【文章內(nèi)容簡介】 合發(fā)展全球運籌管理的有利環(huán)境，發(fā)展臺灣成為全球采購重鎮(zhèn)，經(jīng)建會預估可在五至六年內(nèi)，為產(chǎn)業(yè)節(jié)省新臺幣兩千億元的物流成本，以及爭取龐大的商機。9 {9 M) m1 R39。 ] _2 [0 d+ M。 ^amp。 ?) n) o! ~0 s　　, O。 s4 C3 j @3 g* [n! |^ {) o0 U8 N6 c　　所謂外包（Outsourcing），在講究專業(yè)分工的二十世紀末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務委外給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。3 z: D。 e. z7 r/ }9 g+ \1 E。 g8 x5 Z: z7 U　　企業(yè)有效的運用外包策略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達到精簡、專注專業(yè)的目標。例如，在企業(yè)行政業(yè)務中，盛行運用「人力派遣」外包策略，將內(nèi)部的季節(jié)性、突發(fā)性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇約聘人員、臨時人員、行政助理、專技人才，再派到公司上班，藉此節(jié)省人力成本，以及龐大的勞健保費用。8 k39。 I+ R6 {7 ~8 N+ M, R+ J4 r+ wp% hamp。 c+ u1 F1 r　　另外，例如公司的清潔工作、庶務性工作或編輯業(yè)務、收帳業(yè)務等，亦可委外包辦。: p5 U4 Q ~8 B1 L0 c( s+ {( [9 v3 w9 M l. U* By　　在企業(yè)經(jīng)營的趨勢中，外包策略愈來愈受到企業(yè)負責人的青睞，外包的好處，在于公司業(yè)務可增加靈活性、彈性與代替性。39。 ~. Q8 A1 \ h: c( {6 a( v. V3 @39。 G: e7 k j! \: H。 F　　 Chain Management* \7 Bamp。 N39。 N8 C m9 t+ z3 s9 u。 }2 V* ` Y3 d) A5 A. C+ P3 P. }amp。 e　　在二十世紀末，企業(yè)盛行電子化，供應鏈管理（SCM， Supply Chain Management）就是一項企業(yè)電子化的利器。何謂供應鏈管理？這是一項運用網(wǎng)際網(wǎng)絡的整體解決方案，目的在把產(chǎn)品從供貨商實時且有效率的運送給廠商與消費者，將物流配送、庫存管理、訂單處理等信息流，進行整合，透過網(wǎng)絡傳輸，其功能在于降低庫存、保持產(chǎn)品有效期、降低物流成本，以及提高服務顧客品質(zhì)。 b( p y% X, B5 gamp。 z, I B( Z, N3 `7 P) S　　具體的說，企業(yè)必須迅速整合生產(chǎn)、采購、物流、倉儲與顧客服務五大環(huán)節(jié)，始能面對激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境，這就是SCM對企業(yè)的好處，一般而言，SCM應用在電子商務上，有以下五種功能：一、縮短供應鏈流程的時間。二、節(jié)省庫存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程簡化。五、整合物流、信息流與金流，達到效率極大化。 h39。 S1 p6 t6 k9 b9 I+ K( D。 M$ r[amp。 W% v! s+ f　　加盟連銷權 （ Franchising ），由公司或制造廠商給與經(jīng)銷商或他人在一地區(qū)銷售或分銷其產(chǎn)品的特權，以分享收益作為該特許權的報酬。在特許權或加盟權的合約中，明訂授權人和加盟人的權利義務，授權人必須對加盟人提供經(jīng)營咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其它各種優(yōu)惠措施。而加盟人則需按一定百分比支付授權人作為權利金。 y9 q* K I2 G ^+ B1 Z( d3 S1 U( l39。 V1 J) [　　加盟連銷權也經(jīng)常以特許連鎖（Franchise Chain）的形式出現(xiàn)，特許連鎖系指授與特許權者（可能是經(jīng)銷商、批發(fā)商或服務公司）與接受特許權者之間所訂定的特許契約，約定后者在支付一定代價（權利金等）后，得以使用前者所發(fā)展出來的特定商品或服務，甚至是其營運方式、商標、專利權或商譽等。此種特許連鎖出現(xiàn)在直營連鎖（Regular Chain）的不易快速發(fā)展，但自愿連鎖（Voluntary Chain）的約束力又不強，于是便舍兩者之短，取兩者之長，不僅有指揮控制的統(tǒng)一性，同時又可結合人力、財力急速擴張。1 C% \! D$ `39。 g% Z m% M% f% X6 I　　從經(jīng)營管理或是行銷的角度而言，加盟連銷權的觀念是擴大生意規(guī)模途徑之一。不論什么類型的生意、產(chǎn)品或服務，你都可以采取特許經(jīng)營權的策略。特許代理權的策略要成功，首先你必須有一項相當受市場肯定的生意，最好是在該行業(yè)中具有領先地位及成功的生意模式。授與特許權者所建立業(yè)務的標準是否完善，包括生意的日常運作，營業(yè)場所的外觀，供貨商名稱及合約等，以及能否定期更新特許代理權運作手冊，以適應經(jīng)營環(huán)境的變化，是重要的評估標準。最后，不可以為了賺取權利金盲目的擴充，挑選合適的人選并給與適當?shù)睦砟罴凹夹g訓練是事業(yè)成功的關鍵。! g5 t+ ^. I( u4 Bamp。 W% K6 r6 ?。 y. {|% Y8 v　　 on One Marketing4 D2 b! R* N) c2 w8 b) E: \7 r7 {. B% R( H0 I　　為顧客提供一對一的行銷（ One on One Marketing ），以及量身定做的服務，是企業(yè)建立顧客忠誠度最重要的過程，也是顧客關系管理最極致的目標。一對一行銷重點并非「市場占有率」，而是「顧客占有率」?！甘袌稣加新省故且援a(chǎn)品為核心，希望將同一種產(chǎn)品，賣給市場上更多的顧客。強調(diào)「顧客占有率」的一對一行銷，則是要把更多的產(chǎn)品或服務，設法賣給同一個顧客。/ e$ m+ VX: h2 ~0 _4 N4 B[, d/ {0 S/ q1 w　　一對一行銷的特色：一、可以得知傳播者更詳細的資料。8 e! l n) F, D5 n% } `+ D。 H: n2 q8 T7 h　　二、可以針對所瞄準的對象做行銷。$ M39。 h% \1 V* a$ V4 N2 r1 R% o. ]/ A: a+ r　　三、針對每個人都必須單獨做一次重復或不同的動作。9 R lamp。 ^/ b% H f7 A/ ?: A { F+ |0 T) P$ _amp。 q{% w　　四、每個人是單獨被傳播，具有隱私性。! }7 y0 s% _1 [+ Z4 P, n: j。 m. n5 }8 } q T　　五、每個人被傳播的內(nèi)容可以因人而異。N l! D. c。 p$ p。 V) \6 m) p. x2 z) k3 Z7 E　　一對一行銷的想法或做法很早就有，但在信息科技及網(wǎng)絡普及的今天更容易落實，因此受到高度的重視。0 H O |3 I1 Y8 ? d0 Y6 `6 P) H3 P \0 o/ ]% l [ @　　Don Peppers與Martha Rogers提出的一對一行銷觀念中，包含了幾項重點：顧客占有率、顧客保有與開發(fā)、重復購買法則、與消費者對話。因為唯有掌握每位顧客的詳細資料，才能了解顧客的需求，與其互動且維系良好關系。A) n! u。 s。 y39。 t$ w/ B。 C9 B0 y4 |: y　　一對一網(wǎng)絡行銷必須重視下述幾個關鍵點：一、追蹤分析顧客的習慣與偏好，并與顧客逐漸建立長期關系。$ e8 Z8 a. h5 k! [ t$ T5 y2 c! W　　二、針對不同的網(wǎng)絡族群設計不同風格與訴求的網(wǎng)站（但彼此仍可互相連結）。, f6 S! ^2 oVamp。 `39。 g1 u% G* ~: b$ C, [( ]9 K39。 t$ r　　三、提供個人化的服務。amp。 v. Z( v3 a K7 Qamp。 _c8 M2 M o8 E7 s! Aamp。 Q。 ~　　四、顧客信息的取得與應用。 {。 x x+ D: p9 U$ ?j+ K/ G。 I7 Z0 g1 H x) J3 o2 j8 t+ l　　五、有效管理顧客資源，這是網(wǎng)絡上進行一對一行銷是否成功的關鍵。0 F+ Ya1 ]39。 F@4 a* H6 |。 `) m/ I2 b$ M4 F8 m　　網(wǎng)絡行銷最重要的兩件事是與消費者維持互動的親密感，和收集消費者的資料以進行生活形態(tài)的分析，這些關系與資料可以最少的成本獲得最高的行銷效益，網(wǎng)上一對一行銷之于大眾行銷的絕對優(yōu)勢正在這里。39。 h: d$ z) a2 h: C @ Z7 k! G0 [) U( \39。 J　　 Customization% w% CF9 J3 l/ W5 S7 x3 B7 B! L。 E6 C1 t6 S。 d　　大量客制化 （ Mass Customization ）相對于工業(yè)革命后科學管理提出大量生產(chǎn)的概念，在信息時代企業(yè)可以做到大量客制化的要求。以往大量生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品，客制化只能少量生產(chǎn)，如今拜計算機網(wǎng)絡聯(lián)機之賜，消費者經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)絡下訂單，訂購自己所需規(guī)格的產(chǎn)品，不論是汽車、計算機、牛仔褲等都可以經(jīng)由網(wǎng)絡傳送到公司，自己的工廠甚至遠在海外的外包協(xié)力廠也可以同步獲得訂單訊息，即刻展開小量多樣的彈性生產(chǎn)。 U8 V1 C9 i6 J: x( ^ `8 HE4 q, F4 ]　　戴爾（Dell）計算機是最能夠掌握此一創(chuàng)新行銷模式的代表企業(yè)之一。主要成功關鍵是允許顧客大量訂做，當時其它企業(yè)都是透過經(jīng)銷商通路銷售產(chǎn)品，戴爾卻透過網(wǎng)絡與直接銷售（DM），計算機不需經(jīng)過中間通路，直接賣給顧客，顧客只要從網(wǎng)絡下單，幾天后就可以收到產(chǎn)品。 T( A8 c9 w1 q! A1 b6 C。 |: W3 F F6 _amp。 o! J8 o9 p0 w　　大量客制化在于如何滿足第一線消費者需求，因此顧客關系管理是否建置周全，牽系銷售的成敗。為了解決這方面問題，企業(yè)必須將供貨商和顧客之間轉化為虛擬整合關系，生產(chǎn)做到迅速響應顧客的需求。. ^( ~ B1 c8 B r7 I5 t/ m, Y3 t39。 E　　 Scoredoard u! l c7 N e5 o) Y% ? Vamp。 T+ |amp。 @3 {amp。 W。 F l　　平衡計分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于一九九○年所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計劃，該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的「策略」能夠轉變?yōu)椤感袆印埂? f4 [39。 I. O7 N。 Y, R1 |8 B* Q/ w3 A/ ^2 b3 xN( j1 G% y。 A　　該研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發(fā)表在一九九二年哈佛企管評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指針架構來評核組織的績效。此四項指針分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth）。) j1 E x% S. r$ A bN3 {9 U1 t L8 E* c2 K6 R　　借著這四項指針的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務指針，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產(chǎn)出（Oute）和績效驅動因素（Performance Driver）串連起來，以衡量指針與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指針之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡+ f+ B% _ r0 M1 i8 j% x4 z6 V: `! V1 i2 Y G7 {　　 Management6 \* t。 e J, j39。 e1 D, J, O, L8 M* p/ ]: k　　經(jīng)營結果取向管理（RBM， ResultsBased Management）相對于強調(diào)功能的管理、過程取向的管理和重視投入的管理，經(jīng)營結果取向管理，更專注于從制度的角度管理經(jīng)營的結果與產(chǎn)出的品質(zhì)，并且極為顯著地將經(jīng)營管理的分析焦點和運籌焦點，放在經(jīng)營的結果和管理的績效上。在管理技術方面，經(jīng)營結果取向管理非常強調(diào)績效的衡量，以「按績效付給薪酬」、「按績效實施管理」、「按績效分配預算」為原則，運用信息管理和計劃學習，以及靈活地設計各種營收、毛利率、銷售成本、資產(chǎn)、負債等財務結果指針來衡量與控制，以提供監(jiān)督、評估，與報告經(jīng)營結果。) l! B, r39。 f。 o% I7 `$ | G t* {: y. J2 F }39。 i+ i　　經(jīng)營結果取向管理的問題在于，組織要花費大量的時間去制作各種指針，但是傳統(tǒng)的績效衡量指針卻可能無法測算出管理績效的所有層面，但是，并非所有的績效都可以量化，指針之間可能是互相沖突的。要實施經(jīng)營結果取向管理，就須先具備績效管理的各種成功要件。 Performance Organization1 y4 s6 C( pamp。 J0 c* a$ E7 y2 z6 l* I X Q% B　　高績效組織（High Performance Organization），意即對比于傳統(tǒng)組織的組織，經(jīng)過管理學者的歸納，相對于傳統(tǒng)組織而言，高績效組織通常更具有下列的傾向：技術創(chuàng)新與冒險，重視學習，設計工作去要求許多技能，組織跨部門團隊，以援助者與訓練者的角色來代替管理者的角色，能夠為員工的表現(xiàn)提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶，能夠提升應變力與平衡力，能夠支付與表現(xiàn)相稱的酬勞，將企業(yè)有關的信息與全體員工共享，規(guī)劃信息系統(tǒng)以支持團隊工作，做到社會面與技術面的平衡。+ F fA: \! V, Yamp。 d+ N C4 P) F