【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 費(fèi) 用、生產(chǎn)費(fèi)用、銷售服務(wù)費(fèi)用。 3． 如果你作為 TCL 公司的一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，你打算如何控制該項(xiàng)目的費(fèi)用？ A： 以目標(biāo)費(fèi)用作為衡量的原則。通過(guò)目標(biāo)費(fèi)用的計(jì)算有利于我們?cè)谘邪l(fā)設(shè)計(jì)中關(guān)注同一個(gè)目標(biāo)。 B： 剔除不能帶來(lái)市場(chǎng)價(jià)格卻增加產(chǎn)品費(fèi)用的功能。 C： 從全方位來(lái)考慮費(fèi)用的下降與控制。 B： 研發(fā)設(shè)計(jì)人員 不要走入 過(guò)于重視表面費(fèi)用而忽略隱含費(fèi)用的誤區(qū)。 點(diǎn)評(píng)： 同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考： 公司認(rèn)為 項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用的有效控制與管理， 能 使產(chǎn)品一進(jìn)入市場(chǎng)便以優(yōu)越的性能價(jià)格比迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn) 經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。 公司應(yīng)從 一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期三個(gè)階段 。從三個(gè)方面來(lái)考慮費(fèi)用控制， 三個(gè)階段的費(fèi)用控制管理重點(diǎn)不同 ，分別對(duì)應(yīng)的是 設(shè)計(jì)費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用、銷售服務(wù)費(fèi)用。 9 項(xiàng)目人力資源管理 案例 （成功）（公共事業(yè)） 倫敦急救服務(wù)中心 世界上最大的倫敦急救服務(wù)中心每年大約處理 100 萬(wàn)次呼叫，進(jìn)行 50 萬(wàn)次出診，擁有3000 員工和 800 多輛車，分布在 640 平方英里的范圍內(nèi)，為大約 750 萬(wàn)居民和 250 萬(wàn)旅游者服務(wù)。 這個(gè)組織面臨著許多因素的挑戰(zhàn)，在 1978 年和 1992 年，組織分 別創(chuàng)建了急救派送系統(tǒng)項(xiàng)目，最終都以徹底的失敗而告終。到 1992 年，員工的士氣非常低落，甚至到了返回手工作業(yè)的地步 ——緊急呼叫產(chǎn)生的大量單據(jù)被傳遞到?jīng)Q策制定者和救護(hù)車派送員工的手中。 為了幫助解決這個(gè)問(wèn)題，組織雇傭了蘭泰來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。此時(shí)，員工們承受這極大的公共批評(píng)壓力，并且產(chǎn)生了害怕再一次失敗的畏懼思想。這種思想非常的糟糕，員工們甚至開始相信在這種環(huán)境中根本無(wú)法取得成功。由于沒有有效的溝通渠道，所以員工傾向于不說(shuō)出問(wèn)題，或者是他們說(shuō)了，也沒有人來(lái)傾聽。 為了改變這種現(xiàn)狀，蘭泰采取了一系列措施，設(shè)定了清楚的 項(xiàng)目管理目標(biāo)，制定了完整的項(xiàng)目計(jì)劃，并且將其分解成易于管理的細(xì)目，蘭泰和他的團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目各種資源和預(yù)算的基礎(chǔ)上，開發(fā)了一個(gè)細(xì)節(jié)時(shí)間表，并且鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，改變 “不要告訴我，我不感興趣 ”的態(tài)度，使大家能夠開放和坦誠(chéng)的對(duì)話。 項(xiàng)目完成后，這個(gè)系統(tǒng)達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)：在接到電話后，救護(hù)車在 3 分鐘內(nèi)上路的比例提高了一倍，超過(guò) 80%，在接到電話后 14 分鐘內(nèi)，救護(hù)車到達(dá)的比例超過(guò) 90%，而這一比例以前只有 75%； 40%的病例處理時(shí)間不超過(guò) 8 分鐘，而以前這個(gè)比例只有 13%。整個(gè)項(xiàng)目為公共健康護(hù)理做出了巨大的貢獻(xiàn)。 在討論蘭泰的戰(zhàn)略時(shí)，他提出了一下建議： （１）在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和組織中鼓勵(lì)進(jìn)行開放、坦誠(chéng)的溝通； （２）使團(tuán)隊(duì)參與計(jì)劃和決策的制定； （３）把項(xiàng)目分解成為能管理的細(xì)目； （４）激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神； （５）建立堅(jiān)固的項(xiàng)目基礎(chǔ)。如計(jì)劃、時(shí)間表、預(yù)算和控制范圍； 問(wèn)題： 1． 蘭泰提出的建議合適嗎？有無(wú)不足之處？ A：我認(rèn)為是比較合適的。但需要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)。 B：恩，我認(rèn)為這對(duì)該項(xiàng)目的改進(jìn)是比較有幫助的。 C：我認(rèn)為他應(yīng)該改進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)施，硬件方面的支持。 2． 怎樣鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極關(guān)心團(tuán)隊(duì)的工作和發(fā)展？ A：讓團(tuán)隊(duì)成 員有主人翁意識(shí)。 B：讓團(tuán)隊(duì)成員參與決策， C：激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神。 B：讓團(tuán)隊(duì)成員相互溝通，彼此信任。 A：讓團(tuán)隊(duì)成員不要看到希望，加以激勵(lì)。 3． 什么是團(tuán)隊(duì)精神？如何建立團(tuán)隊(duì)精神？ A： 團(tuán)隊(duì)精神，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。 B： 團(tuán)隊(duì)精神是 組織文化 的一部分，良好的管理可以通過(guò)合適的組織形態(tài)將每個(gè)人安排至合適的崗 位，充分發(fā)揮集體的潛能。 C：團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。 A：團(tuán)隊(duì)精神 核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力 。 點(diǎn)評(píng)： 同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考： 蘭泰提出的建議 還是比較 合適 的。 2. 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員有主人翁意識(shí)、讓團(tuán)隊(duì)成員參與決策、激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神、讓團(tuán)隊(duì)成員相互溝通，彼此信任等大家歸納的都是比較正確的方法。 、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。 營(yíng)造相互信任的組織氛圍 、在組織內(nèi)慎用懲罰 、建立有效的溝通機(jī)制這些方法都可以營(yíng) 造團(tuán)隊(duì)精神。 11 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 （成功） (IT) 案例 天行公司的網(wǎng)站項(xiàng)目 天行公司是一家北京地區(qū)的小型信息系統(tǒng)咨詢企業(yè)，該公司承擔(dān)了為某小區(qū)設(shè)計(jì)和安裝局域網(wǎng)的業(yè)務(wù)。王先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，另外有兩位 Java 的專業(yè)人員和一位實(shí)習(xí)生作為項(xiàng)目成員一起工作。王先生剛剛結(jié)束了項(xiàng)目的初步范圍陳述?，F(xiàn)在要運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法思考與項(xiàng)目相關(guān)的可能風(fēng)險(xiǎn)。 項(xiàng)目范圍陳述 項(xiàng)目目標(biāo) 在一個(gè)月內(nèi)為某小區(qū)設(shè)計(jì)和安裝一種局域網(wǎng)，預(yù)算不超過(guò) 10 萬(wàn)元。 可交付物 ? 20個(gè)工作站 ? 奔 Ⅳ 處理器服務(wù)器 ? 兩套惠普激光打印機(jī) ? Windows NT 服務(wù)器 和工作站操作系統(tǒng) ? 對(duì)客戶方面人員 10小時(shí)的介紹性培訓(xùn) ? 對(duì)客戶網(wǎng)絡(luò)管理員 20小時(shí)的培訓(xùn) ? 完全可操作的 LAN系統(tǒng) 里程碑 ? 7月 15日硬件 ? 7月 19日設(shè)定用戶優(yōu)先級(jí)和授權(quán) ? 7月 24日完成內(nèi)部整體網(wǎng)絡(luò)檢驗(yàn) ? 7月 25日客戶地點(diǎn)檢驗(yàn) ? 8月 15日完成培訓(xùn) 技術(shù)要求 ? 工作站配置為： 19英寸監(jiān)視器、奔騰 Ⅳ 處理器、 256MBRAM、 4MBSVAG、 32X CDROM、zip驅(qū)動(dòng)器、以太網(wǎng)卡、 4G硬盤。 ? PCI64以太網(wǎng) LAN界面卡以及以太網(wǎng)聯(lián)接 ? 系統(tǒng)必須支持 Windows NT平臺(tái)，兼容 Y2K。 限制和例外 ? 系統(tǒng)維修僅維持到 最后檢查后 1個(gè)月 ? 授權(quán)轉(zhuǎn)移給客戶 ? 僅負(fù)責(zé)客戶在項(xiàng)目開始 2周前指定的軟件 ? 客戶必須為超出合同指定的額外培訓(xùn)付費(fèi) 客戶檢查 社區(qū)負(fù)責(zé)人 問(wèn)題： 1．分析該項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)。 A：時(shí)間上的風(fēng)險(xiǎn)； 在一個(gè)月內(nèi)為某小區(qū)設(shè)計(jì)和安裝一種局域網(wǎng) B：費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)： 預(yù)算不超過(guò) 10 萬(wàn)元 C：可交付物比較多，存在風(fēng)險(xiǎn) B：技術(shù)方面完成質(zhì)量存在風(fēng)險(xiǎn) 2．如果你是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，你會(huì)對(duì)已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)采取怎樣的應(yīng)對(duì)措施及控制措施？ A：實(shí)施時(shí)間管理，針對(duì)每個(gè)時(shí)間點(diǎn)嚴(yán)格控制，掌握項(xiàng)目的進(jìn)度。 B：設(shè)立費(fèi)用儲(chǔ)備金，為項(xiàng)目的進(jìn)行提供保證。 C：嚴(yán) 格的質(zhì)量控制，把持項(xiàng)目可交付物的質(zhì)量。 點(diǎn)評(píng)： 同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考： 該項(xiàng)目主要存在的風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。 8 項(xiàng)目質(zhì)量管理 案例１ M公司項(xiàng)目質(zhì)量管理的方法 M 公司 是一家國(guó)際知名的計(jì)算機(jī)軟件公司 ，該 公司利用項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量管理方法解決了許多公司經(jīng)理都曾經(jīng)遇到過(guò)的問(wèn)題 ，即 如何使一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理工作組就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并有效地完成一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目。在企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)活動(dòng)日益增多的情況下，這種方法無(wú)疑可以幫助項(xiàng)目小組確定工作目標(biāo)，統(tǒng)一意見并制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，而且可以使項(xiàng) 目小組所有成員統(tǒng)一目標(biāo)，將 精力集中于對(duì)公司或項(xiàng)目小組有重要意義的 工作 上。當(dāng)然，這種方法也可以為面臨困難任務(wù)、缺乏共識(shí)或在主次工作確定及方向上有分歧的項(xiàng)目工作組提供解決疑難的方法和動(dòng)力。 M 公司 的過(guò)程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)是一個(gè)為期兩天的會(huì)議，所有項(xiàng)目小組成員都在會(huì)議上參與確定項(xiàng)目任務(wù)及主次分配。具體的步驟如下。 （ 1） 建立一個(gè)工作小組 項(xiàng)目小組應(yīng)至少由與項(xiàng)目有關(guān)的 12 人組成。該組成員可包括副總裁、部門經(jīng)理及其手下高層經(jīng)理，也可包括與項(xiàng)目有關(guān)的其他人員。工作小組的組長(zhǎng)負(fù)責(zé)挑選組員，并確定一個(gè)討論會(huì)主持人。主持人應(yīng)該中 立立場(chǎng)，他的立場(chǎng)不受討論結(jié)果的影響。 （ 2） 召集 會(huì)議 每一個(gè)組員以及會(huì)議主持人必須到會(huì)，但非核心成員或旁聽者不允許參加。最好避免在辦公室開會(huì)，以免別人打擾。 （ 3）編 寫關(guān)于任務(wù)說(shuō)明 書 寫一份清楚簡(jiǎn)潔且征得每個(gè)人同意的任務(wù)說(shuō)明。如果工作小組僅有 “為歐洲市場(chǎng)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃 ”這樣的開放性指示，寫任務(wù)說(shuō)明就比較困難。如果指示具體一些，如 “在所有車間引進(jìn) JIT 存貨控制 ”，那么寫任務(wù)說(shuō)明就較簡(jiǎn)單，但仍需小組事先討論；而在會(huì)議中，應(yīng)由會(huì)議主持人而不是組長(zhǎng)來(lái)掌握進(jìn)程。 （ 4） 采用 頭腦風(fēng)暴 法進(jìn)行 討論 組員將所有可能影響工作 小組完成任務(wù) 的 因素列出來(lái)。主持人將所提到的因素分別用一個(gè)重點(diǎn)詞記錄下來(lái)。每個(gè)人都要貢獻(xiàn)自己的想法，在討論過(guò)程中不允許批評(píng)和爭(zhēng)論。 （ 5） 找出重要成功因素 這些因素是共組小組要完成的具體任務(wù)。主持人將每一記錄下來(lái)，列重要因素表有四個(gè)要求：每一項(xiàng)都得到所有組員的贊同；每一項(xiàng)確實(shí)是完成項(xiàng)目工作小組任務(wù)所需的；所有因素集中起來(lái)，足以完成該項(xiàng)任務(wù)；表中每一項(xiàng)因素都是獨(dú)立的。 （ 6） 為每一個(gè)重要因素確定業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程 針對(duì)每一個(gè)重要成功因素，列出實(shí)現(xiàn)它所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程并求出總數(shù)。然后用下列標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估現(xiàn)階段執(zhí)行每一業(yè)務(wù)活 動(dòng)過(guò)程的情況： a=優(yōu)秀； b=好； c=一般； d=差； e=尚未執(zhí)行。 （ 7） 填寫優(yōu)先工作圖 先將業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程按重要性排序，再按其目前在本企業(yè)的執(zhí)行情況排列。以執(zhí)行情況（質(zhì)量）為橫軸，以優(yōu)先程度（以每一業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的重要成功因素的數(shù)目為標(biāo)準(zhǔn)，涉及的數(shù)目越多，越優(yōu)先）為縱軸，在優(yōu)先工作圖上標(biāo)出各業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程。然后在圖上劃出第一、二、三位優(yōu)先區(qū)域。應(yīng)由工作小組決定何處是處于首要地位的區(qū)域，但一般來(lái)說(shuō)，首要優(yōu)先工作區(qū)域是能影響許多重要成功因素但目前執(zhí)行不佳的區(qū)域。但是，如果把第一 位 優(yōu)先區(qū)域劃得太大，囊括了太多業(yè)務(wù)活動(dòng)， 就不可能迅速解決任何一個(gè)過(guò)程了。 （ 8） 后續(xù)工作 工作小組會(huì)議制定了業(yè)務(wù)過(guò)程，并列出了要優(yōu)先進(jìn)行的工作，組長(zhǎng)則應(yīng)做好后續(xù)工作，檢查組員是否改進(jìn)了分配給他的業(yè)務(wù)過(guò)程，看企業(yè)或其工作環(huán)境中的變化是否要求再召開項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量管理會(huì)議來(lái)修改任務(wù)、重要成功因素或業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程表的內(nèi)容。 事實(shí)上， M 公司 的項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量管理可以應(yīng)用于項(xiàng)目管理的很多方面，尤其是近年來(lái)，項(xiàng)目過(guò)程管理成為許多優(yōu)秀企業(yè)改進(jìn)績(jī)效、不斷進(jìn)步的重要改革舉措，它使項(xiàng)目管理更具有系統(tǒng)性和全局性。在這樣的環(huán)境變化驅(qū)使下， M 公司 的項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量管理的確具有重要的指導(dǎo) 意義和實(shí)用價(jià)值。 問(wèn)題： 1．分析 M 公司的項(xiàng)目質(zhì)量管理方法中包含哪些現(xiàn)代項(xiàng)目質(zhì)量管理的核心思想？ A：質(zhì)量管理中的“二全管理”：全員管理和全過(guò)程管理。 B：應(yīng)該是“三全管理”！還有全項(xiàng)目管理思想。 C：有體現(xiàn) “戴明循環(huán)”吧？ PDCA 循環(huán)：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理。這是很重要的項(xiàng)目質(zhì)量管理思想。 B：質(zhì)量管理都是為了項(xiàng)目的可交付成果，為軟件客戶負(fù)責(zé)。所以，以客戶滿意為中心的思想是貫穿始終的。 2．指出 M 公司的項(xiàng)目質(zhì)量管理中運(yùn)用了項(xiàng)目質(zhì)量管理中的哪些工具，并具體說(shuō)明？ A：好像用了帕累托圖。 B： 頭腦風(fēng)暴 法。 A：對(duì)，還可能用到控制圖和趨勢(shì)圖。 C：該公司 為每一個(gè)重要因素確定業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程 ，因此一定用了流程圖。 點(diǎn)評(píng)： 同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考： 1． M 公司的項(xiàng)目質(zhì)量管理方法中包含的現(xiàn)代項(xiàng)目質(zhì)量管理的核心思想有：以客戶滿意為中心；質(zhì)量不是靠檢驗(yàn)獲得的；質(zhì)量管理必須堅(jiān)持“二全管理”；持續(xù)改進(jìn)。 2． M 公司運(yùn)用的項(xiàng)目質(zhì)量管理的工具可能有：因果分析圖、帕累托圖、流程圖等。 案例２ A球拍制造公司如何改善產(chǎn)品質(zhì)量？ A球拍制造公司成立于 20 世紀(jì) 80年代，其產(chǎn)品主要是生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的或者定制的乒乓球拍。