 顧客分析清單因 素 企業(yè)的相應能力 顧客需求規(guī)模和增長潛力 1. 需求規(guī)模 2. 增長潛力 企業(yè)相應的發(fā)展能力 1. 企業(yè)的競爭地位 2. 企業(yè)的相應資源與能力 顧客購買決定因素。例如： 1. 品種； 2. 質(zhì)量； 3. 性能 4. 價格； 5. ?? 6. ?? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 購買交易所涉及的因素。例如： 1. 發(fā)貨； 2. 運輸； 3. 貨單處理； 4. ?? 5. ?? 1. 2. 3. 4. 5. 顧客的議價實力： 1. 2. 3. 4. 企業(yè)的議價實力： 1. 2. 3. 4.合理選擇顧客 ?伊丹敬之認為企業(yè)應該同時具有三種顧客： ?能為企業(yè)帶來商譽的顧客 。 ?能為企業(yè)帶來利潤的顧客 。 ?能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客 。 思考題 顧客策略和顧客關系管理 ?客戶關系管理包括：客戶概況分析、客戶忠誠度分析、客戶利潤分析、客戶業(yè)績分析、客戶未來分析、客戶產(chǎn)品分析等一系列內(nèi)容。 ?顧客策略的思想與顧客關系管理（ CRM）是否矛盾 。 采購策略 ?采購策略要回答的問題是： ?第一 ， 企業(yè)如何獲得可靠的原材料 、 零部件供應； ?第二 ， 如何使外部供應源成為企業(yè)競爭力的組成部分 。 基于競爭關系的價格驅(qū)動采購策略 ? 最佳的后向一體化程度 ? 分散購買 ? 促進原材料和部件的標準化，降低供應商的議價力。 ? 防范供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供應商。 ? 評價供應商，根據(jù)評價結果分配采購數(shù)量，對供應商加以控制 主軸：控制供應商的議價力 基于合作關系的采購策略 ? 在供應商與制造商之間經(jīng)常進行有關成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。 ? 實施并行工程。產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進來。 ? 建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題。 ? 供應商和制造商經(jīng)常互訪。 ? 合理的供應商評價方法 主軸：把供應鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中 五種競爭力量之五：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭 影響競爭強度的一般因素 1. 市場需求及波動性 2. 產(chǎn)業(yè)集中度 （ Consolidate） 3. 成本結構 一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。 4. 產(chǎn)業(yè)差異性和轉換成本 5. 退出障礙 產(chǎn)業(yè)的三種形態(tài) 集中 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學家提出了多種度量產(chǎn)業(yè)集中度的指數(shù) ， 如 Herfindahl指數(shù)的計算公式為： H=10000Σ S2i 其中 ， Si是第 i 個廠家的市場份額。 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 ? 產(chǎn)業(yè)競爭結構 圖 ：產(chǎn)業(yè)結構的連續(xù)統(tǒng)一體 幾個企業(yè)處于 支配地位 圖 27 利潤、成本與產(chǎn)業(yè)競爭強度ADBC0 a利潤、成本與產(chǎn)業(yè)競爭強度 圖 :重要的平衡和競爭結構 寡頭壟斷 企業(yè)壟斷的程度 自由競爭 T0 T2 T1 時間 平衡過程 OSTER的解釋 1. 市場的廠商家數(shù)越多 ， 競爭越激烈 ， 彼此合作的機會越少； 2. 競爭廠商的規(guī)模愈平均 ， 競奪愈激烈； 3. 在其它條件不變的情況下 ， 廠商的背景愈相似 ， 越容易設計合作機制獲取超額利潤； 4. 若產(chǎn)業(yè)擁有龐大的特定資產(chǎn) ， 廠商退出成本很高 ， 競奪也愈趨激烈； 5. 若廠商的固定成本高 ， 市場需求的變化又大 ， 就會出現(xiàn) 『 割喉 （ cutthroat）』 式的競爭 。 產(chǎn)業(yè)退出障礙 即企業(yè)從一個產(chǎn)業(yè)撤出時要付出的代價。它是與進入障礙對應的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。 波特列舉了五項產(chǎn)業(yè)退出障礙。 1. 專用性資產(chǎn) 2. 退出產(chǎn)業(yè)的固定成本 3. 戰(zhàn)略牽連 4. 感情障礙 5. 政府與社會的約束 退出 退出？ 障礙與產(chǎn)業(yè)利潤 圖 2 9 進入、退出障礙與產(chǎn)業(yè)利潤 穩(wěn)定的 高風險的 低收益 低收益 穩(wěn)定的 高風險的 高收益 高收益 退出障礙 低 高 進 低 入 障 礙 高 戰(zhàn)略群組分析 ? 1972年， Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。 ?戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個組被稱為一個戰(zhàn)略群。 ?戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結構。 產(chǎn)業(yè)的次結構 戰(zhàn)略群組 戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟 戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量 包括： 規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產(chǎn)品線的寬度）、質(zhì)量水準、品牌知名度、與母公司的關系等等。這些變量或是反映出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，或是已經(jīng)具有的競爭優(yōu)勢，或是競爭優(yōu)勢可能的來源。 戰(zhàn)略分組步驟 ： 1. 選擇重要的戰(zhàn)略變量； 2. 選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨立變量； 3. 繪制戰(zhàn)略分組圖；