戰(zhàn)略分析與規(guī)劃研討講義(編輯修改稿)
2025-01-19 19:09 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ? 成為英雄領(lǐng)袖有兩個(gè)必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)，英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；相反，英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過(guò)自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。 ? 華為總裁任正非是一個(gè)敢于自我否定，并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。 ? 人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本，人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長(zhǎng)。 戰(zhàn)略思考 戰(zhàn)略思考（五） 我們?nèi)绾未蛟靸r(jià)值鏈？ ? 我們應(yīng)該知道服務(wù)營(yíng)銷的目的性是價(jià)值分享的可能；我們要始終如一交付價(jià)值，公司必須能夠?qū)漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價(jià)這一完整的業(yè)務(wù)流程中關(guān)注價(jià)值交付。 ? 相對(duì)于 3100億美元的數(shù)據(jù)而言，沃爾瑪真正讓業(yè)界動(dòng)心的是這樣的一組數(shù)據(jù)：寶潔、可口可樂(lè)、卡夫等公司的產(chǎn)品，超過(guò) 10％是通過(guò)沃爾瑪銷售的；全美國(guó)兒童的圣誕節(jié)玩具超過(guò) 30％是從沃爾瑪購(gòu)買的，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)惟一的客戶就是沃爾瑪，沃爾瑪所代表的正是消費(fèi)者和供應(yīng)商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關(guān)鍵。 ? 把分享價(jià)值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，不斷的超越自己，你才能夠真正的服務(wù)目標(biāo)顧客， 你也才真正具有競(jìng)爭(zhēng)力，你也才能夠回到經(jīng)營(yíng)的根本目的上，那就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 戰(zhàn)略思考 戰(zhàn)略思考（六） 我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)無(wú)區(qū)域經(jīng)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)全球化？ ? 全球化不是靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而是敢于走出去，靠企業(yè)的綜合實(shí)力！ ? 達(dá)爾文在 《 物種起源 》 一書中的一段話 ：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的?！比蚧褪俏覀儽仨氝m應(yīng)的變化。” 戰(zhàn)略思考 戰(zhàn)略思考（七） 我們以什么來(lái)打造產(chǎn)品與技術(shù)？ ? 記得有人問(wèn)邁克爾 .波特，亞洲跨國(guó)企業(yè)與全球跨國(guó)企業(yè)有什么不同，他回答說(shuō)亞洲跨國(guó)企業(yè)比較關(guān)心錢從哪里來(lái)，錢到哪里去；全球跨國(guó)企業(yè)比較關(guān)心產(chǎn)品從哪里來(lái)，產(chǎn)品給誰(shuí)用。 ? 如果比較三星和海爾，我們知道海爾還有很大的距離，雖然我們生活在一個(gè)龐大的市場(chǎng)當(dāng)中。究竟是什么元素讓我們的企業(yè)無(wú)法成為布局者而只能夠在競(jìng)爭(zhēng)中苦苦掙扎？也許很多人會(huì)從不同的角度來(lái)回答問(wèn)題，但是我們總是會(huì)找到一個(gè)關(guān)鍵元素，因?yàn)檫@個(gè)元素就改變根本的格局，那么這個(gè)元素就是“產(chǎn)品”。產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)而言，產(chǎn)品即使企業(yè)的進(jìn)入市場(chǎng)前提條件，又是企業(yè)存活市場(chǎng)的根本原因，如果沒(méi)有產(chǎn)品，企業(yè)就沒(méi)有了與顧客交流的平臺(tái)，沒(méi)有產(chǎn)品企業(yè)也就沒(méi)有了在市場(chǎng)中存在的理由。 ? 我們?cè)诨卮鹌髽I(yè)能夠生存的理由的時(shí)候，排在第一位的理由就是： 企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務(wù)）。所以能夠帶領(lǐng)企業(yè)離開(kāi)惡性競(jìng)爭(zhēng)的第一個(gè)選擇的方向：專注于產(chǎn)品生命力。 戰(zhàn)略思考 戰(zhàn)略思考（八） 我們以什么方法來(lái)治理公司？ ? 董事會(huì)的權(quán)力結(jié)構(gòu)在一百多年的時(shí)間里經(jīng)歷了三次大的變化。 ? 董事會(huì)的組成原則發(fā)生了根本的改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分由其他公司的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和大學(xué)教授擔(dān)任，所以整個(gè)董事會(huì)實(shí)際上是個(gè)專家集團(tuán)，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識(shí)、信息和經(jīng)驗(yàn)，這些無(wú)形財(cái)產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人?？纯匆恍┏晒Φ亩聲?huì)構(gòu)成，各公司內(nèi)聘董事和外聘董事的比例是：美國(guó)運(yùn)同是 2： 14；英特爾是 4： 7；可見(jiàn)外聘董事在董事會(huì)中占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。也正是這樣的結(jié)構(gòu)，保證了公司的決策的理性。 ? 只有偉大的董事會(huì)才能造就偉大的公司。 戰(zhàn)略思考 哪些問(wèn)題 值得 我們 關(guān)注 ？ ? 業(yè)績(jī)報(bào)告 ?KPI 1 ?驅(qū)動(dòng)力 ?根本原因 ?～～～ ?戰(zhàn)略方向 ?企業(yè)機(jī)制 ?職業(yè)化團(tuán)隊(duì) 戰(zhàn)略思考 七、我們需要怎么樣的未來(lái)？ （季度檢討，一年報(bào)告 /修正） 愿景 使命 價(jià)值觀 目標(biāo)與衡量指標(biāo) 主要戰(zhàn)略的選擇與組合 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃 企業(yè)未來(lái)境界 業(yè)務(wù)定義范圍 企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念 目標(biāo)實(shí)施績(jī)效 戰(zhàn)略決策綱要 具體行動(dòng)安排 目 標(biāo) 制 定 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 我們的愿景（二） 中國(guó)最具規(guī)模的 建材行業(yè)品牌集成服務(wù)商！ 整合 建材行業(yè) 產(chǎn)業(yè)鏈 多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 自有品牌占有率 30%以上 最具競(jìng)爭(zhēng)力的 無(wú)區(qū)域
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