戰(zhàn)略與決策培訓(xùn)教材(編輯修改稿)
2025-01-19 18:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 多元化國際化經(jīng)營的著名企業(yè)集團 ? 榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎，亞洲第一家獲此殊榮的家電企業(yè)。 ? 中國唯一入選全球“最受尊重企業(yè) ” ? 被收入哈佛教學(xué)案例的中國企業(yè)。 下一頁 走進管理 24 ? 名牌戰(zhàn)略 —— 多元化戰(zhàn)略 —— 國際化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略的成功典型 單一產(chǎn)品 —— 電冰箱 制冷產(chǎn)品 —— 冰柜、空調(diào) 白色家電 —— 制冷、洗衣機、微波爐、熱水器等 全部家電 —— 白色家電、黑色家電 進軍知識產(chǎn)業(yè) 海爾戰(zhàn)略發(fā)展三階段 走進管理 25 海爾多元化特點 ? 以質(zhì)量帶管理、以服務(wù)促銷售 ? 穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，根據(jù)相關(guān)性進入新行業(yè) ? 不打無把握之仗 ? 進入方式多樣化 ? 基礎(chǔ)是不斷提高的管理和品牌能力。 ? 國際市場戰(zhàn)略 —— 先難后易 走進管理 26 1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司誕生時，史玉柱宣布：“ 巨人要成為中國的 IBM，東方的巨人 ” 。然而，僅僅 6年之久，即 1996年底，巨人集團的資金鏈斷裂，巨人集團陷入停產(chǎn)倒閉的困境。 巨人集團的興衰與史玉柱 走進管理 27 史玉柱傳奇 ? 史玉柱和他的巨人集團是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起 ———大落 ———又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。 ? 史玉柱集 “ 最著名的成功者 ” 、 “ 最著名的失敗者 ” 、 “ 最著名的東山再起者 ” 三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標本，這樣典型的案例即使在世界經(jīng)濟的歷史長河中也不多見，成為一切創(chuàng)業(yè)者、成功者、失敗者、研究者、學(xué)習(xí)者、關(guān)心者、歷史記錄者們探索的對象，成為一筆寶貴的社會財富。 走進管理 28 兩上 “ 敗筆 ” 從輝煌走向低谷 ? 耗資 12億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從 1994年 2月動工到 1996年 7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。 ? 進入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆。整個生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧 5000萬元。 29 巨人的失敗原因 ? 一是決策失誤，攤子鋪得太大； ? 二管理不善， 缺乏科學(xué)決策體系和權(quán)力約束機制 ? 三是 缺乏資本運作的經(jīng)驗，不能有效地利用財務(wù)杠桿 管理不善，經(jīng)營失控。 走進管理 ?一成一敗兩個案例說明了企業(yè)的成敗在于科學(xué)的管理，在于正確的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決策關(guān)系到企業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 忽視外部市場經(jīng)濟環(huán)境出現(xiàn)的轉(zhuǎn)折性變化，“逆勢而為”導(dǎo)致決策失誤。 對行業(yè)發(fā)展方向判斷失誤。 個人經(jīng)驗的局限性導(dǎo)致決策失誤。 評 論 決策類型 ? 按問題在組織中的地位 戰(zhàn)略決策（組織與環(huán)境）與戰(zhàn)術(shù)決策（內(nèi)部力量） ? 按問題重復(fù)程度： 程序化決策與非程序化決策（啤酒游戲） ? 按后果發(fā)生的可能性大小 確定型決策、風(fēng)險性決策、非確定型決策 決策的基本程序 識別 問題 確定 目標 擬定 方案 選擇 方案 反饋信息 監(jiān) 督 步驟 細節(jié) 案例 識別問題 出現(xiàn)某些問題（可能是正面也可能是負面）必須作出決策 工廠經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工流失率提高了 5% 提出備選方案 明顯或創(chuàng)造性的方案，一般來說，決策越重要方案應(yīng)越多 提高工資、增加福利或改變招聘標準 評估方案 每個選擇方案的可行性、滿意程度和結(jié)果 提高福利不現(xiàn)實，提高工資或改變招聘條件符合要求 選擇最佳方案 考慮所有環(huán)境因素，選擇最合適的方案 改變招聘條件需要很長時間，應(yīng)當提高工資 實施選擇的方案 在組織系統(tǒng)內(nèi)實施選擇的方案 需要取得公司總部的批準，人力資源部需要新的工資結(jié)構(gòu) 事后跟蹤和評價 在未來一個時間，經(jīng)理應(yīng)當跟蹤方案實施結(jié)果 6個月后，工廠經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工流失率恢復(fù)到以前水平 決策的準則 ? 古典決策模式假設(shè)： 1. 決策者掌握決策環(huán)境和可能選擇的全部信息 2. 決策者可以有效消除不確定性，獲得確定的決策環(huán)境 3. 決策者能夠有邏輯和理性地評估決策環(huán)境的各個方面 ? 西蒙認為應(yīng)當用 “ 令人滿意準則 ” 代替“ 最優(yōu)化準則 ” ，因為絕對理性即最優(yōu)化是做不到的。 1. 有限理性 2. 信息不完備 3. 滿意 完全理性與有限
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