【文章內(nèi)容簡介】 、戰(zhàn)略 擬定戰(zhàn)略之前，要先知道身在何處？ …… 顧林納 (Larry Greiner) 的組織成長模型 “在某一階段有效的管理慣例，也許會(huì)導(dǎo)致下一階段危機(jī)的出現(xiàn)。 ” 組織成長五階段模型 階段 5 年輕 組織年齡 成熟 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 缺乏領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī) 衰退 繼續(xù)成熟 提高效率 , 小公司思維 組織規(guī)模 大 小 因創(chuàng)意而成長 缺乏自治的危機(jī) 缺乏控制的危機(jī) 官僚作風(fēng)的危機(jī) 因指導(dǎo)而成長 因授權(quán)而成長 因協(xié)調(diào)而成長 因 合作 而成長 成長五階段的管理方式 項(xiàng)目 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 管理重點(diǎn) 生產(chǎn)與銷售 作業(yè)效率 市場擴(kuò)展 組織的鞏固 解決問題與 創(chuàng)新 組織結(jié)構(gòu) 非正式 集權(quán)與功能 單位 分權(quán)與地區(qū) 單位 直線 幕僚與產(chǎn)品單位 團(tuán)隊(duì)與矩陣 結(jié)構(gòu) 高階經(jīng)理管理風(fēng)格 個(gè)人主義與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向 指導(dǎo) 授權(quán) 監(jiān)督考核 合作參與 控制制度 市場結(jié)果 標(biāo)準(zhǔn)與成本 中心 報(bào)告和利潤 中心 計(jì)劃和投資 中心 共同設(shè)定的 目標(biāo) 管理者的主要報(bào)酬 股權(quán)擁有 薪資和獎(jiǎng)賞的增加 個(gè)人紅利 利潤分享和股票購買權(quán) 團(tuán)隊(duì)紅利 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略可視為一種 變革 過去的戰(zhàn)略能不能解決將來的課題？（環(huán)境、資源、機(jī)會(huì)、威脅） 變革源于： –戰(zhàn)略不匹配感 （驅(qū)動(dòng)力） 企業(yè)現(xiàn)狀 ——— → 戰(zhàn)略意圖 –資源不平衡感 （擴(kuò)張力） 現(xiàn)有資源 /專長 ——— → 未來資源 /專長 （核心能力） …… 哈默和普拉哈拉德， Gary Hamel , 《 競爭大未來 》 ， 1989 創(chuàng)造 /消除 核心能力 哈默和普拉哈拉德，哈佛商業(yè)評論， 1990 – 核心能力 ≠ 產(chǎn)品 – 核心能力 ≠ 優(yōu)勢 核心能力＝ （人 +科技 /技術(shù) +知識 /觀念 +經(jīng)驗(yàn) /關(guān)系 +組織架構(gòu) +系統(tǒng) /制度 /流程 +企業(yè)文化） 過去的經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品與市場成長理論 （ Ansoff， 1968） 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多元化 （相關(guān)或非相關(guān)） 產(chǎn)品 市場 現(xiàn)有的 新的 現(xiàn)有的 新的 產(chǎn)品與市場成長理論 市場滲透 ：把量增加 市場開發(fā) ：先占先贏 產(chǎn)品開發(fā) ： – 投入大 /周期長（變數(shù)、收入？） – 沒有反饋（接受、承受、競爭者、快慢？） – 成功了，還需要市場戰(zhàn)略考驗(yàn) – 成功了，不一定是老大 多元化 ：四個(gè)要素（缺一不可） – 行業(yè)吸引力 – 成長性 – 利潤 – 競爭優(yōu)勢 過去的經(jīng)營戰(zhàn)略 波特的一般化戰(zhàn)術(shù) （ M. E. Porter， 1985） 全面 成本領(lǐng)導(dǎo) 全面 差異化 低成本 專門化 差異性 專門化 競爭優(yōu)勢 競爭范圍 低成本 差異化 寬廣 狹窄 波特的一般化戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略是一種理性的過程，分析的過程。 競爭優(yōu)勢： 比同行有更多的利潤 –低成本 –差異化 ：價(jià)值＞價(jià)格 –專門化 ：價(jià)值＞價(jià)格 –速度 –附加價(jià)值 ：期望值 過去戰(zhàn)略的選擇依據(jù) 英國戰(zhàn)略學(xué)家理查德 努梅特 （ Richard Rumelt）認(rèn)為一個(gè)好的戰(zhàn)略，要符合以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： – 一致性： … – 協(xié)調(diào)性： … – 優(yōu)越性： … – 可行性： … 過去的戰(zhàn)略是否有對癥下藥？ 過去的戰(zhàn)略是否有貫徹到底？ 企業(yè)經(jīng)營的五個(gè)階段 創(chuàng)業(yè)期 → 切入點(diǎn)？ 維持期 → 支撐點(diǎn)？ 發(fā)展期 → 成長點(diǎn)？ 轉(zhuǎn)型期 → 突破點(diǎn)？ 永續(xù)經(jīng)營 → 長青點(diǎn)？ 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 大環(huán)境分析 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 – G：地理上 – P：政治法律上 – E：經(jīng)濟(jì)上 – S：社會(huì)文化上 – T：科技、技術(shù)上 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 G： 地理上 – 地理位臵、自然、地形、氣候、基礎(chǔ)設(shè)施、交通 – 營業(yè)地點(diǎn)、原料、周遭環(huán)境、停車位 – 歷史淵源、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、集群現(xiàn)象 P：政治法律上 – 國內(nèi)政治、政局、政治制度、穩(wěn)定性、法律法規(guī)、政策 – 國際政治、國際關(guān)系、國民意識、國際沖突（恐怖主義？） GPEST外部宏觀環(huán)境分析 E： 經(jīng)濟(jì)上 – GNP、 GDP、人均收入、匯率、利率、成長率、失業(yè)率、通膨率、儲(chǔ)蓄率 – 可支配所得、貧窮率、財(cái)富分配 S：社會(huì)文化上 – 宗教、歷史、價(jià)值觀、種族 – 人口結(jié)構(gòu)、分布、年齡、收入、家庭 – 教育、生活形態(tài)、格調(diào)、時(shí)尚與輿論 T：科技、技術(shù)上 – 產(chǎn)品技術(shù)、流程技術(shù)、新科技、自動(dòng)化、電腦化、替代品多 外部宏觀環(huán)境分析性質(zhì) 有利 vs 不利 重要 vs 不重要 長期 vs 短期 高發(fā)生概率 vs 低發(fā)生概率 可控 vs 不可控 相關(guān)的問題和思考 大環(huán)境有何變化 為什么變化 變化的根本性 /暫時(shí)性 對產(chǎn)品與市場有何新要求 書報(bào)、雜志、人、交易會(huì) 現(xiàn)有產(chǎn)品市場會(huì)受影響嗎 如何應(yīng)變 有何機(jī)會(huì)和威脅 如何掌握機(jī)會(huì)，應(yīng)付威脅 大趨勢 社會(huì)趨勢 消費(fèi)趨勢 經(jīng)營趨勢 信息方便：由賣方市場 → 買方市場 經(jīng)營趨勢 速度革命加快 創(chuàng)造便利措施 客層區(qū)分顯明 選擇豐富多樣 生活形態(tài)改變 折扣競爭趨烈 提高附加價(jià)值 顧客服務(wù)至上 技術(shù)不斷創(chuàng)新 品質(zhì)需求提升 Robert B. Tucker January 1, 1991 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 波特五力模型 把企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來 幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度集中于企業(yè)的內(nèi)部 來自現(xiàn)有競爭者的競爭 分析條件： – 競爭者多，規(guī)模與競爭力均相等 – 產(chǎn)業(yè)成長緩慢，部分競爭者企圖擴(kuò)大不惜一戰(zhàn) – 產(chǎn)品和服務(wù)差異很小 – 客戶的轉(zhuǎn)換成本很低 – 固定成本很高 – 產(chǎn)品壽命短，容易過時(shí) – 產(chǎn)量若要增加必須一次增加很多 – 退出產(chǎn)業(yè)的障礙很大 – 競爭者的戰(zhàn)略、來歷和個(gè)性大不相同 – 現(xiàn)有產(chǎn)品具重要戰(zhàn)略價(jià)值 競爭對手的分析 競爭對手 潛在進(jìn)入者的威脅 分析條件： – 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 – 產(chǎn)品差異化 – 資金需求 – 轉(zhuǎn)換成本很低 – 取得銷售渠道 – 現(xiàn)有競爭者的報(bào)復(fù)程度 – 政府的政策 – 規(guī)模以外的成本因素。例如：專利技術(shù)、原料來源、政府補(bǔ)助、較佳地點(diǎn)、低成本資產(chǎn) – 學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)曲線 – 進(jìn)入的阻擋價(jià)格 – 產(chǎn)業(yè)吸引力、報(bào)酬力、競爭力 替代品的威脅 分析條件： – 產(chǎn)品本身容易被替代（或是品牌替代） – 產(chǎn)品“服務(wù)”的價(jià)值 – 產(chǎn)品的環(huán)境友善性 – 替代品的價(jià)格與品質(zhì)有不斷改進(jìn)的趨勢，而可能淘汰原有產(chǎn)品 – 替代品乃賺取高利潤的產(chǎn)業(yè)所供應(yīng) – 替代品提供購買者或使用者較高的利益或價(jià)值 – 購買者的轉(zhuǎn)換成本低 – 消費(fèi)替代品的技術(shù)性突破和相關(guān)產(chǎn)品的改良 供應(yīng)商的談判力 分析條件： – 少數(shù)幾家大型供應(yīng)商主宰供應(yīng)市場 – 供應(yīng)商的產(chǎn)品是獨(dú)特的 – 購買者的轉(zhuǎn)換成本很高 – 供應(yīng)商擁有全部情報(bào) – 供應(yīng)商很容易向前整合而進(jìn)入購買者的產(chǎn)業(yè) – 購買者不是供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)的重要顧客 – 供應(yīng)商的產(chǎn)品是購買方的重要投入品 購買者的談判力 分析條件： – 購買者的數(shù)目比銷售者少 – 購買量很大 – 所購的產(chǎn)品沒有多大差異，規(guī)格不多 – 購買產(chǎn)品的價(jià)值占購買者成本相當(dāng)重要的比例 – 所購產(chǎn)品的品質(zhì)不太重要，價(jià)格較重要 – 重要替代品或供應(yīng)商容易找到 – 購買者容易向后整合而進(jìn)入供應(yīng)者產(chǎn)業(yè) – 轉(zhuǎn)換成本低 – 購買者擁有全部情報(bào) 波特產(chǎn)業(yè)分析的重點(diǎn) 同時(shí)考慮現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者的因素，促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，保持活力 引進(jìn)替代品觀念，讓企業(yè)更注重產(chǎn)品開發(fā)，延長企業(yè)生命 有助于企業(yè)認(rèn)清面對的競爭實(shí)質(zhì)、相對優(yōu)勢與弱勢 波特產(chǎn)業(yè)分析的局限 不適用于壟斷型行業(yè) 忽略產(chǎn)品的生命周期 未考慮到更大的宏觀因素 忽略短期因素的影響 缺乏動(dòng)態(tài)分析 沒有考慮互補(bǔ)企業(yè)的影響 競爭從靜態(tài)向動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變 動(dòng)態(tài)競爭是指競爭優(yōu)勢存在，但難于保持的狀態(tài) 動(dòng)態(tài)競爭的推動(dòng)力 經(jīng)濟(jì)國際化 可以導(dǎo)致資源更加容易地跨國流動(dòng) 市場全球化 正在消除各種市場進(jìn)入的障礙 技術(shù)創(chuàng)新速度的加快 大大地提高老企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的難度和新企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越的容易程度 信息、通信和運(yùn)輸技術(shù)的現(xiàn)代化 提高了企業(yè)學(xué)習(xí)、模仿和互動(dòng)的速度 動(dòng)態(tài)競爭的影響 使競爭對手之間越來越難于形成默契 動(dòng)態(tài)競爭也是受市場，特別是消費(fèi)者的取向所推動(dòng)的 動(dòng)態(tài)競爭受到那些深信達(dá)爾文進(jìn)化論思想的影響（弱肉強(qiáng)食、適者生存） 動(dòng)態(tài)競爭的改變 動(dòng)態(tài)競爭條件 – 競爭優(yōu)勢的可保持性降低 – 制定競爭戰(zhàn)略所關(guān)注的重點(diǎn)是：競爭互動(dòng) （例如對手的快速反擊） 靜態(tài)競爭條件 – 競爭優(yōu)勢的可保持性比較高 – 制定競爭戰(zhàn)略所關(guān)注的重點(diǎn)是：行業(yè)選擇和定位 動(dòng)態(tài)競爭的應(yīng)變 通過獲取連續(xù)的短暫優(yōu)勢而建立持久優(yōu)勢： – 自動(dòng)過時(shí) – 模仿和學(xué)習(xí) – 改變游戲規(guī)則 – “互動(dòng)”代替“行動(dòng)” ：在互動(dòng)中尋求暫時(shí)優(yōu)勢 企業(yè)的規(guī)模 反應(yīng)的速度 – 制造障礙 – 適度反擊 → 掠奪性定價(jià)的撇脂策略（價(jià)格歧視） 反應(yīng)的質(zhì)量 反應(yīng)的創(chuàng)新性 – 先入為主 – 為難后人 – 建立規(guī)則 – 破壞規(guī)則 → 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以維持規(guī)則 動(dòng)態(tài)競爭的基本規(guī)律 形成完全競爭，無人擁有 優(yōu)勢而且超常的 利潤是不存在的 產(chǎn)生強(qiáng)大的成員或全 球聯(lián)盟來創(chuàng)造平衡競爭 企業(yè)建立資本實(shí)力 以擠跨小企業(yè) 導(dǎo)致的情況 競爭第四領(lǐng)域 （資本實(shí)力） 創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng) 新的風(fēng)險(xiǎn)太大、代價(jià)昂貴 企業(yè)通過創(chuàng)新而 躍入新行業(yè) /市場 導(dǎo)致的情況 競爭第二領(lǐng)域 （時(shí)機(jī) /秘訣） 企業(yè)在價(jià)格和質(zhì) 量上進(jìn)行競爭 高質(zhì)量、低價(jià)格的商品 導(dǎo)致的情況 競爭第一領(lǐng)域 （成本 /質(zhì)量） 企業(yè)試圖抬高進(jìn)入 /模 仿障礙以限制競爭者 企業(yè)建立力量摧毀 其它競爭者的要害 導(dǎo)致的情況 競爭第三領(lǐng)域（建立進(jìn)入或?qū)W習(xí)障礙） 戰(zhàn)略管理小組案例 案例： 格蘭仕招惹是非 分組討論： 1．格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的理由是什么？ 2．請你評價(jià)格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的選擇是否正確？ 3．格蘭仕以空調(diào)的進(jìn)入時(shí)機(jī)是否恰當(dāng)？進(jìn)入方式是否合適？ 分析角度：格蘭士進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境） 列出關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)和威脅 小組辯論：（ A、 C、 E組正方， B、 D組反方） 你認(rèn)為格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)成功或失敗 ? 第三講 戰(zhàn)略分析 2 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 領(lǐng)導(dǎo)人的分析 辨識核心競爭能力 競爭定位分析 定位： – 市場定位 市場分析 – 市場細(xì)分 – 細(xì)分表現(xiàn) 客戶分析 – 購買過程 – 產(chǎn)品定位 產(chǎn)品分析 – 產(chǎn)品生命周期 – BCG矩陣 競爭者分析 市場定位 市場分析 市場分析的范圍： –市場規(guī)模： –市場成長： –市場性質(zhì)： –市場規(guī)律： –成敗標(biāo)準(zhǔn)： –市場需求 /欲望： 市場分析 市場細(xì)分 如何細(xì)分： – 主細(xì)分 → 次細(xì)分 →… 細(xì)分的原則： – 可分辨 – 可衡量 – 夠大 – 共同屬性 – 細(xì)分后必須有別 – 配合企業(yè)目標(biāo) – 穩(wěn)定 市場分析 細(xì)分表現(xiàn) 市場份額 銷售 利潤 成本 貢獻(xiàn) 市場定位 —客戶分析 在