【文章內(nèi)容簡介】 互比較，將業(yè)績水平比較高的員工的姓名或者代號寫在交叉的空格內(nèi)。然后，我們就可以按照每位員工?勝出?的次數(shù)來對他們進(jìn)行排列，得到另一個排名表。 （四）強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分布法是按照事物?兩頭小，中間大?的分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。 例如，按照下面比例原則來確定員工的績效分布情況：?績效最高的? 10％，?績效較高的? 20％，?績效一般的? 40％，?績效較低的? 20％，?績效很低的? 10％。然后按照被考評者績效的相對優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。 強(qiáng)制分布法迫使考評者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則的要求，而不是根據(jù)員工的績效進(jìn)行歸類。比如?績效很低的 10％?的那部分不一定干得最差，只是表明，與其他的人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最差部分。所以，各部分之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補(bǔ)充說明。 這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是在引人員工淘汰機(jī)制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象。由于員工擔(dān)心因多次落入績效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能。 當(dāng)然，它的缺點也同樣明顯，如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，如果強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。 兩位美國著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們在酒吧喝酒時對比進(jìn)行討論。席間韋爾奇提出了著名的韋爾奇框架理論（見課本圖表）。 韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標(biāo)表示能力大小，橫坐標(biāo)表示文化親和力的大小，以此在坐標(biāo)上劃一個十字，則分成四種人。 右上角是 I類（完人），屬于文化親合力高、能力又強(qiáng)的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開的骨干，這部分人雖然一般只占員工總數(shù)的 20%，但它起到 80％的作用，是企業(yè)存在與發(fā)展的支柱。 右下角是 Ⅱ 類（好人），屬于文化親合力高，但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應(yīng)安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使這些人也有能力。 辦法有二： 一是調(diào)動他們工作，提供重新鍛煉的機(jī)會，使之發(fā)揮更大作用； 二是調(diào)出學(xué)習(xí)，短期培訓(xùn)，或長期脫產(chǎn)，目的只是一個，使之成為專才。 左下角是 Ⅳ 類人員（差人）。他們是能力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過淘汰制激勵第四類人員努力提高。 左上角是 Ⅲ 類人員（能人），這部分人能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感，有的只是個人小算盤。對這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會對企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個清除一個！可見，其潛在危害之大，已如洞中觀火。 英特爾公司的評價周期是一年，員工的評價記錄載入檔案。對員工排序的方式是主管人員在一起開會，對承擔(dān)相同工作的員工，根據(jù)他們各自對部門或組織的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序。 該公司的經(jīng)驗是，一個考核單位中包括的員工的數(shù)目最好在 10～ 30人。 在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的 A、B、 C、 D、 E五個等級，結(jié)果被評價為 C的員工最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴(yán)重影響了員工的心理。 現(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)將評價結(jié)果的五個等級簡化為?杰出??成功?和?有待改進(jìn)??三位?排序。經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實施，直到最后生成一個員工名次的?龍虎榜?。 （五）關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法要求評價者或管理者將每一位員工每人準(zhǔn)備一本?績效考評日記?或?績效記錄?，由考察人或知情人（通常為被考評者的直屬上級）隨時記載。但需要說明的是，所記載的事件既有?好?事也有?壞?事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，而不是對某種品質(zhì)的判斷，如?他很認(rèn)真?。 事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考評結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考評者的長處與不足，由此對員工進(jìn)行績效考評。 關(guān)鍵事件法中的?事件?在對被考評者進(jìn)行反饋時，可以被用來向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考評者對事件的理解，有利于員工進(jìn)行改進(jìn)，員工也易于接受，而且還可充實那些抽象的評語。 此外，在這些?事件?中，還可以重點強(qiáng)調(diào)那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵事件，使員工的目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。 但關(guān)鍵事件法也存在不足之處：管理者往往拒絕每天或每周對其下屬員工的行為進(jìn)行記錄，因為每一個事件對于每一位員工來說都是特定的，要對不同員工進(jìn)行比較通常也是很困難的。 （六）等級評估法 等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊。在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如?優(yōu)、良、合格、不合格?等，考評人根據(jù)被考評人的實際工作，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估。 （七）行為觀察量表法 一種最普遍的方法。是由考評者根據(jù)量表，對員工每一個考評項目的表現(xiàn)做出評價和記分。 在使用行為觀察量表時，考評者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。一個 5分的量被分為?極少?或從不是（ 1）到總是（ 5），通過將員工在每一行為項上的得分相加得到總評分，高分意味著一個人經(jīng)常出－現(xiàn)合乎希望的行為。 行為觀察量表法是行為錨定等級評價法的一種?變形?。行為觀察量表法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的方法，但與行為錨定等級評價法不同。 首先，它不剔除不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，而是用?事件?中的許多行為來具體地界定，并構(gòu)成有效績效（或無效績效）的所有必要行為。 其次，它并不是要評價哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求評價者或管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)行評價。 最后，再將所得的評價結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績效評價等級。 目前在考評職員時，大量運用的評定量表是美國人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于1981年提出的行為觀察量表，該表既具有評定量表的優(yōu)點，又克服了各種主觀判斷所造成的偏誤。 行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職員親自參加的職務(wù)分析建立的，在使用中評定標(biāo)準(zhǔn)比較明確；行為觀察量表的各個行為標(biāo)準(zhǔn)的總分對每個職員來說，都可以用做績效反饋的行為目標(biāo)；行為觀察量表的建立過程科學(xué)和可信，可操作性也較強(qiáng)。另外，它能夠?qū)⒏呖冃д吆偷涂冃д邊^(qū)分開來；能夠維持客觀性；便于提供信息反饋；便于確定員工的培訓(xùn)需求。 但不足之處就是過于繁瑣，因為它所需要的信息可能會超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶的信息量。 —個行為觀察評價體系可能會涉及到 80種或80種以上的行為，評價者在評價時，還必須回憶每一位員工在 6個月或 12個月的評價期間內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。 （八）行為錨定評分法 又稱行為期望量法。行為錨定評分法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。該方法的目的在于：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績效水平。 實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集大量的代表工作中?優(yōu)秀?和?無效績效?的關(guān)鍵事件，然后，再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件挑選出來。評價者根據(jù)每一維度分別考察員工的績效，然后以行為?錨定?為指導(dǎo)，確定與員工情況最相符的每一維度的關(guān)鍵事例，這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。 行為錨定的優(yōu)點在于：可以通過提供一種精確、完整的績效維度定義來提高評價者的信度。其缺點在于：員工的那些與行為?錨定?最為近似的行為，往往是考評者容易被回憶起來的信息，因此受到評價者的主觀影響。 三 360度績效評價 —— 給人才一個客觀公正的說法 （一） 360度績效評定的主要內(nèi)容 360度考核法是一種從多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。 可用一個圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)繞著被考核對象有一個圈?？珊喕闯?上下左右?、?上?是被考核者的上級，?下?是被考核者的下級，?左?是其同事，?右?是外部客戶，相關(guān)的人員。又稱上下左右考核，構(gòu)成了360度考核。中心的被考核者自己也可以對自己進(jìn)行考核，各考核者用量化考核表對被考核者進(jìn)行考核，采用五分制將考核結(jié)果記錄，同時用坐標(biāo)圖來表示。 360度考核法的具體做法是，首先，考核主持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名下屬的意見，并讓被考核者進(jìn)行自我評價。聽取意見和自我評價的方法，是填寫調(diào)查表。 然后，考核者根據(jù)這些調(diào)查表對被考核者的工作表現(xiàn)做出評價，評價的標(biāo)準(zhǔn)包括概念思維、分析能力、主動性、決策能力、專業(yè)知識、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)才能、人際交往、發(fā)展?jié)摿Φ取? 上述方法是對各個考核者的打分進(jìn)行平均的簡單例子，實際上，根據(jù)考核項目的不同對各個考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的方法。 評價結(jié)果出來后，考核者要將所有同事和下屬的評價調(diào)查表全部銷毀，而后，考核者與被考核者見面，將評價報告拿出來與被考核者一起討論。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，雙方一起討論，定出被考核者下年度的績效目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和事業(yè)發(fā)展計劃。 （二） 360度績效考評的要求 幾乎所有的 360度評估技術(shù)都要使用某種形式的評分表。一般情況下，評分表都是以無記名的方式收集的，以便使信息提供者能輕松誠實地評分。然后評分表由人工或計算機(jī)進(jìn)行匯總，當(dāng)然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的評分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。 360度績效反饋評估對人力資源工作者的能力提出了更高的要求。 一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加； 二是管理人員和人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績效評估反饋系統(tǒng)的效能； 三是績效評估的內(nèi)容和形式設(shè)計要復(fù)雜得多。 360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對現(xiàn)成的材料是否適用應(yīng)進(jìn)行判斷；設(shè)計適合組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成調(diào)查表；對反饋結(jié)果進(jìn)行整理，即使有時可能會是半自動化地整理；使個人可以了解和消化反饋意見；幫助個人弄清反饋結(jié)果的涵義；形成一套行動計劃；實施行動計劃。 （三） 360度績效反饋的優(yōu)缺點 360度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊合作狀態(tài)。 其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組織文化的影響非常大。我國企業(yè)中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機(jī)會等方面的困難。 總之， 360度績效評估還存在一些缺陷。如果過分地依賴 360度的反饋，將會削弱績效目標(biāo)的意義 ——即個人對組織的貢獻(xiàn)。同時，人們會更加習(xí)慣于?不是你做了什么，而是你做的方式?的說法。 而 360度的反饋其實只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它評估績效，明確學(xué)習(xí)要求的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用。 （四） 360度績效考評的注意事項 1 上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同考評者的評估量是不同的，而且在綜合各方面的評估時要特別注意不實的依據(jù)。 2 因評估方法的使用和評估準(zhǔn)確性與客觀性方面的原因，大多數(shù)專家都認(rèn)同，用 360度評估法的結(jié)論來決定提升或酬勞是一種冒險的做法。 如果你采用 360度的方法，要將它作為一種為員工提供績效信息的方法，只用在開發(fā)上而