【文章內(nèi)容簡介】 ?歪曲性行為 ?平均性行為 ? 績效考核中的誤區(qū)（ 1） ? 暈輪效應(yīng)。一員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對總體作出評價。 ? 邏輯錯誤。使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進(jìn)行評價。 ? 近期誤差。以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對整個績效考核周期作出評價。 ? 首因效應(yīng)。根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對整個績效考核周期作出評價。 ? 績效考核中的誤區(qū)（ 2） ? 對比效應(yīng)。考核主體將員工跟自己對比，與自己相似的給高分，與自己不同的就給予較低的評價。 ? 溢出效應(yīng)。根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評價。 ? 寬大化傾向。放寬標(biāo)準(zhǔn)，給所有人的考核成績都高。 ? 嚴(yán)格化傾向。 ? 中心化傾向。 ? 克服誤區(qū)的方法 ? 建立完善的績效目標(biāo)體系 ? 選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w ? 選擇合適的考核方法 ? 對考核主體進(jìn)行評價 ? 應(yīng)對評估中問題的對策 面 談 提高評估技能 強(qiáng)制 分布 提高評估剛性 潛在合同 對 策 ? ?減少誤差的實施 ?對工作中的每一方面進(jìn)行評價 ， 而不是只作 籠統(tǒng)評價； ?評估人的觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評估人的工作上 ，而不要太過注重其他方面； ?在評估表上不要使用概念界定不清的措詞； ?一個評估人不要一次評估太多員工； ?對評估人和被評估人都要進(jìn)行必要的培訓(xùn) 。 ? 三、反饋階段 ? 績效考評結(jié)果反饋就是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結(jié)果。 ? 考評結(jié)果的反饋具有兩個主要特征： ? 一是信息，即向員工傳遞相關(guān)的信息。二是激勵和警醒，促使員工對上一階段工作進(jìn)行回顧，對被肯定的，使他獲得動力；而對不足的，使他反省并加以改正。 ? 考評反饋的四個階段： ? 一是“反饋的知覺”。員工對反饋得到的信息進(jìn)行某種組合和解釋，并檢索出重要的信息。 ? 二是“接受反饋”。接受信息的員工認(rèn)為，反饋信息正確地描述自己的工作情況和成績，或者公正客觀地指出了自己工作的不足。 ? 三是“行為意向”。所謂“有則改之，無則加勉”，員工根據(jù)反饋信息，決定是否保持或增強(qiáng)那些被考評為有效的行為，改變或消除那些無效的、不良的行為。 ? 四是“意向反思”。即根據(jù)績效反饋的結(jié)果，重新審視和訂立自己的新目標(biāo)。 ? 績效考評申訴流程 員工不滿考評結(jié)果，提交申訴書 申訴處理 是 否 協(xié)調(diào)解決，申訴反饋 再次評審 員工是否滿意？ 申訴評審 申訴受理 ? 考核面談 這樣的人 怎么談 ?優(yōu)秀的下級 ?一直無明顯進(jìn)步的下級 ?績效差的下級 ?年齡大、工齡長的下級 ?過分雄心勃勃的下級 ?沉默內(nèi)向的下級 ?發(fā)火的下級 ?鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿 ?開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識不足 ?具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個人問題 ?尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意 ?耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成 ?耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見 ?耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析 反饋階段 ? 高 骨干型 核心型 低 僵化型 問題型 低 高 工作績效 變化發(fā)展的潛力 員工績效狀況分布 四、運(yùn)用階段 ? ? 1．核心型員工 ? 這部分員工既有很高的工作績效，又有很大的發(fā)展?jié)摿ΑＫ麄兪瞧髽I(yè)的核心人才。盡管這部分核心人才很可能只占企業(yè)或部門全部員工總數(shù)的一小部分，但是他們的績效卻占據(jù)了企業(yè)或者部門總績效的相當(dāng)大的部分。而且這部分核心型的員工還代表著企業(yè)將來的發(fā)展，他們將在企業(yè)的發(fā)展中繼續(xù)扮演十分重要的角色。換句話說，核心型員工的工作績效，在某種程度上決定著企業(yè)未來的績效。 ? 2．骨干型員工 ? 骨干型員工也有很高的工作績效，但是，他們卻沒有多少發(fā)展的潛力。他們能夠很好地完成企業(yè)交給他們的任務(wù)，達(dá)到自己的工作目標(biāo)，但是他們在工作中卻沒有什么創(chuàng)新和開拓。這部分員工在企業(yè)中為數(shù)不少，承擔(dān)著企業(yè)大量的日常工作。因此，企業(yè)在未來的發(fā)展中，始終保持這部分員工的高工作績效，也是十分重要的。 ? ? 3．問題型員工 ? 問題型員工在績效評估中表現(xiàn)出來的工作績效很低，存在著這樣或那樣的問題。但是這不等于這部分員工的績效沒有改善的余地。這部分員工具有一定的變化和發(fā)展的潛力，如果企業(yè)能夠在人力資源管理工作中幫助他們解決問題，提供一定的發(fā)展條件，并且予以一定程度的激勵，這部分員工的績效就有可能變低為高。由于在任何企業(yè)或部門都存在問題型的員工，因此，做好問題型員工的績效轉(zhuǎn)換工作，提高企業(yè)或者部門的總體績效，也是績效評估之后，企業(yè)人力資源政策和人力資源管理工作所要解決的問題。 ? 4．僵化型員工 ? 僵化型員工一方面工作績效很低，另一方面，在未來又沒有什么可能去改進(jìn)他們的績效。也就是說，他們處于低績效的僵化狀態(tài)。其中許多人根本不能適應(yīng)崗位的基本要求 也有一部分人出現(xiàn)道德敗壞、違法亂紀(jì)等問題。盡管這部分僵化型員工在企業(yè)中為數(shù)不多，但他們卻往往在企業(yè)人力資源管理中耗費(fèi)大量的時間精力。對于僵化型員工的分析和人力資源管理決策，也是績效評估之后必須要做的工作。 ? 四、運(yùn)用階段 ? 績效考核結(jié)果的運(yùn)用包括兩個層次的內(nèi)容： ? 一是直接根據(jù)績效考核結(jié)果做出相關(guān)的獎懲決策； ? 主要體現(xiàn)在兩個方面：一是工資獎金的變動；二是職位的變動。 ? 二是對績效考核的結(jié)果進(jìn)行分析，從而為人力資源管理其他職能的實施提供指導(dǎo)或依據(jù)。 ? 工作成績 工作態(tài)度 工作能力 60 40 30 30 40 30 50 20 獎 金 提 薪 晉 升 考核結(jié)果的運(yùn)用 ? ?上司或管理者的責(zé)任 ， 考核要素之一 。 ?教育 、 指導(dǎo)和培養(yǎng)部下的過程 （ “ 在崗培訓(xùn) ” ） 。 ?培訓(xùn)部門制定和實施培訓(xùn)計劃的依據(jù) 。 考核結(jié)果的運(yùn)用 考核與培訓(xùn) ? ? 1．幫助員工增進(jìn)下一輪工作的績效 ? 在本年度績效評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定或者修訂下一年度的總體工作計劃以及工作績效目標(biāo)。同時還要沿著企業(yè)和部門的人力資源管理體系的渠道，推進(jìn)部門乃至全體員工重新制定新的工作績效目標(biāo)。除此之外，企業(yè)還要明確完成新目標(biāo)的舉措和方法，幫助員工解決相關(guān)問題，保證下一輪的工作目標(biāo)得以實現(xiàn)。 ? ? 2．實施各項人事政策 ? 根據(jù)績效評估的結(jié)果及其分析研究，對不同績效類型的員工采取不同的人事政策。對于核心型的員工，應(yīng)當(dāng)予以相