【文章內(nèi)容簡介】 互比較，將業(yè)績水平比較高的員工的姓名或者代號寫在交叉的空格內(nèi)。然后，我們就可以按照每位員工?勝出?的次數(shù)來對他們進行排列，得到另一個排名表。 （四）強制分布法 強制分布法是按照事物?兩頭小，中間大?的分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。 例如，按照下面比例原則來確定員工的績效分布情況：?績效最高的? 10％，?績效較高的? 20％，?績效一般的? 40％，?績效較低的? 20％，?績效很低的? 10％。然后按照被考評者績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。 強制分布法迫使考評者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則的要求，而不是根據(jù)員工的績效進行歸類。比如?績效很低的 10％?的那部分不一定干得最差，只是表明，與其他的人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最差部分。所以，各部分之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補充說明。 這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是在引人員工淘汰機制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象。由于員工擔(dān)心因多次落入績效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強制激勵和鞭策功能。 當(dāng)然，它的缺點也同樣明顯，如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，如果強制進行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。 兩位美國著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們在酒吧喝酒時對比進行討論。席間韋爾奇提出了著名的韋爾奇框架理論（見課本圖表）。 韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標表示能力大小，橫坐標表示文化親和力的大小，以此在坐標上劃一個十字，則分成四種人。 右上角是 I類（完人），屬于文化親合力高、能力又強的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開的骨干，這部分人雖然一般只占員工總數(shù)的 20%，但它起到 80％的作用，是企業(yè)存在與發(fā)展的支柱。 右下角是 Ⅱ 類（好人），屬于文化親合力高，但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應(yīng)安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使這些人也有能力。 辦法有二： 一是調(diào)動他們工作，提供重新鍛煉的機會，使之發(fā)揮更大作用； 二是調(diào)出學(xué)習(xí)，短期培訓(xùn)，或長期脫產(chǎn)，目的只是一個，使之成為專才。 左下角是 Ⅳ 類人員（差人）。他們是能力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過淘汰制激勵第四類人員努力提高。 左上角是 Ⅲ 類人員（能人），這部分人能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感，有的只是個人小算盤。對這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會對企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個清除一個！可見，其潛在危害之大，已如洞中觀火。 英特爾公司的評價周期是一年，員工的評價記錄載入檔案。對員工排序的方式是主管人員在一起開會，對承擔(dān)相同工作的員工，根據(jù)他們各自對部門或組織的貢獻大小進行排序。 該公司的經(jīng)驗是，一個考核單位中包括的員工的數(shù)目最好在 10～ 30人。 在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的 A、B、 C、 D、 E五個等級，結(jié)果被評價為 C的員工最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴重影響了員工的心理。 現(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)將評價結(jié)果的五個等級簡化為?杰出??成功?和?有待改進??三位?排序。經(jīng)理負責(zé)組織和實施，直到最后生成一個員工名次的?龍虎榜?。 （五）關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法要求評價者或管理者將每一位員工每人準備一本?績效考評日記?或?績效記錄?，由考察人或知情人（通常為被考評者的直屬上級）隨時記載。但需要說明的是，所記載的事件既有?好?事也有?壞?事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，而不是對某種品質(zhì)的判斷，如?他很認真?。 事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考評結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考評者的長處與不足，由此對員工進行績效考評。 關(guān)鍵事件法中的?事件?在對被考評者進行反饋時，可以被用來向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考評者對事件的理解，有利于員工進行改進，員工也易于接受，而且還可充實那些抽象的評語。 此外，在這些?事件?中，還可以重點強調(diào)那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵事件，使員工的目標與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來。 但關(guān)鍵事件法也存在不足之處：管理者往往拒絕每天或每周對其下屬員工的行為進行記錄，因為每一個事件對于每一位員工來說都是特定的，要對不同員工進行比較通常也是很困難的。 （六）等級評估法 等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊。在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如?優(yōu)、良、合格、不合格?等，考評人根據(jù)被考評人的實際工作，對每個模塊的完成情況進行評估。 （七）行為觀察量表法 一種最普遍的方法。是由考評者根據(jù)量表，對員工每一個考評項目的表現(xiàn)做出評價和記分。 在使用行為觀察量表時，考評者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。一個 5分的量被分為?極少?或從不是（ 1）到總是（ 5），通過將員工在每一行為項上的得分相加得到總評分，高分意味著一個人經(jīng)常出－現(xiàn)合乎希望的行為。 行為觀察量表法是行為錨定等級評價法的一種?變形?。行為觀察量表法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的方法，但與行為錨定等級評價法不同。 首先，它不剔除不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，而是用?事件?中的許多行為來具體地界定，并構(gòu)成有效績效（或無效績效）的所有必要行為。 其次，它并不是要評價哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求評價者或管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評價。 最后，再將所得的評價結(jié)果進行平均之后得出總體的績效評價等級。 目前在考評職員時，大量運用的評定量表是美國人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于1981年提出的行為觀察量表，該表既具有評定量表的優(yōu)點，又克服了各種主觀判斷所造成的偏誤。 行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職員親自參加的職務(wù)分析建立的，在使用中評定標準比較明確；行為觀察量表的各個行為標準的總分對每個職員來說，都可以用做績效反饋的行為目標；行為觀察量表的建立過程科學(xué)和可信，可操作性也較強。另外，它能夠?qū)⒏呖冃д吆偷涂冃д邊^(qū)分開來；能夠維持客觀性；便于提供信息反饋；便于確定員工的培訓(xùn)需求。 但不足之處就是過于繁瑣，因為它所需要的信息可能會超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶的信息量。 —個行為觀察評價體系可能會涉及到 80種或80種以上的行為，評價者在評價時，還必須回憶每一位員工在 6個月或 12個月的評價期間內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。 （八）行為錨定評分法 又稱行為期望量法。行為錨定評分法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。該方法的目的在于：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績效水平。 實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集大量的代表工作中?優(yōu)秀?和?無效績效?的關(guān)鍵事件，然后，再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件挑選出來。評價者根據(jù)每一維度分別考察員工的績效，然后以行為?錨定?為指導(dǎo)，確定與員工情況最相符的每一維度的關(guān)鍵事例，這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。 行為錨定的優(yōu)點在于：可以通過提供一種精確、完整的績效維度定義來提高評價者的信度。其缺點在于：員工的那些與行為?錨定?最為近似的行為，往往是考評者容易被回憶起來的信息，因此受到評價者的主觀影響。 三 360度績效評價 —— 給人才一個客觀公正的說法 （一） 360度績效評定的主要內(nèi)容 360度考核法是一種從多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。 可用一個圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)繞著被考核對象有一個圈?？珊喕闯?上下左右?、?上?是被考核者的上級，?下?是被考核者的下級，?左?是其同事，?右?是外部客戶，相關(guān)的人員。又稱上下左右考核，構(gòu)成了360度考核。中心的被考核者自己也可以對自己進行考核，各考核者用量化考核表對被考核者進行考核，采用五分制將考核結(jié)果記錄，同時用坐標圖來表示。 360度考核法的具體做法是，首先，考核主持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名下屬的意見，并讓被考核者進行自我評價。聽取意見和自我評價的方法，是填寫調(diào)查表。 然后，考核者根據(jù)這些調(diào)查表對被考核者的工作表現(xiàn)做出評價，評價的標準包括概念思維、分析能力、主動性、決策能力、專業(yè)知識、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)才能、人際交往、發(fā)展?jié)摿Φ取? 上述方法是對各個考核者的打分進行平均的簡單例子，實際上，根據(jù)考核項目的不同對各個考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的方法。 評價結(jié)果出來后，考核者要將所有同事和下屬的評價調(diào)查表全部銷毀，而后，考核者與被考核者見面，將評價報告拿出來與被考核者一起討論。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，雙方一起討論，定出被考核者下年度的績效目標、評價標準和事業(yè)發(fā)展計劃。 （二） 360度績效考評的要求 幾乎所有的 360度評估技術(shù)都要使用某種形式的評分表。一般情況下，評分表都是以無記名的方式收集的，以便使信息提供者能輕松誠實地評分。然后評分表由人工或計算機進行匯總，當(dāng)然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的評分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。 360度績效反饋評估對人力資源工作者的能力提出了更高的要求。 一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加； 二是管理人員和人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績效評估反饋系統(tǒng)的效能； 三是績效評估的內(nèi)容和形式設(shè)計要復(fù)雜得多。 360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對現(xiàn)成的材料是否適用應(yīng)進行判斷；設(shè)計適合組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成調(diào)查表；對反饋結(jié)果進行整理，即使有時可能會是半自動化地整理；使個人可以了解和消化反饋意見；幫助個人弄清反饋結(jié)果的涵義；形成一套行動計劃；實施行動計劃。 （三） 360度績效反饋的優(yōu)缺點 360度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團隊合作狀態(tài)。 其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組織文化的影響非常大。我國企業(yè)中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機會等方面的困難。 總之， 360度績效評估還存在一些缺陷。如果過分地依賴 360度的反饋，將會削弱績效目標的意義 ——即個人對組織的貢獻。同時，人們會更加習(xí)慣于?不是你做了什么，而是你做的方式?的說法。 而 360度的反饋其實只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它評估績效，明確學(xué)習(xí)要求的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用。 （四） 360度績效考評的注意事項 1 上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同考評者的評估量是不同的，而且在綜合各方面的評估時要特別注意不實的依據(jù)。 2 因評估方法的使用和評估準確性與客觀性方面的原因，大多數(shù)專家都認同，用 360度評估法的結(jié)論來決定提升或酬勞是一種冒險的做法。 如果你采用 360度的方法，要將它作為一種為員工提供績效信息的方法，只用在開發(fā)上而