【文章內(nèi)容簡介】 7 陳述行為的后果。利用懲罰或獎勵管制行為（例如“如果你表現(xiàn)好的話，我會獎勵你，要不然??） A8 利用操控的憤怒表現(xiàn) 或威脅激發(fā)服從。大叫或威脅“再這么做，我就炒你魷魚?！保ㄈ绻皇遣倏氐呐瓪?，或說話者表現(xiàn)出后悔或提出負面后果，則不予計分） A9 在使他們改進的適當努力已失敗，或在依循適當法律程序處理之后必要時，解雇或擺脫績效不佳者，不會過分猶豫。 團隊合作（ TW ）評量表 層級 行為特征 A 促成團隊合作的強度 A 1 不合作。造成分裂，導致問題產(chǎn)生。 A0 中立。中立、被動、不參與，或不屬于任何團隊。 A1 合作。自愿參與、支持團隊的決定，是個“好的團隊成員”，善盡本分。 A2 分享資訊。不斷提供人們有關群體進展的最新信息，分享所有相關或有用的資訊。 A3 表達出正面的期待。表達出對他人的正面期待。用正面的字眼談論團隊成員。借著訴諸理性展現(xiàn)對他人才智的尊重 A4 懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識，愿意跟他人學習（尤其是下屬 ）。懇求他人提供意見和看法，協(xié)助做成特定的決策或計劃。邀請團隊的所有成員一起為過程奉獻心力。 A5 給予他人動力。公開表現(xiàn)他人表現(xiàn)良好。鼓勵并給予他人動力，讓他們感覺堅強或重要。 A6 團隊結(jié)構(gòu)。采取行動增進友善的氣氛，良好的士氣以及合作。保護并提升群體在外的聲音。 A7 化解沖突。公開團隊里的沖突，并鼓勵或促成有利的沖突解決方案。 B 涉及之團隊規(guī)模 B1 3 — 8 人的小型、非正式群體?？赡馨ㄉ缃换蛴颜x性質(zhì)的群體。 B2 任務小組或暫時性的團隊。 B3 進行中的工作群體或小型部門。如果領導階層的活動并未直接影響其員工的話，則可能包括一群本身是部門負責人的部屬。 B4 整個大型的部門（大約 16 — 50 人） B5 大公司的部門?；蚴钦麄€中型公司。 B6 整個較大型的公司 C 促成團隊合作努力或主動積極的程度 C1 不做任何額外的努力。 C2 采取多過例行公事的行動（多達四次額外的電話、對話或行動）。 C3 付出多過平常的努力（利用自己的時間或長達數(shù)月）。 C4 督促他人采取非例行公事的行動，舉行額外的會議等。（對于同儕，上司或其他組織的人員可評定 此級。但是分派一些個人的行動給部屬，則不可評定此級，除非部屬的行動確實不在其正常工作范圍內(nèi)。涉及部屬之一般性協(xié)助的主動性，則評定為第 3 、 4 級或 5 級。） C5 讓他人也一起付出多過平常的努力。 評定直接受該人員之合作或協(xié)助影響的群體規(guī)模。至于擔任組織較高職位的人員。唯有整個組織或部門的大部分人員都受影響或被提及時，才評估整個組織的規(guī)模。如果主角與一群經(jīng)理人一起工作，則把經(jīng)理人算在內(nèi)。而不是他們所有的部屬。有疑問或資料不清楚時，則評為第三級。 團隊領導 層級 行為特征 A 領導角色的強度 A 1 放棄和退讓。拒絕或無法領導，例如在部屬有需要時，不提供指示或陳述任務。 A0 不適用。工作不需要領導。 A1 掌控會議。掌控會議 — 陳述計劃和目標，控制時間，分配工作等。 A2 通知人們。讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事。確保群體擁有所有必需的資訊。可能為決定說明原因。 A3 公平運用權(quán)威。以公平和平等的態(tài)度運用正式職權(quán)和權(quán)力。 A4 提升團隊績效。運用復雜的策略提升團隊的士氣和生產(chǎn)力（評分注意事項：應該在人與人之間的了解和沖擊與影響上半部分得分的真正復雜案例，在那些分級表當中也應該得分。 A5 照顧群體。保護群體及其與較大組織相比的聲譽，或是整個社區(qū)；取得群體所需的人員、資源、資訊。確保群體的實際需要求得到滿足。此一等級經(jīng)常出現(xiàn)在軍隊或工廠的情況中，但也適用于為專業(yè)或管理部屬取得比較不具體之資源的情況。 A6 將自己定位為領導者。確保他人接受領導的任務，目標，計劃，趨勢，語調(diào)，政策?！敖⒌浞丁?。確保群體任務的完成。 A7 提出令 人折服的遠見。擁有真實的號召力，提出令人折服的遠見，激發(fā)人們對團隊使命的興奮，熱情和承諾。 分析性思考（ AT ）評量表 層級 行為特征 A 分析的復雜度 A0 不適用或無。每件事一來就應付，回應立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解問題。將問題化為簡單的任務或活動清單。 A2 看出基本關系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關系。得出簡單因果關系（ A 導致 B ）或贊成與反對的決定。按照重要程度設定先后次序。 A3 看出多重關系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關系。把復雜的任務有系統(tǒng)地分解成幾個可處理的部分。找出幾個相似的事件原因或幾個行為后果。多半預料到障礙為何，并事先設 想接下來的步驟。 A4 做復雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將復雜的問題或處理過程分解成小部分。利用幾個技巧分解復雜的問題，并加以解決；或得出長串的因果關系。 A5 做非常復雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將多面向的問題或處理過程分解成小部分；利用幾個分析技巧找出幾個解決方案并衡量每個方案的價值。 A6 做極度復雜的計劃或分析。組織、依序排列和分析極度復雜、互相依賴的系統(tǒng)。 B 被提出之問題的大小 B1 關系到一或兩上人的績效 B2 關系到小型工作單位，或關系到中型的銷售，或較大單位績效的一個面向。 B3 關系到一個進行中的問題?？赡苌婕爸行偷墓ぷ鲉挝弧讉€交易或一個非常大的交易。 B4 關系到整體的績效。涉及大型公司的主要部門或一整個小型公司的績效。 B5 關系到長期的績效。涉及到復雜環(huán)境中的主要部門或整家公司。 概念式思考（ CT ）評量表 A 概念的復雜度和原創(chuàng)性 A1 不使用抽象概念。非常具體地思考。 A2 使用基本定理。使用“經(jīng)驗法則”、常識和過去的經(jīng)驗，分辨問題和情況。看到現(xiàn)在和過去情況之間基本的相似處。 A3 辨別模式。觀察到資料中的不一致之處、趨勢和相互關系，或看到現(xiàn)在的情況和過去發(fā)生的事情之間的重大差異。 A4 應用復雜的概念。可應用過去有關不一致之處，趨勢和相互關系的知識，檢視不同的情況。適當?shù)貞貌⑿薷膹碗s的已知概念和方法。 A5 簡化復雜度。把想法、議題和觀察所見歸納為單一要領或清楚的陳述。找出復雜情況當中的關鍵議題。 A6 創(chuàng)造新的概念。明辨問題所在對他人而言并不明顯，而且不是從先前的教育或經(jīng)驗學到的問題和情況。 A7 為復雜的議題創(chuàng)造新的概念。為復雜的問題、情況或機會設計出有用的解釋。形成和測試一個假設情況的多重概念、推理或解釋；或從不相干的領域當中找出復雜資料內(nèi)的有用關系。 A8 創(chuàng)造新的模式。創(chuàng)造解釋復雜情況或問題的新模式或理論，并讓不一致的資料變成一致。 技術 / 專業(yè) / 管理的專業(yè)知識 層級 行為特征 A 知識的深度 A 1 原始的。從事通常幾小時到幾天時間即可學會的簡單、重復性工作。如：不需要技能的粗工，清潔工。 A0 初級職業(yè)性質(zhì)。從事通常遵循一定順序，需要幾周到幾個月時間才能做完全上手的各種工作。如：半技能的工匠，初級行政職務 A1 職業(yè)性質(zhì)。從事需要些許計劃和組織，才能有效率完成的各種工作；通常需要中學教育程度或同等學歷，以及半年到兩年的經(jīng)驗。如：存貨控管、技術支援，秘書工作，放款和收款活動，后勤協(xié)調(diào)，電腦操作。 A2 高等職業(yè)性質(zhì)。以高等技能 從事多重，復雜的工作，需要仔細計劃和組織才能得到最后結(jié)果。通常需要特殊課程訓練或大約 2 — 4 年的工作經(jīng)驗。如：技術人員，行政主管，領班。 A3 基本專業(yè)性質(zhì)。提供專業(yè)或管理服務（如設計和執(zhí)行正式計劃或政策，提供領導和專家建議給其他經(jīng)理人和專業(yè)人士）。通常需要大學或初級專業(yè)學位之類的正式教育或同等學歷；或是幾年實際工作經(jīng)驗得到的高等職業(yè)技能。如；會計師，工程師，化學家，律師，小主管，銷售主管。 A4 適用的專業(yè)性質(zhì)。提供高度先進或?qū)ｉT化的專業(yè)或管理服務。通常需要很長時間的訓練（如畢業(yè)學位；碩士、博士、 JD ） ，之后經(jīng)過幾年在專門或技術領域的實際工作經(jīng)驗。如外科敬重，總經(jīng)理，部門負責人，資深營運經(jīng)理。 A5 專業(yè) / 專門能力?；镜墓ぷ鞒晒牵罕灰暈榻M織內(nèi)一個技術或?qū)I(yè)領域的權(quán)威，具有專門知識或技術的領導地位。如資深科學家，總經(jīng)理 ，人事總監(jiān)，執(zhí)行長。 A6 超群權(quán)威。在異常復雜專業(yè)或科學領域當中，全國 / 國際公認的權(quán)威。 技術 / 專業(yè) / 管理的專業(yè)知識 層級 行為特征 B 管理專門知識的幅度 B1 無。無須擔負協(xié)調(diào)或監(jiān)督他人工作之責任的個別貢獻者。 B2 同性質(zhì)的工作單位 / 功能路線。一個員工從事類似活動之工作單位的第一線主管（如一個生產(chǎn)，行政或?qū)I(yè)工作群體的主管；區(qū)域銷售經(jīng)理；零售商店部門）工作人員；整合相關工作人員的服務團隊；在同性質(zhì)單位內(nèi)的領導人 B3 部門 / 不同性質(zhì) / 交叉職務。 路線：管理幾個由下屬于管負責的工作單位 工作人員：負責對一個業(yè)務單位有影響的職務，如財務，人力資源 團隊：管理成員來自幾個工作單位的團隊。 B4 幾個部門 / 不同性質(zhì)的工作單位 路線：管理一個由下屬主管負責的工廠、區(qū)域或分部，包括幾個部門或職務。 工作人員：整合幾個工作人員的 職務 團隊：協(xié)調(diào)由下屬主管負責的大型多重學科團隊。 B5 大范圍 —— 業(yè)務單位 路線：管理一個業(yè)務單位，一個分公司內(nèi)的子公司或群體，中型公司的執(zhí)行長。 工作人員：負責一個職務，如 VP 財務，行銷，人力資源 團隊：在業(yè)務單位層級上管理主要計劃或產(chǎn)品，協(xié)調(diào)研發(fā)、生產(chǎn)、財務、行銷、人力資源 B6 大范圍 —— 分公司、策略性的業(yè)務團體 資訊收集評量 層級 行為描述 0 除了已經(jīng)給的資料，完全沒有收尋任何有關情境額外的訊息 1 對有利的人立刻直接詢問一些相關的問題（這些人有可能不是曾出現(xiàn)過但相關的人），咨詢有用的來源，甚至不怕險阻。表現(xiàn)優(yōu)異的人通常會在行動之前，花一點時間匯集有利的資料 2 個人的調(diào)查，直接去觀察現(xiàn)場，如工作，機艙，顧客裝置情況，申貸人的業(yè)務，教室內(nèi)學生的作業(yè)，或其他工作相關的情況，現(xiàn)場的觀察會比較接近于問題的察覺。 3 挖掘真象，借由一連串的深入詢問可以探知情況及問題的核心 4 接觸其他的渠道或?qū)ο?，獲得他們的觀點，背景資料及經(jīng)驗 5 研究，在一特定期間，經(jīng)過一項有系統(tǒng)的方法獲得資料或回饋，或經(jīng)由正式研究渠道。 6 使用自己的持續(xù)不間斷的機制來收集資訊，可能基于對某項資料的興趣與偏好。 7 與其他的人加入一起非正式探訪資訊。 自我控制 等級 行為描述 A 1 失去自控 。 個人情緒影響到工作效果，表現(xiàn)出受挫或其他消極情緒，不合適宜的表達情感，個人的情緒不恰當?shù)挠绊懙礁綄俟?、同事及客戶，或在壓力狀態(tài)下崩潰。 A0 逃避壓力 。 對能引起消極情緒的人和事盡量避開 。 A1 抵制誘惑 。 對那些會使自己采取不恰當或過于沖動的行為的誘惑進行抵制 。 A2 控制情緒 。 感覺到很強烈的憤怒、沮喪或壓抑，雖然能控制這些情緒，但不采取建設性的行動。 A3 反應平靜 。 感覺到很強烈的憤怒、沮喪的情緒，能夠控制這些情緒，而 且可以相當平靜地進行討論或進行其他工作。 A4 有效處理壓力 。 使用一定的技巧控制個人的反應，抑制情緒的發(fā)作，能有效地處理所面臨的壓力。 A5 建設性的反應 。 能控制強烈的情緒或其他壓力，采取建設性的行動解決問題的根源 。 A6 使他人平靜 。 在有一定壓力形勢下，能控制自我情緒并同時能平靜其他人的情緒。 自 信 等級 行為描述 A 自信強度 A 1 無能 。 自稱缺乏自信，懷疑自己的能力。 A0 無用 。 躲避挑戰(zhàn)，缺乏自信，寧愿服從他人 。 A1 行動自信 。 能獨立的做出決定，工作無需不斷的監(jiān)督 。 A2 好自我表現(xiàn) 。 不顧他人或非本領域權(quán)威的反對，仍能做出決定并實施。 A3 以自己的行動表明自信 。 把自己當作專家，樂于把自己的能力與別人作比較，把自己當做判斷標準，認為自己是理所當然的代表，是事物的主要行動者、促進者和發(fā)起者。 A4 證明自信 。 在沖突中能清楚表明自己的立場，能用行動支持或證明言辭中的自信。 A5 勇于接受挑戰(zhàn) 。 對于有挑戰(zhàn)性的工作分配，感到高興和興奮，希望負擔額外責任；對管理層或客戶能技巧而禮貌地表達自己的不同意見，在與上級的沖突中能清楚而自信地陳述自己的立場 。 A6 置身于極具挑戰(zhàn)性的環(huán)境中 。 直率的面對管理層和客戶，選擇最具挑戰(zhàn)性的任務。 靈 活 性 等級 行為描述 A 改變廣度 A 1 頑固堅持自己的觀點 / 策略 / 方法 。 盡管存在明顯的問題，仍堅持自己的觀點，認識不到他人觀點的正確性。 A0 總是遵循程序 。