【文章內(nèi)容簡介】 所欲言的環(huán)境，表達支持、理解、肯定的態(tài)度，尊重員工的情緒和意見。對于達成一致，實現(xiàn)溝通的預期目的，有著很重要的作用。198。管理員工要善用“同理心”,多用換位思考。古語有云:以德服眾。制定工作計劃或者規(guī)章制度,要多考慮一下員工們的利益,多站在下屬的角度思考一下。198。對于同一句話，不同的員工可能持不同的態(tài)度，對于同一個動作，不同的員工可能產(chǎn)生不同的反應，每個人的性格、職位、心理狀態(tài)和習慣都不盡相同，表現(xiàn)出來的態(tài)度和反應也存在很大的差異，如果一位經(jīng)理僅僅站在自己的立場和角度思考問題，他與下屬的關(guān)系紐帶就會發(fā)生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠無法修復，反之，站在對方立場上思考一下問題，就會發(fā)現(xiàn)，原來維持一種友善、和諧、相互尊敬的關(guān)系并不是想象中那么難。198。站在下屬的角度換位思考，才能把準下屬員工的脈搏，深入員工的內(nèi)心，真正做到集思廣益，群策群力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心的領(lǐng)導能力和管理智慧。反之，如果飽漢不知餓漢饑，上級不知下屬所思、所想和所求，再能干的中層管理者（包括高層管理者），也可能陷入個別人或少數(shù)人的空忙之中，缺乏來自下屬員工心悅誠服的響應與追隨。如何充分準備績效面談的主要目的是希望通過主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現(xiàn)更有效，讓企業(yè)的發(fā)展更健全。這一過程需要事前雙方的精心準備：作為主導一方的主管，更需要掌握一定的面談方法和溝通技巧198。擬定面談計劃，明確面談的主題198。預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料198。在績效面談之前，必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求主管應在面談的前1—2周，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體績效面談的內(nèi)容、會見時間和地點，以及應準備好的各種原始記錄和資料。同時，主管還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個要面談的員工，再一次做出確認，以使績效面談的準備工作真正落到實處。198。收集各種與績效相關(guān)的信息資料198。為下一階段的工作設(shè)定目標先寫好個人總結(jié)和述職報告，這個非常重要。因為這是員工的自我評價，如果他自己的評價與上司的評價接近的話，那上司跟他做績效面談的時候，溝通就相對容易些。個人總結(jié)或述職報告寫法關(guān)鍵還是要符合績效考核的基本原理。原理很簡單，就是先設(shè)立一把尺子放在這里，再拿這個尺子來衡量工作表現(xiàn)。一般而言可以分為五個部分來寫：198?；仡櫩冃然仡櫼幌履莻€尺子是什么，因為時間一長，尺子長什么樣他都忘了，他忘了你也忘了，雙方都按照各自的理解去評判。198。對應著績效標準描述工作表現(xiàn)凡是績效標準里沒有寫沒有要求的東西，在這里都沒有必要去描述，有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨，你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關(guān)系？我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨，這也不是我的考核目標呀。198。自我評價如果他回顧的這把尺子和上司的是一致，它對應的這把尺子描述的工作表現(xiàn)和上司又是接近的，雙方就有了一定的基礎(chǔ)進行面談和交流，否則就都是一些扯不清楚的事情。 198。提出改進的計劃和下一階段的目標198。需要那些支持和資源表41 經(jīng)理和員工面談準備表經(jīng)理員工 、相關(guān)資料、情緒準備？4. 設(shè)定下一階段的工作目標？如何做績效面談的培訓，增強員工的心理認知單純靠溝通宣傳并不能徹底地消除員工的心理障礙。企業(yè)應該趁此機會為員工提供一個成長的機會，組織實施系統(tǒng)的績效管理培訓，輔助員工學習和接受績效管理的理念，從心理上增強其對績效管理的認可度。企業(yè)可以通過以下幾種途徑進行：198。結(jié)合企業(yè)實際，對員工進行系統(tǒng)的績效管理知識培訓。通過培訓，員工對績效管理會有較深入的了解，在一定程度上消除了其對績效管理的顧慮。198。人力資源部門可以簡要摘編一些關(guān)于績效管理的知識，在內(nèi)部刊物上刊登，以便員工能經(jīng)常接觸到，加深其內(nèi)心對績效管理的認識。198。培訓管理人員的績效管理能力和技術(shù)。在實踐中因管理者不當舉措而產(chǎn)生的心理問題非常普遍。例如，經(jīng)理人員缺乏反饋技術(shù)，進行消極的績效面談，就會嚴重地影響員工的心理狀況。這時企業(yè)就應通過培訓加強管理者的反饋溝通技術(shù)。198。組織相關(guān)的研討會，對發(fā)現(xiàn)的心理問題進行及時有效的疏導。在推行績效管理系統(tǒng)的過程中，企業(yè)和員工都會遇到各種各樣的問題。這個時候，針對員工內(nèi)心的疑慮，企業(yè)應及時地組織員工對存在的問題進行研討，通過對實際問題的研討，使員工進一步理清認識，從而達到破除心理障礙的目的。，疏導員工不必要的心理障礙企業(yè)心理培訓是指將心理學的理論、方法和技術(shù)應用到企業(yè)管理活動之中，以更好地解決員工的動機、心態(tài)、心智模式、情商、意志、潛能及心理素質(zhì)等一系列心理問題。目前，在世界500強中至少有80%的企業(yè)為員工提供了心理援助計劃（EAP）。因此，針對績效管理過程中員工出現(xiàn)的心理問題，企業(yè)有必要引進心理培訓，轉(zhuǎn)變員工對績效管理的消極認識，處理好員工的消極情緒，疏導員工不必要的心理負擔和壓力。企業(yè)在引入心理培訓時，需要認真地分析員工出現(xiàn)心理問題的原因和表現(xiàn)形式，合理地選擇培訓的類型和方法，并對培訓的效果進行合理地評估與反饋，以達到調(diào)適員工的心態(tài)，改善員工心理模式的目的。當然，心理培訓是一個長期系統(tǒng)的過程，一兩次的培訓并不能徹底消除員工的心理問題。它需要企業(yè)以人本主義的情懷和密切配合的態(tài)度，去關(guān)注員工的心理健康狀況。目前已有很多企業(yè)對員工在管理過程中形成的各種心理問題投入了高度的關(guān)注。有的企業(yè)為員工提供了心理援助計劃，有的則建立了員工心理咨詢中心。員工緊張的心理狀況在各種措施的輔助下得到緩解和協(xié)調(diào)，企業(yè)的變革進程得到如何與下屬談考核指標（一）績效指標績效指標是上司與下屬共同的承諾，主要有：績效指標即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作完成效果的最直接衡量方式。198。主觀偏差這種偏差有可能是有意的，比如上級惡意報復下級；也可能是無意的，比如指標設(shè)計不合理。這些都會造成考核結(jié)果不精確。198?？冃藴孰y定不管是定量標準還是定性標準，對有些部門來說可能都有一定困難。例如對腦力勞動者就很難定出合理的定量指標，如果直接用定性指標，考核實施又有一定難度。198?？冃У挠绊懸蛩仉y于消除影響員工或企業(yè)績效的因素是眾多的，不同的外部環(huán)境同樣的努力可能換來的結(jié)果是不一樣的，如何剔除這些影響因素，客觀的衡量員工的業(yè)績本身就是困難的。198。考核指標的公平是相對的盡管在實施績效考核時會盡量做到公平。但按照認知理論，人總是覺得自己比別人干的好，因為他對別人究竟做了什么不是非常清楚。這就造成總有員工會覺得考核不公平，給他定的指標有問題，公平只可能是相對的。198。結(jié)果流于形式這是很多企業(yè)都遇到過的問題，考核時轟轟烈烈，考核結(jié)束了一切也都結(jié)束了，既沒有績效反饋，也沒有績效結(jié)果的運用。績效指標也流于形式。198。對人不對事特別是在國有企業(yè)，這種情況比較多。關(guān)系好指標就簡單，容易做，關(guān)系不好或者比較差，可能產(chǎn)生報復心理，定的指標太高，根本完不成或很難完成。因此，在定績效指標時要注意這些潛在的問題，制訂合理的指標和標準，使考核盡量公平、公正，真正起到績效指標應有的作用。如何選定績效指標一向是令人力資源部門感覺比較棘手的問題。目前比較流行的考核指標方式是360度全方位考核，以目標考核為主，輔以過程考核的相對公正的考核。對于一些任務主導型的部門，如生產(chǎn)部、市場部等，用這種方法可以進行合理的考核。因為目標比較好制訂，量化指標也比較有利于考核。但對與目標結(jié)合不太緊的一些部門，如研發(fā)部、辦公室等，由于很難有量化的指標，施行起來就比較困難了，特別象純研究型的部門，考核指標就很難制訂?？冃Э己耸且豁棻容^嚴謹?shù)墓ぷ鳎枰弦欢ǖ脑瓌t。科學合理的指標體系要遵循以下原則：198。目標考核為主企業(yè)是有目標的組織，企業(yè)的目標是由各個業(yè)務部門支撐的，如果目標分解得合理，當每個部門的目標完成時，組織的目標就有了保證。同樣，部門的目標也要分解到個人。對員工績效的考核實際上也是對組織目標的控制。由于組織的目標應該是明確的，所以，如果采用目標考核的方式，考核實行起來也會比較容易。198。量化指標為主目標考核指標分兩種：定量指標和定性指標。量化的指標比較明確，便于比較，更有說服力。198。全面考核不只是對工作業(yè)績進行考核，對員工的工作態(tài)度、能力、潛力等也要全面考核。198。開放式標準指標體系是一個開放式結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整，從而保證考核符合新的環(huán)境。根據(jù)國外比較成功的經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)的實際，提出以下的指標體系：198。業(yè)績考核類指標針對不同類型的部門，這一指標是不太一樣的。但一般說來，工作質(zhì)量與工作進度是必須要考查的，不管是生產(chǎn)部門、營銷部門或是研發(fā)部門，對這兩點都是有要求的。所不同的是評定的方法不盡一致。例如，工程部門的工作質(zhì)量標準可能是符合國家相關(guān)部門的檢測標準，而開發(fā)部門的質(zhì)量標準可能是符合用戶的要求。業(yè)績考核屬于量化指標，其依據(jù)是事先制訂的各級目標，一般為年度或月度目標。198。技能類指標能力的考核是績效考核的重要方面，但如果設(shè)計不合理，也很難得出正確結(jié)論?；灸芰ΠI(yè)務知識、文化水平、崗位經(jīng)驗等；思考能力包括理解力、判斷力、想象力等；人際交往能力包括表達能力、對他人的影響程度等。198。態(tài)度類指標盡管對于目標考核的原則而言，態(tài)度不應該被列為考核的范疇，但畢竟工作行為并不是僅僅以結(jié)果來衡量的。人的工作行為是受到環(huán)境、工作任務等多種因素共同作用的，這也就是為什么現(xiàn)在傾向于進行360度考核。從最低的層面上講，進行態(tài)度考核可以使考核結(jié)果更利于大家接受。態(tài)度指標一般包括紀律性、協(xié)作性、積極性和責任心等方面。198。工作強度類指標廣義上講，工作強度除了工作量飽滿度，也就是體力和腦力勞動負荷外，還應該包括工作環(huán)境，這樣對于調(diào)動處于特殊崗位員工的積極性是有好處的。 （二）和下屬談指標作為高層領(lǐng)導者首先要公正。公正的領(lǐng)導是一種關(guān)愛下屬和工作的方式。以公正處事的原則來贏得大家的認同，從眾人期望的事情開始做起。公正是忠誠，是團隊合作，是尊重每個人的獨立性。心靈的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，領(lǐng)導者才會產(chǎn)生巨大的責任感、無比的熱忱和堅定的信念。以公正處事的原則才能贏得員工的認同，員工通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，公平使得員工對他們的獲得感到滿意；否則產(chǎn)生不公平感，這種不公平感引起員工的不滿。員工就會產(chǎn)生一種去糾正它、使兩者關(guān)系恢復平衡的企圖。讓下屬充分的考慮，特別是新產(chǎn)品開發(fā)，給技術(shù)研發(fā)人員必須有充足的時間，例如在績效三個月的模擬期，一般都是正式的、真槍實彈的演練，只是不跟薪酬掛鉤，不會激發(fā)矛盾。三個月化解一些問題，然后在正式推行前的一段時間，給下屬充分的考慮時間，適應這個氛圍。計算分析是最簡單，最實用的方法，計算分析指標使員工更信服，消除疑慮，也為下一步工作做好預算，為員工指明方向。和其他人員的指標對比，或和他前期的指標對比，找出差距和問題。使員工對此指標同意，比較容易接受問題。數(shù)據(jù)包括增長率、銷售額、工資、獎金等等，還有報告、圖表，有依有據(jù)，是經(jīng)理人強有力的發(fā)言證據(jù)。運用數(shù)據(jù)顯示成績，能更有可比性和說服力地激勵屬員的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，要進行定量考核，并制定公布考核結(jié)果，這樣可以使員工明確差距，有緊迫感，迎頭趕上。圖42 績效面談流程圖績效面談中棘手問題的處理，怎么處理當員工拒絕當場簽名時，就是說他對這份績效考核表的結(jié)果不同意、有疑議，碰到這種情況經(jīng)理人一定不要發(fā)脾氣，不要逼迫員工去簽，即使簽了，也毫無意義，經(jīng)理應該慢慢去說服，去指導他的問題出在那里，讓員工明白真正是自己的問題，如果他一時不能理解，就讓他回去慢慢的想，也可以讓他周圍的同事去說，直到他自己想明白，愿意簽這個字。，怎么處理當員工與主管的意見不一致時，要學會“利用”第三者。這位第三者最好是員工的同事，且這個第三者發(fā)言具有說服力，讓他替自己去與員工溝通。和員工爭論是令經(jīng)理比較頭疼的一個問題，也是許多的經(jīng)理回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭論？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)，因為沒有明確目標和清晰的標準，沒有過程當中的對話溝通，是這些因素積累導致的結(jié)果，因為沒有，所以員工才敢于理直氣壯地和你爭論，與你據(jù)理力爭。為了避免這種情況的出現(xiàn)，使績效面談變的更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員。記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效面談的文檔，以此作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有大的意外發(fā)生。員工不能勝任工作,經(jīng)過培訓或調(diào)整工作崗位,仍不能勝任工作的,用人單位可以解除合同，這個在《勞動法》里有明確規(guī)定?？冃Ц倪M是績效管理系統(tǒng)能否有效運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過在績效改進中運用績效技術(shù),企業(yè)可以將分散的、孤立的績效管理過程，例如：績效目標的制定、績效結(jié)果的評估、差距分析、原因分析、培訓、激勵等加以整合,在各影響因素的動態(tài)聯(lián)系中把握影響個人或組織績效的因素或結(jié)構(gòu),從而制定全面、有效的改進策略,科學化的加以實施,以實現(xiàn)組織績效迅速提高，企業(yè)核心競爭能力的提升，使企業(yè)在激烈的國際競爭中得以生存和發(fā)展。改進中的人力資源管理者應該做哪些事溝通是手段，協(xié)調(diào)是目的。一個管理者的管理水平和管理效率主要取決其溝通、協(xié)調(diào)能力。每個人每天時時刻刻都會遇到溝通問題，到單位見面打招呼是溝通，和朋友、客戶相互發(fā)電子郵件是溝通，上下級、同事之間，部門與部門、公司與公司之間都離不開溝通。溝通成功和失敗和原因是什么呢？很多時候，人們做事情只注重事物的客觀道理，但往往容易忽視處理方法。人與人之間存在著差異，大部分時候，人與人處于不同的溝通平臺，如果每個人都想著自己的道理，按照自己習慣的方式與人溝通，協(xié)調(diào)不一致，往往會產(chǎn)生雙方不滿意的結(jié)果。因此，人力資源管理者在績效改進中要特別注重溝通和協(xié)調(diào)能力的培養(yǎng)。溝通協(xié)調(diào)過程中應講究的原則：198。保持清晰的頭腦198。想什么說什么198。不拐彎抹角、簡單扼要、真誠無偽、不矯揉造作。人力資源管理者對處