【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 分析工作模塊，找到各工作模塊的可衡量指標(biāo) 根據(jù)崗位工作模塊分析表，明確各工作模塊的產(chǎn)出內(nèi)容，比如傳輸網(wǎng)絡(luò)日常維護(hù)的工作產(chǎn)出是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量指標(biāo)記錄。其次，找到各個(gè)工作模塊的顧客，并且從顧客的角度考慮每項(xiàng)工作產(chǎn)出的需求或要求。 最后，結(jié)合顧客需求和工作產(chǎn)出確定可衡量的指標(biāo) (見(jiàn)表 2)。（三）分析所有指標(biāo)，提煉 KPI，并與上級(jí)分解轉(zhuǎn)化的 KPI進(jìn)行關(guān)聯(lián)對(duì)照和修正 對(duì)所有的可衡量指標(biāo)與崗位工作模塊進(jìn)行相關(guān)性分析，指標(biāo)與崗位工作模塊相關(guān)是指崗位工作的產(chǎn)出包括相關(guān)績(jī)效指標(biāo)，或績(jī)效指標(biāo)的完成對(duì)相關(guān)崗位工作的達(dá)成有促進(jìn)作用。指標(biāo)與工作模塊高度相關(guān)用 “o”表示，比較相關(guān)用 “o”表示，一般相關(guān)以 “△ ”表示 (見(jiàn)表 3)。 最后，根據(jù)指標(biāo)重要度的百分比選出： KPI，一般KPI數(shù)量為 4— 6個(gè)。如本例中，我們選擇了通信質(zhì)量指標(biāo)完成率、故障處理及時(shí)率、業(yè)務(wù)開(kāi)放及時(shí)率、資源準(zhǔn)確率作為 KPI。 對(duì)、對(duì) KPI進(jìn)行定義，并明確進(jìn)行定義，并明確 KPI統(tǒng)計(jì)的方式統(tǒng)計(jì)的方式 KPI提煉后，就要對(duì)其進(jìn)行定義，明確該指標(biāo)的意思、計(jì)算公式、衡量頻率以及資料來(lái)源和提供者 (見(jiàn)表 4)。 然后將已經(jīng)確定的所有崗位 KPI集合，形成公司的 KPI庫(kù)。在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者只需和下屬員工共同確認(rèn)相關(guān)的 KPI及相應(yīng)的權(quán)重，即可完成績(jī)效目標(biāo)的制定，而且不會(huì)產(chǎn)生指標(biāo)和目標(biāo)上的歧義，使過(guò)程變得更為簡(jiǎn)單、有效。（四）對(duì)（四）對(duì) KPI進(jìn)行定義，并明確進(jìn)行定義，并明確 KPI統(tǒng)計(jì)的方式統(tǒng)計(jì)的方式 七、 強(qiáng)制分布 ： 個(gè)人與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)鯓訏煦^ 進(jìn)行績(jī)效考核時(shí) , 為了減少管理者的心理壓力 , 將 考核所產(chǎn)生的部分矛盾從管理者方面轉(zhuǎn)移到制度方面 , 很多企業(yè)會(huì)采用強(qiáng)制分布排序法。 但在具體實(shí)施過(guò)程中 , 如果只是對(duì)本部門內(nèi)部的員工進(jìn)行比較 , 經(jīng)常會(huì)出 現(xiàn)樣本量不夠 ( 正態(tài)分布要求樣本數(shù)量 在 30個(gè)以上 ) 和不同工作崗位之間相互比較困難的問(wèn)題。因此 , 目弱可以接 受的方法 , 是對(duì)不同部門中從事相近崗位的人員產(chǎn)生的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。 此時(shí) , 就必然要面臨個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)绾闻c團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤的問(wèn)題 , 即保證團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)好的部門 , 應(yīng)該有更多比例的員工得到較高的分?jǐn)?shù) 。 關(guān)于 部門系數(shù)掛鉤法 VS 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法目前目前 , 將員工個(gè)人業(yè)績(jī)和部門業(yè)績(jī)掛鉤有兩種將員工個(gè)人業(yè)績(jī)和部門業(yè)績(jī)掛鉤有兩種可行的方式可行的方式 : 其一為部門系數(shù)掛鉤法其一為部門系數(shù)掛鉤法 。 其二為部門其二為部門分?jǐn)?shù)掛鉤法。分?jǐn)?shù)掛鉤法。 關(guān)于 部門系數(shù)掛鉤法 VS 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法部門系數(shù)是部門考核的最終結(jié)果 ,由考核分轉(zhuǎn)換而來(lái) ,用于計(jì)算績(jī)效工資或獎(jiǎng)金。例如 ,部門系數(shù)為 , 意味著員工可以獲得 資 。系數(shù) 時(shí) , 則員工可以獲得 80% 的績(jī)效工資。采取部門系數(shù)掛鉤法的關(guān)鍵 ,是先要通過(guò)事先設(shè)定的將部門考核分轉(zhuǎn)換為系數(shù)的方法 , 得到考核系數(shù) , 具體分為 強(qiáng)制分布法 和 表格換算法。 強(qiáng)制分布法 一般預(yù)先按統(tǒng)計(jì)學(xué)的某一概率分布設(shè)定績(jī)效考核的結(jié)果 , 如正態(tài)分布 優(yōu)秀和最差的人占較少的比例 , 大多數(shù)人得到中等分?jǐn)?shù)。這一方法的基本假設(shè)是企業(yè)各部門業(yè)績(jī)好壞由既定的比例決定。例如 ,SGM 的活力曲線分三檔 ： 20% 的員工為優(yōu)秀 ,70% 的員工為中等 ,10% 的員工為不合格 ( 對(duì)部門同樣適用 )。當(dāng)然也有分四檔、五檔 的。 考核系數(shù)通過(guò)對(duì)部門之間的考核分?jǐn)?shù)相比較而產(chǎn)生。 部門系數(shù)掛鉤法 VS 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法 表格換算法 是指用預(yù)設(shè)表格將考核分換算成系數(shù)的方法。這種方法著重看部門的絕對(duì)考核結(jié)果 , 不做部門間的橫向比較。這就意味著 , 各部門只要達(dá)到了預(yù)定績(jī)效目標(biāo) , 就可以獲得較高分?jǐn)?shù) , 同時(shí) , 就可以得到較高的考核系數(shù)。我們以 X部門為例 ,具體見(jiàn)下表 X部門績(jī)效考核得分與考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表部門績(jī)效考核得分與考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表 績(jī)效考核得分 130100分（含） 10090分（含） 9080分（含） 8070分（含） 7060分（含） 60分以下考核系數(shù) 強(qiáng)制分布法 與 表格換算法 這兩種方法基于截然不同的假設(shè) ,而不同的假設(shè)對(duì)應(yīng)著不同的人力資源策略選擇。其中 ,前者以 80/20 原則為假 設(shè)進(jìn)行相對(duì)比較；而后者以考核目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行絕對(duì)比較。這兩種假設(shè)對(duì)應(yīng)的 策略選擇無(wú)所謂對(duì)錯(cuò) , 關(guān)鍵看企業(yè)總體戰(zhàn)略和文化的具體要求 部門系數(shù)掛鉤法 VS 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法 例如 , 目前企業(yè)究竟是員工整體素質(zhì)不高 , 需要在提升業(yè)績(jī)的同時(shí) , 營(yíng)造一種優(yōu)勝劣汰的文化 , 從而改變目前企業(yè)內(nèi)部無(wú)法淘汰績(jī)效差員工的現(xiàn)狀 ? 還是企業(yè)員工整體素質(zhì)較高 , 外部環(huán)境變化平穩(wěn) , 考核指標(biāo)比較客觀 , 主要目的是提升公司業(yè)績(jī) ? 這是兩種目標(biāo)完全不同的策略 (當(dāng)然還會(huì)有其他的情況 ), 以要求為其服務(wù)的績(jī)效考核方法也自然會(huì)有所不同。 部門系數(shù)掛鉤法 VS 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法 前者 （員工整體素質(zhì)不高的企業(yè)） 的人力資源策略可以通過(guò)提升員工素質(zhì) , 并結(jié)合建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的途徑 , 達(dá)到提升整體業(yè)績(jī)的目的?？梢圆捎每己私Y(jié)果強(qiáng)制分布的方法 , 進(jìn)行橫向比較 , 無(wú)論考核結(jié)果高低都要按既 定的比例將員工分出優(yōu)劣。 具體來(lái)說(shuō) , 通過(guò)強(qiáng)制分布得到考核 系數(shù)后 , 首先 , 應(yīng)消除主管考核時(shí)的主觀性 , 即同一評(píng)價(jià)人給出的每位員工的考核分?jǐn)?shù) , 應(yīng)除以這一評(píng)價(jià)人給每位員工的考核分?jǐn)?shù)的平均分后 , 再乘以一個(gè)固定分?jǐn)?shù) (如 100 分 ) 然后 , 如果不考慮小團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)對(duì)個(gè)人的影響 , 可以用消除主觀性后的考核分?jǐn)?shù)乘以部門考核系數(shù) , 即可獲得員工個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)。 例如 , 某部門有三名員工 , 某一主管給出的考核分為 8 7 95。 怎樣消除主觀性 ? 即用每個(gè)人的考核分除以三個(gè)人平均分 (85), 再乘以 100, 得到消除主觀性后的考核分為 100 、 112分， 再分別將這幾個(gè)分?jǐn)?shù)乘以部門系數(shù) (例如部門考核結(jié)果為優(yōu) , 對(duì)應(yīng)的部門系數(shù)為 ； 部門考核結(jié)果為良 ,系數(shù)為 ), 便可以得到員工參加排序時(shí)的最終考 核分。 后者 （員工整體素質(zhì)較高企業(yè)的企業(yè)） 的人力資源策略可以通過(guò)明確的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)?？己藭r(shí)可以采用表格換算法 , 只要達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)就是優(yōu)秀 (比如考核分 90以上就為優(yōu)秀 ), 不設(shè)定比例限制 , 只要達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)就給予獎(jiǎng)勵(lì)。 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法是將部門的考核分?jǐn)?shù)和員工個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤的方法 。 其基本計(jì)算方法和部門系數(shù)掛鉤法非常相似 , 但不同之處在于 , 在消除主觀性后得到的分?jǐn)?shù) , 不是乘以固定系數(shù) (如 100), 而是直接乘上部門 (或部門主管 ) 的原始考核分 , 得到被考核者的最終考核。這種方法理解起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單 , 在此不贅述。 關(guān)于 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法良好有效的績(jī)效面談是績(jī)效考核中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其重要性甚至遠(yuǎn)超過(guò)績(jī)效考核本身本指引旨在針對(duì)干部與人力資源人員在組織與開(kāi)展績(jī)效面談工作所面臨的困惑與遇到的問(wèn)題提供必要的管理方法與工作技巧。主要內(nèi)容包括 績(jī)效面談目的、如何進(jìn)行有效地績(jī)效面談 與 績(jī)效面談注意事項(xiàng) 三部分。序 言第二部分 績(jī)效輔導(dǎo)溝通與反饋一、績(jī)效面談目的二、如何進(jìn)行有效的績(jī)效面談三、績(jī)效面談注意事項(xiàng)　　 注意：公司并不是要無(wú)情對(duì)待員工，而是要無(wú)情對(duì)待 “業(yè)績(jī) ”。幫助員工成長(zhǎng)是各級(jí)干部的責(zé)任。講授重點(diǎn)績(jī)效面談與平時(shí)面談的區(qū)別績(jī)效面談的作用績(jī)效面談的范圍一、績(jī)效面談目的績(jī)效面談與平時(shí)面談的區(qū)別　考核人說(shuō)：　考核人說(shuō)： ““ 平時(shí)，我們經(jīng)常溝通平時(shí)，我們經(jīng)常溝通…”…” 的確，我們上下級(jí)之間平時(shí)都進(jìn)行溝通交流；但是，從有效的績(jī)效管理的角度看，這種溝通與專門的績(jī)效面談是不同的 ……績(jī)效面談的作用? 既是對(duì)員工的尊重和激勵(lì)，又可幫助管理者強(qiáng)化員工已有的正確行為。? 幫助管理者及其下屬通過(guò)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃以克服在工作過(guò)程中所揭示出來(lái)的低效率行為。? 根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，績(jī)效面談為管理者對(duì)員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定提供一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)。評(píng)估溝通（面談） 的目的總結(jié)過(guò)去，發(fā)展未來(lái)認(rèn)可能力和潛力改善知識(shí)、技能和態(tài)度發(fā)揚(yáng)成功、戰(zhàn)勝困難提高士氣和工作滿意度增進(jìn)友誼和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì) 績(jī)效面談的范圍問(wèn)題：為什么進(jìn)行績(jī)效面談？答案：談的更多。不僅談事（工作），而且談人的(發(fā)展 )；不僅談過(guò)去（總結(jié)），而且談將來(lái)（下階段計(jì)劃和績(jī)效改進(jìn)） ……二、如何進(jìn)行有效的績(jī)效面談 （要點(diǎn)）績(jī)效面談步驟績(jī)效面談準(zhǔn)備工作績(jī)效面談座位安排績(jī)效面談技巧如何傾聽(tīng)你的員工如何給員工提供反饋? 談話前要弄清個(gè)人績(jī)效前因后果? 審查與有關(guān)條例相關(guān)的行為? 討論的私密性? 使員工不感到緊張但又要深感重視? 用事實(shí)說(shuō)明問(wèn)題? 就問(wèn)題達(dá)成協(xié)議、成績(jī)鼓舞未來(lái)? 讓員工參與問(wèn)題的解決過(guò)程? 雇員對(duì)此次面談是否進(jìn)行了表態(tài)？? 確立目標(biāo)，以積極的結(jié)論結(jié)束你還有何想法？ 評(píng)估溝通（面談）的程序要點(diǎn)績(jī)效面談步驟p 選擇合適的績(jī)效面談地方，營(yíng)造一個(gè)和諧的績(jī)效面談氣氛，同時(shí)需避免來(lái)自外界的干擾。p 說(shuō)明績(jī)效面談的目的、步驟和時(shí)間。p 根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)評(píng)估員工完成的情況。p 分析員工工作成功和失敗的原因。p 考查員工在公司價(jià)值觀的行為表現(xiàn)。p 評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)方面（弱項(xiàng)）。績(jī)效面談步驟（續(xù)）p 討論員工的發(fā)展計(jì)劃并制定下一階段的工作目標(biāo)p 估計(jì)完成目標(biāo)工作可能遇到的困難或障礙，明確需要的支持和資源。p 員工、管理者以及人事人員在 《 績(jī)效面談表 》 簽字p 績(jī)效面談的基礎(chǔ)上共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃， 對(duì)考核等級(jí)不佳的員工以書面形式制定 《 績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃書 》 ?？?jī)效面談準(zhǔn)備工作① 閱讀先前設(shè)定的工作目標(biāo)（KPI）② 檢查每項(xiàng) KPI完成的情況③ 從員工的同事、客戶、供應(yīng)商等搜集關(guān)于員工工作表現(xiàn)的情況④ 對(duì)員工工作成果和表現(xiàn)評(píng)分⑤ 高分和低分的方面需要搜集翔實(shí)的資料⑥ 整理該員工的表?yè)P(yáng)信、感謝信與投訴信等⑦ 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)⑧ 提前通知員工使之做好準(zhǔn)備考核人（管理人員）考核人（管理人員）① 閱讀先前設(shè)定的工作目標(biāo)（ KPI）② 檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和程度③ 審視自己價(jià)值觀方面的行為表現(xiàn)④ 對(duì)自己工作成果和表現(xiàn)評(píng)分⑤ 羅列表現(xiàn)好的地方與原因⑥ 需改進(jìn)的地方與具體的行動(dòng)計(jì)劃。⑦ 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)⑧ 工作中需要的支持和資源被考核人（員被考核人（員 工）工）VS溫馨提示：盡量安排一個(gè) 輕松的，沒(méi)有壓力的位置正確正確錯(cuò) 誤錯(cuò) 誤面談座位安排 認(rèn)真傾聽(tīng)員工的看法和意見(jiàn)，鼓勵(lì)其多談。　　 應(yīng)注意停下來(lái)聽(tīng)員工說(shuō)什么，多提一些開(kāi)放型（正能量）的問(wèn)題，例如： “你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取何種行動(dòng)才能改善目前的這種狀況呢？ ”面談技巧（ 1）談話要具體，多使用客觀的資料?！　〖匆鶕?jù)客觀的且能反映員工工作情況的資料來(lái)進(jìn)行，例如包括：考勤情況、定貨處理、成本費(fèi)用、任務(wù)與計(jì)劃的達(dá)成情況、客服投訴、退貨、訂貨處理時(shí)間、工作報(bào)告等等。面談技巧（ 2）關(guān)注員工的長(zhǎng)處，不要直接指責(zé)員工?！　±?，不要對(duì)員工講： “ 你做這件事的速度太慢了 ” ， “ 你怎么能犯這樣的錯(cuò)誤呢？！ ” 等，也不要把其績(jī)效與他人的績(jī)效對(duì)比，例如， “ 張三寫這個(gè)報(bào)告的速度比你快多了 ……”面談技巧（ 3）談話不要繞彎子　　盡管要對(duì)事不對(duì)人，但必須要確保員工明白他到底做對(duì)了什么，又做錯(cuò)了什么，因此需要給他舉例子說(shuō)明；確信員工對(duì)他工作中存在問(wèn)題已經(jīng)明白，且更重要的是你們之間已經(jīng)達(dá)成共識(shí)。面談技巧（ 4）傾聽(tīng)的層次第一： “聽(tīng)而不聞 ”；第二： “虛應(yīng)故事 ”；第三： “擇我所好 ”；第四： “全聽(tīng)全記 ”；第五： “聽(tīng)話聽(tīng)心 ”。 如果你不能認(rèn)真傾聽(tīng)員工，同理，員工也不會(huì)傾聽(tīng)你。如何傾聽(tīng)你的員工216。用一些肢體語(yǔ)言，讓被面談?wù)咧滥阍谡J(rèn)真傾聽(tīng)216。插入一些短語(yǔ)，表明你在考慮對(duì)方所講的價(jià)值，鼓勵(lì)被面談?wù)咛峁└嗟男畔ⅰ?16。周期性的重復(fù)和確認(rèn)你的理解，這可避免可能的誤解，并可鼓勵(lì)被面談?wù)呒右越忉尅?16。對(duì)被考核人的情感作出反應(yīng)，這會(huì)使被考核人知道你在傾聽(tīng)，并鼓勵(lì)他講的更多。如何傾聽(tīng)你的員工（續(xù)）要善于經(jīng)常運(yùn)用以下句子 :216。 我了解這是件非常沮喪（高興）的事216。 我明白你的心情，假若 ……216。 如果事情發(fā)生在我身上，我一定會(huì)也感到　　…..216。 你似乎對(duì) ……感到很不開(kāi)心（喜悅）216。 我以前也遇到過(guò)同樣的事，所以我很明白你的感受 ……傾聽(tīng) ——善意回應(yīng)要善于運(yùn)用以下句子：216。 你有什么想法？216。 你認(rèn)為我們應(yīng)該如何處理？216。 你有什么建議？216。 可否協(xié)助推行部分建議？216。 你認(rèn)為我們應(yīng)把計(jì)劃定在什么時(shí)間？216。 你想我們需要多少時(shí)間？?jī)A聽(tīng) ——鼓勵(lì)參與讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)對(duì)他的期望：216。