【文章內(nèi)容簡介】 ? 以部門為中心的設(shè)置難以適應(yīng)以客戶為中心的要求，沒有任何一個部門能夠?qū)蛻羲枰臉I(yè)務(wù)的全部 過程負(fù)責(zé)，因而不能充分了解客戶的真正需求，也就難以準(zhǔn)確、及時把握市場的動態(tài)。企業(yè)與外部市場環(huán)境的接觸面狹窄，也成為業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。不同業(yè)務(wù)各自以各自事業(yè)部銷售人員的身份與客戶接觸，不利于公司業(yè)務(wù)的拓展，也會影響公司的形象。因此，需要將公司的銷售力量集中起來。這一點對其它員工、資源同樣適用。 ? 不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。現(xiàn)存的以部門為中心的組織設(shè)置往往只能培養(yǎng)員工單方面的才能，對于多面手的員工不能得到充分有效利用，也就無法鼓勵更多的員工成為全面型的人才，對于有潛質(zhì)的管理型員工的培養(yǎng)發(fā)展渠道也過于單一。 項目管理將促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展 我們通過對各種組織模式進(jìn)行分析與調(diào)整，發(fā)現(xiàn)以目標(biāo)管理為手段的項目組織模式更有助于萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)公司迎戰(zhàn)迅猛增長的IT 技術(shù)服務(wù)市場。 以目標(biāo)管理為手段的項目式組織模式是矩陣模式的一種特殊模式，在項目實施過程中項目組組合了包括項目組成員在內(nèi)的各類必要的資源，原則上項目經(jīng)理在該項目預(yù)算范圍內(nèi)有自主的資源配置權(quán)，項目組成員在項目實施期間向其項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，平臺中心負(fù)責(zé)其所屬員工的工作調(diào)度、培養(yǎng)和考核，并在員工沒有參加具體項目組的時候為其提供一個培養(yǎng)、發(fā)展的平臺。 采用項目管理的企 業(yè)的業(yè)務(wù)一般具有以下特點： ? 新的業(yè)務(wù)不斷出現(xiàn) ? 業(yè)務(wù)運作特點不一致 ? 客戶要求不一 ? 業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不一 ? 項目周期長短不一 因此，我們可以看出，萬博公司是比較適宜采用項目管理模式的。 第 5 頁 共 44 頁 同時，通過項目管理可以激發(fā)員工創(chuàng)造性工作，推動業(yè)務(wù)快速增長： ? 對項目成員形成有效激勵，提高其主動性； ? 以項目完成為目標(biāo)，以業(yè)務(wù)流程為中心，鼓勵創(chuàng)新； ? 使組織在項目組內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率； ? 項目責(zé)、權(quán)、利明確，實現(xiàn)員工的自我管理； ? 項目組直接面向客戶，向客戶負(fù)責(zé)，提高顧客滿意度； ? 提高員工內(nèi)部流動性，鼓勵員工培養(yǎng)多方 面能力，引入內(nèi)部競爭； ? 有利于公司最高層對公司運營進(jìn)行有效管理； ? 有利于員工培養(yǎng)成本觀念，提高各種資源的利用率及工作效率； 項目管理有利于公司開展新的業(yè)務(wù)，擴(kuò)大公司與市場、外部環(huán)境的接觸面，公司可以形成若干個群體去爭取項目。項目管理有利于調(diào)動更多資源爭取業(yè)務(wù)，克服資源瓶頸，使公司迅速發(fā)展。 項目管理有利于公司形成良好的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化將有利于員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性與的發(fā)揮以適應(yīng)高技術(shù)市場的迅速變化。我們所追求的企業(yè)文化的形成源于六種觀念的轉(zhuǎn)變： 商場＝系統(tǒng)：客戶是伙伴，公司與客戶共生在一個生態(tài) 環(huán)境里，公司與客戶、公司與競爭對手不是你死我活的關(guān)系，而是在共生共長的平衡系統(tǒng)中的合作關(guān)系。公司的業(yè)務(wù)安排一定要讓所有的人都受益，如果把商業(yè)當(dāng)成要么一無所有，要么全部擁有的游戲就會有勝有負(fù)，那即使所謂的勝利者最后也是失敗的。如果把業(yè)務(wù)看成共生互利的團(tuán)體，那么公司的市場和利潤都會得到發(fā)展。 公司＝團(tuán)體：雇員具有奉獻(xiàn)精神，為實現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)努力工作，公司是一個有機(jī)體，其發(fā)展依靠每個員工的努力。 管理＝服務(wù)：管理工作是 ―引導(dǎo) ‖，為員工提供做好工作所需要的資源。 雇員＝同事：每個崗位、成員都有取得卓越成就的機(jī)會，等 級觀念非常淡。 動力＝理想：人們目標(biāo)明確，都清楚實現(xiàn)目標(biāo)則會獲得很豐厚的獎賞，每個環(huán)節(jié)都充滿樂趣，激情和動力； 改革＝發(fā)展：改革是值得向往的事情，公司每時每刻都在隨著市場發(fā)展而調(diào)整、變化，改革與變化對公司來講并不是一件可怕的事，而是一種值得令人向往的一件事情。 項目管理的運作將會自覺或不自覺地形成這種觀念，并且也只有在這種觀念的指導(dǎo)下才能夠使項目管理運作取得成功。 形成這種氛圍也是萬博每一名員工所希望的，公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個人發(fā)展空間、良好的人際關(guān)系及企業(yè)文化。員工希望公司具備的企業(yè)精 神和文化氛圍是： 團(tuán)隊精神，人盡其才 ；絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作；員工認(rèn)為公司的前途與員工的個人發(fā)展息息相關(guān)。因此，項目管理組織模式所推崇的企業(yè)文化將會成就員工們工作的“成就感”，這在公司資金短缺，薪資水平不能太高的狀況下將有助于為公司留住有用人才。 第 6 頁 共 44 頁 項目管理概述 作為業(yè)務(wù)組織形式的項目管理在萬博管理體系中的地位 萬博公司的管理體系包括： ? 公司治理結(jié)構(gòu)： 包括股東大會、董事會，實行總裁負(fù)責(zé)制 ? 公司戰(zhàn)略： 快速擴(kuò)大公司規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模，做成國內(nèi)一流的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)企業(yè) ? 公司組織形式： 以矩陣式為主的組織結(jié)構(gòu) ? 業(yè)務(wù)組織形式： 項目管理模式，可定義為矩陣式組織模式的一種特殊形式 ? 計劃預(yù)算制度 ? 人力資源管理體系： 目標(biāo)管理手段 ? 決策與溝通機(jī)制： 戰(zhàn)略委員會、經(jīng)營管理委員會、專家技術(shù)委員會等 項目管理模式和關(guān)鍵崗位的定義 項目管理模式是一種柔性的、可以比事業(yè)部更快速、更高效組合資源以適應(yīng)飛速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求的業(yè)務(wù)組織形式，這種模式具有以下特點： ? 責(zé)權(quán)明確： 項目經(jīng)理對其承擔(dān)的項目實施結(jié)果負(fù)責(zé)，包括項目的進(jìn)度、質(zhì)量、預(yù)算執(zhí)行情況等。同時，項目經(jīng)理擁有在項目預(yù)算范圍內(nèi)自主組合各種所需資源的階段性權(quán)力； ? 靈活組合： 可以根據(jù)業(yè)務(wù) 的需要快速、高效組合資源，成立以滿足客戶需求為中心的項目組，適應(yīng)多樣化的客戶需求和不斷變化的市場環(huán)境； ? 資源共享： 公司的各種資源不再固化在各個部門中，而是最大程度地實現(xiàn)共享，以解決公司目前資源短缺的矛盾。 項目管理模式中一些關(guān)鍵崗位的定義： ? 產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理： 因為公司大部分項目都是階段性的，且項目的目標(biāo)只是對項目本身的結(jié)果負(fù)責(zé)。因此公司需要針對每一個產(chǎn)品設(shè)立一個專門的職位，該職位負(fù)責(zé)規(guī)劃該產(chǎn)品線的中長期發(fā)展和短期業(yè)務(wù)目標(biāo)。 第 7 頁 共 44 頁 ? 資源平臺中心總經(jīng)理： 公司將所有直接參與項目實施人員按其主要技能傾向分別放到相應(yīng)平臺中 心，由平臺中心總經(jīng)理負(fù)責(zé)培養(yǎng)、調(diào)配、安排所屬員工，以給公司所有內(nèi)、外部項目及時、高效提供所需資源。 ? 項目經(jīng)理： 項目立項批準(zhǔn)后，實施即隨任務(wù)單轉(zhuǎn)給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)組織各種所需資源以完成項目預(yù)定結(jié)果。項目經(jīng)理對其所承擔(dān)的項目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。原則上公司所有員工只要能力符合要求，都有可能成為項目經(jīng)理。 目標(biāo)管理定義及其重要特點 目標(biāo)管理是以工作目標(biāo)的完成過程為處理對象，進(jìn)行分解地、階段性地、落實到個人的控制措施。 目標(biāo)管理的重要特點： — 目標(biāo)管理是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理； —目標(biāo)是雙向溝通后制 訂的，提倡互動的方式，是上下級澄清期望值的有效途徑； — 目標(biāo)是階段性的可分解落實到具體行動、落實到具體人的； — 目標(biāo)要包括個人發(fā)展目標(biāo)， 通過目標(biāo)考核反饋流程，提出改進(jìn)意見和提高人員素質(zhì)。 第 8 頁 共 44 頁 萬博組織框架描述 萬博組織結(jié)構(gòu)圖 總 裁 經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 總裁辦公會 董事會 技術(shù)委員會 總裁辦 總工 萬博在線公司 MWEB公司 人 力 資 源 部 行 政 部 財務(wù)部 客戶服務(wù)中心 培訓(xùn)服務(wù)事業(yè)部 外包服務(wù)事業(yè)部 ASP事業(yè)部 培訓(xùn)產(chǎn)品事業(yè)部 ISP事業(yè)部 咨詢服務(wù)事業(yè)部 技術(shù)實施中心 技術(shù)研發(fā)中心 市場營銷中心 項目經(jīng)理 A 項目經(jīng)理 B 項目經(jīng)理 C 項目經(jīng)理 D 項目經(jīng)理 E 項目經(jīng)理 F 執(zhí)行副總裁 管理資源中心 第 9 頁 共 44 頁 在上述組織結(jié)構(gòu)圖中，以下部門、崗位或機(jī)構(gòu)是根據(jù)項目管理模式的需要而設(shè)立的或是在原有部門的基礎(chǔ)上作出了相應(yīng)的調(diào)整： ? 委員會 是公司重要的決策、溝通機(jī)制，公司重要的、需要集體決策的事項都將提到上述 各委員會中討論，并通過其形成最后的決策。同時各委員會還為公司各層員工提供了定期溝通的平臺，并以此增強(qiáng)各層員工的參與意識。 ? 產(chǎn)品事業(yè)部： 由于公司大部分項目都是階段性的，且項目的目標(biāo)只是對項目本身的結(jié)果負(fù)責(zé)。因此公司需要針對每一個產(chǎn)品設(shè)立一個專門的職位，該職位負(fù)責(zé)規(guī)劃該產(chǎn)品線的中長期發(fā)展和短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。 ? 資源平臺中心： 公司將所有直接參與項目實施人員按其主要技能傾向分別歸到相應(yīng)平臺中心，由平臺中心經(jīng)理負(fù)責(zé)培養(yǎng)、調(diào)配、安排并考核所屬員工，以為公司所有內(nèi)、外部項目及時、高效提供所需的資源。 ? 客戶服務(wù)部： 負(fù)責(zé)公司 所有客戶服務(wù)、售后客戶調(diào)查，對外部實施項目的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，收集、匯總公司所有項目的信息。 ? 項目組： 項目立項批準(zhǔn)后，實施即隨任務(wù)單轉(zhuǎn)給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)組織各種所需資源成立項目組，以完成項目預(yù)定結(jié)果。項目組是一個根據(jù)業(yè)務(wù)開展需要而隨時設(shè)立的工作團(tuán)隊，全部成員對其所承擔(dān)的項目的最終結(jié)果都負(fù)有同樣的責(zé)任。 下面，我們將依次詳細(xì)描述公司各機(jī)構(gòu)和部門的職責(zé)、功能。 第 10 頁 共 44 頁 各委員會功能、組成描述： 戰(zhàn)略發(fā)展委員會的組成及主要職責(zé) 組成人員： 總裁、執(zhí)行副總裁、董事、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、平臺中心經(jīng)理、職能 部門經(jīng)理，其他相關(guān)人員臨時邀請。 組織： 總裁辦 時間 ： 1 次 /每季 主持：總裁 主要職責(zé) ： ? 提出 (修改 )公司發(fā)展目標(biāo)、中長期戰(zhàn)略； ? 對戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行分解，并對目標(biāo)執(zhí)行過程進(jìn)行控制、檢驗； ? 公司業(yè)務(wù)發(fā)展探討 。 ? 制定公司年度預(yù)算（經(jīng)營預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算）； ? 討論公司組織機(jī)構(gòu)的重大調(diào)整； ? 討論、議定公司人力資源規(guī)劃； ? 議定公司其他重大決定。 注意事項 ： ? 列席員工人數(shù)不超過常設(shè)人數(shù)的 1/5 ? 其他相關(guān)人員指與該次會議主要議題相關(guān)部門人 第 11 頁 共 44 頁 經(jīng)營管理委員會的組成及主要職責(zé) 人員組成 :總裁、執(zhí)行副總裁、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、平臺 中心經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、臨時邀請相關(guān)人員 組織 : 總裁辦 時間 : 2 次 /月（半天） 主持 : 總裁或相關(guān)議題的部門總經(jīng)理 主要職責(zé) ： ? 項目評審 ： 對公司重大項目及涉及多個產(chǎn)品部門的項目進(jìn)行審批。 ? 控制 ： 接受本委員會批準(zhǔn)的重大項目進(jìn)展及預(yù)算的完成情況匯報、進(jìn)行控制。 ? 加強(qiáng)溝通（縱向、橫向溝通）：通過 .匯報工作及重大事項通報使公司上下管理者能夠明了公司業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，并明確該階段本部門、本崗位的工作重心。 ? 協(xié)調(diào) ：解決跨部門及多部門的協(xié)調(diào)及共性問題。 ? 管理培訓(xùn)、研討：通過會議培養(yǎng)、鍛煉管理人才，并發(fā)現(xiàn)潛在的管 理人才，就目標(biāo)管理、員工激勵等管理方面的內(nèi)容進(jìn)行研討。 技術(shù)委員會的組成及主要職責(zé) 人員組成 : 總工程師、技術(shù)、研發(fā)人員、 臨時邀請外部專家 組織 : 技術(shù)研發(fā)中心 時間 : 不定期 主持 : 總工程師 主要職責(zé)： ? 技術(shù)攻關(guān)：通過集中公司內(nèi)部、外部技術(shù)專家進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法解決公司實際的技術(shù)難關(guān)； ? 預(yù)測技術(shù)未來走向：通過漫談，共同探討新的技術(shù)走向； 第 12 頁 共 44 頁 ? 培訓(xùn)：通過研討提高公司技術(shù)、研發(fā)人員的技術(shù)水平； ? 溝通：通過會議溝通公司的技術(shù)需求，共享公司寶貴的技術(shù)資源，達(dá)到資源的優(yōu)化配置。 總裁辦公會的組成及主要職責(zé) 人員組 成 : 總裁、執(zhí)行副總裁、總工程師、總裁辦主任，重要議題相關(guān)人員臨時參加 組織 : 總裁辦 時間 : 1 次 /周 主持 :總裁 主要職責(zé) ： 核心層領(lǐng)導(dǎo)日常工作溝通； 本周核心層領(lǐng)導(dǎo)工作安排； 討論重要人事任免問題； 議定經(jīng)營委員會需討論、宣布的事項； 對需最高層領(lǐng)導(dǎo)作出決策的事項進(jìn)行決策； 部門工作匯報（每周由一個部門匯報，輪流進(jìn)行）； 總裁對部門經(jīng)理就專項問題進(jìn)行指導(dǎo)。 注意事項 ： 每次會議分為兩個階段： 15 項為第一階段議題，只有核心層領(lǐng)導(dǎo)參與； ? 67 項為第二階段議題 ，此時匯報部門或重要議題相關(guān)人員加入。 第 13 頁 共 44 頁 各崗位、部門職責(zé)功能描述 總裁職責(zé)功能描述 總裁 對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、全部運營體系的高效運作以及最終的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。 具體包括： ? 中長期規(guī)劃 在董事會通過的公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定公司中長期規(guī)劃； ? 經(jīng)營指標(biāo) 制定公司年度經(jīng)營計劃，確定年度關(guān)鍵績效指標(biāo)并分解董事會下達(dá)的年度經(jīng)營指標(biāo)； ? 資源分配 確定公司年度預(yù)算和資源分配方案； ? 重要事項 負(fù)責(zé)解決公司項目管理中出現(xiàn)的重大問題，重要事項的決策； ? 績效評估 對重要項目的實施過程、結(jié)果進(jìn)行評估并對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行 評估； ? 團(tuán)隊建設(shè) 負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位的人員安排和精英團(tuán)隊的建設(shè)； ? 重大調(diào)整 建議對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大改革和經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整； ? 對外公關(guān) 公司各類對外重要公關(guān)事項。 第 14 頁 共 44 頁 執(zhí)行副總裁職責(zé)功能描