【正文】 公司一直缺乏完善的產(chǎn)品質(zhì)量管理體系。根據(jù)質(zhì)量調(diào)查的結(jié)果，該公司管理層正在計劃一種他們需要的全新的、大力度的管理措施來 改進該公司的產(chǎn)品質(zhì)量。 該公司從內(nèi)部評估中認識到設(shè)計、制造、客戶服務(wù)質(zhì)量中的一些問題其實在過去的 34年里就一直存在。公司所有者一直希望打入競爭激烈但更有利可圖的尖端產(chǎn)品市場，但是由于一來缺乏資本，二來其產(chǎn)品的性能與質(zhì)量尚不足以在該市場進行競爭而未果。 2． M 公司運用的項目質(zhì)量管理的工具可能有：因果分析圖、帕累托圖、流程圖等。 C：該公司 為每一個重要因素確定業(yè)務(wù)活動過程 ，因此一定用了流程圖。 B： 頭腦風暴 法。所以，以客戶滿意為中心的思想是貫穿始終的。這是很重要的項目質(zhì)量管理思想。 B：應該是“三全管理”！還有全項目管理思想。在這樣的環(huán)境變化驅(qū)使下， M 公司 的項目過程質(zhì)量管理的確具有重要的指導 意義和實用價值。 （ 8） 后續(xù)工作 工作小組會議制定了業(yè)務(wù)過程，并列出了要優(yōu)先進行的工作，組長則應做好后續(xù)工作，檢查組員是否改進了分配給他的業(yè)務(wù)過程，看企業(yè)或其工作環(huán)境中的變化是否要求再召開項目過程質(zhì)量管理會議來修改任務(wù)、重要成功因素或業(yè)務(wù)活動過程表的內(nèi)容。應由工作小組決定何處是處于首要地位的區(qū)域，但一般來說，首要優(yōu)先工作區(qū)域是能影響許多重要成功因素但目前執(zhí)行不佳的區(qū)域。以執(zhí)行情況（質(zhì)量）為橫軸，以優(yōu)先程度（以每一業(yè)務(wù)活動相關(guān)的重要成功因素的數(shù)目為標準，涉及的數(shù)目越多，越優(yōu)先）為縱軸，在優(yōu)先工作圖上標出各業(yè)務(wù)活動過程。然后用下列標準，評估現(xiàn)階段執(zhí)行每一業(yè)務(wù)活 動過程的情況： a=優(yōu)秀； b=好； c=一般； d=差； e=尚未執(zhí)行。主持人將每一記錄下來，列重要因素表有四個要求：每一項都得到所有組員的贊同；每一項確實是完成項目工作小組任務(wù)所需的；所有因素集中起來，足以完成該項任務(wù)；表中每一項因素都是獨立的。每個人都要貢獻自己的想法，在討論過程中不允許批評和爭論。 （ 4） 采用 頭腦風暴 法進行 討論 組員將所有可能影響工作 小組完成任務(wù) 的 因素列出來。如果工作小組僅有 “為歐洲市場制定經(jīng)營戰(zhàn)略計劃 ”這樣的開放性指示，寫任務(wù)說明就比較困難。最好避免在辦公室開會，以免別人打擾。主持人應該中 立立場，他的立場不受討論結(jié)果的影響。該組成員可包括副總裁、部門經(jīng)理及其手下高層經(jīng)理，也可包括與項目有關(guān)的其他人員。具體的步驟如下。當然，這種方法也可以為面臨困難任務(wù)、缺乏共識或在主次工作確定及方向上有分歧的項目工作組提供解決疑難的方法和動力。 8 項目質(zhì)量管理 案例１ M公司項目質(zhì)量管理的方法 M 公司 是一家國際知名的計算機軟件公司 ，該 公司利用項目過程質(zhì)量管理方法解決了許多公司經(jīng)理都曾經(jīng)遇到過的問題 ，即 如何使一個項目經(jīng)理工作組就目標達成共識并有效地完成一個復雜項目。 C：嚴 格的質(zhì)量控制，把持項目可交付物的質(zhì)量。 A：時間上的風險； 在一個月內(nèi)為某小區(qū)設(shè)計和安裝一種局域網(wǎng) B：費用風險： 預算不超過 10 萬元 C：可交付物比較多，存在風險 B：技術(shù)方面完成質(zhì)量存在風險 2．如果你是該項目的項目經(jīng)理，你會對已經(jīng)識別的風險采取怎樣的應對措施及控制措施？ A：實施時間管理，針對每個時間點嚴格控制，掌握項目的進度。 ? PCI64以太網(wǎng) LAN界面卡以及以太網(wǎng)聯(lián)接 ? 系統(tǒng)必須支持 Windows NT平臺，兼容 Y2K。 項目范圍陳述 項目目標 在一個月內(nèi)為某小區(qū)設(shè)計和安裝一種局域網(wǎng)，預算不超過 10 萬元。王先生剛剛結(jié)束了項目的初步范圍陳述。 11 項目風險管理 （成功） (IT) 案例 天行公司的網(wǎng)站項目 天行公司是一家北京地區(qū)的小型信息系統(tǒng)咨詢企業(yè)，該公司承擔了為某小區(qū)設(shè)計和安裝局域網(wǎng)的業(yè)務(wù)。 、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。 點評： 同學們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考： 蘭泰提出的建議 還是比較 合適 的。 C：團隊精神的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。 3． 什么是團隊精神？如何建立團隊精神？ A： 團隊精神，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。 B：讓團隊成員相互溝通，彼此信任。 2． 怎樣鼓勵團隊成員積極關(guān)心團隊的工作和發(fā)展？ A：讓團隊成 員有主人翁意識。 B：恩，我認為這對該項目的改進是比較有幫助的。如計劃、時間表、預算和控制范圍； 問題： 1． 蘭泰提出的建議合適嗎？有無不足之處？ A：我認為是比較合適的。整個項目為公共健康護理做出了巨大的貢獻。 為了改變這種現(xiàn)狀，蘭泰采取了一系列措施，設(shè)定了清楚的 項目管理目標，制定了完整的項目計劃，并且將其分解成易于管理的細目，蘭泰和他的團隊在項目各種資源和預算的基礎(chǔ)上，開發(fā)了一個細節(jié)時間表，并且鼓勵團隊成員進行溝通，改變 “不要告訴我，我不感興趣 ”的態(tài)度，使大家能夠開放和坦誠的對話。這種思想非常的糟糕，員工們甚至開始相信在這種環(huán)境中根本無法取得成功。 為了幫助解決這個問題，組織雇傭了蘭泰來領(lǐng)導這個團隊。 這個組織面臨著許多因素的挑戰(zhàn)，在 1978 年和 1992 年，組織分 別創(chuàng)建了急救派送系統(tǒng)項目，最終都以徹底的失敗而告終。從三個方面來考慮費用控制， 三個階段的費用控制管理重點不同 ，分別對應的是 設(shè)計費用、生產(chǎn)費用、銷售服務(wù)費用。 點評： 同學們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考： 公司認為 項目研發(fā)費用的有效控制與管理， 能 使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn) 經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。 C： 從全方位來考慮費用的下降與控制。通過目標費用的計算有利于我們在研發(fā)設(shè)計中關(guān)注同一個目標。 C： 成長期、成熟期、衰退期三個階段 分別對應的是 設(shè)計費 用、生產(chǎn)費用、銷售服務(wù)費用。從三個方面來考慮費用控制。 B：沒有很好控制， 有很多產(chǎn)品在設(shè)計階段，就注定其未來的制造費用會高過市場價格。 C： 產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標費用其實在設(shè)計成功后 就已經(jīng)基本成型 ， 產(chǎn)品費用的 80％是約束性費用，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。 資料來源： 華鼎項目管理資訊網(wǎng) 問題： 1． TCL 公司為什么應該確定費用控制管理的重點？ A： 費用在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）費用、制造費用、銷售費用三大部分，也就是說，很多人在費用控制方面往往只關(guān)注制造費用、銷售費用等方面的控制。 正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項費用而引發(fā)的其他相關(guān)費用的增加這種現(xiàn)象的存在。作為一個新項目的開發(fā)，我們認為應該組織相關(guān)部門人員進行參與（起碼應該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項目開發(fā)設(shè)計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮費用的控制。因此，我們在產(chǎn)品的設(shè)計過程中，把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格但又增加產(chǎn)品費用的功能，因為顧客不認可這些功能。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。我們認為顧客購買產(chǎn)品，最關(guān)心的是 “ 性能價格比 ” ，也就是產(chǎn)品功能與顧客認可價格的比值。因此，客觀上存在的設(shè)計開發(fā)壓力，迫使設(shè)計開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達到目標費用的方法。如果沒有達到目標費用的產(chǎn)品是不會也不應該被投入生產(chǎn)的。因此，在產(chǎn)品及工藝的設(shè)計過程中，當設(shè)計方 案的取舍會對產(chǎn)品費用產(chǎn)生巨大的影響時，我們就采用目標費用作為衡量標準。 在研發(fā)（設(shè)計）過程中費用控制的三個原則 第 一、以目標費用作為衡量的原則。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設(shè)計的不合理，在沒有作業(yè) 費用引導的產(chǎn)品設(shè)計中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復雜的生產(chǎn)過程的費用。 當然，單從單位產(chǎn)品 9 枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進行批量生產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，由于多了這 9 枚螺釘而相應增加的采購費用、材料費用、倉儲費用、裝配（人工）費用、裝運費用和資金費用等相關(guān)的費用支出便不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了 9 枚螺釘，但是其所帶來的隱含費用將是十分巨大的。 第 二、 關(guān)注表面費用，忽略隱含費用。也許是由于職業(yè)上的習慣，設(shè)計師經(jīng)常容易將其所負責的產(chǎn)品項目作為一件藝術(shù)品或者科技品來進行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的費用，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。 開發(fā)（設(shè)計）過程中的三大誤區(qū) 第 一、過于關(guān)注產(chǎn)品性能， 忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性（費用）。目標費用就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標準。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。 目標價格 – 目標利潤 =目標費用 研發(fā)費用必須 目標費用 至于如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進了目標費用和研發(fā)費用的控制。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料費用、目標人工費用便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標費用其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造費用）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。如 果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的費用控制作為整個費用控制的起點，這才是產(chǎn)品控制費用的關(guān)鍵。 TCL 的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)費用的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。 案例 2（成功）（ IT） TCL 項目研發(fā)費用的控制 有效嗎？ TCL 集團有限公司創(chuàng)于 1981 年，在 2020 年中國電子信息百強企業(yè)中名列第五。 確的估算結(jié)果。 A：想要由此分析產(chǎn)品的收益并快速做出項目取舍的決策是可以理解的，但是需要把握費用估算的靈活性。 B：合理，管理層施加壓力才能讓項目經(jīng)理盡心工作。 2． 你認為小李應該采用哪一種費用估算的方法才可能得出比較準確的估算結(jié)果？ A：應該采用自上而下估算法 B：應該采用參數(shù)模型估算法 C：應該采用自下而上估算法 B： 還要進行應急儲備金分析。 C：需要改動的階段占整個制造費用的比例大，并且很多工作還不清晰。 問題： 1． 目前該項目的費用管理中存在的問題是什么？ A：費用估算壓力大。該數(shù)碼產(chǎn)品制造流程只對原流程五個階段中的一個做出了改動，因此小陳能對其他四個沒有改動的流程階段獲得詳細的費用信息，但是改動的階段很多工作不是很清晰，而且這一階段還會對其他四個階 段產(chǎn)生一些影響，影響的程度也沒有得到明確的界定。 W 公司的做法使得小陳為提交費用預算必須承受很大的壓力，而且公司已經(jīng)撤換了 4 位在可行性階段表現(xiàn)不佳的項目經(jīng)理，而且他們都是小陳熟識的同事。W 公司已經(jīng)在計量方面做了很多工作，而且建立了自己的敏感度模型，所以公司能夠根據(jù)定價方式的變化精確地預測銷售數(shù)量的變化。 7 項目費用管理 案例 1(失敗 )(IT) 如何進行新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程的費用估算？ 小陳被任命為 W 公司一個新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程的項目經(jīng)理。這種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)適用于不可預知因素較多、從未做過的新項目和復雜項目。 （ 2）對本項目來說 ， CPM 是一種最常用的數(shù)學分析技術(shù)，它是一種運用特定的、有順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯來預測總體項目歷時的項目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，它可以確定項目各項活動最早、最晚的開始和完成時間。且甘特圖的優(yōu)點是簡單、明了、直觀，易于編制，但是，甘