【文章內(nèi)容簡介】 是營運資金，該公司每周轉(zhuǎn)一次只要三天，所以該公司一 年周轉(zhuǎn)了 122 次。 ?一個是固定資產(chǎn)，該公司一年的周轉(zhuǎn)次數(shù)為 次。 ，運營資金周轉(zhuǎn)率和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率會這么高 是因為該公司的一些非運營性資金影響了該公司的運轉(zhuǎn)效率。這些非運營性資金就是現(xiàn)金，現(xiàn)金就是沒有使用的資源。該公司的現(xiàn)金在 20xx 年度的時候達到 8個多億，因為該公司的財務(wù)人員不想讓這些現(xiàn)金進損益表，而進其他資產(chǎn)，但是卻妨礙了總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，結(jié)果該公司就只有 %的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 該公司的總資產(chǎn)報酬率為 %。因為該公司使用了 %的財務(wù)杠桿（ 財務(wù)杠桿就是總資產(chǎn)除以股東投入的百分比），使得股東的回報率能夠上升到 %。 （二）分析該公司 20xx 年的經(jīng)營效果 該公司 20xx 年度，從股東權(quán)益回報率來看，從 %上升到 %。 20xx 年由于原材料價格上漲，所以該公司的采購成本增長，其成本從 %上升到%，上升 %。但該公司的銷售費用下降了兩個百分點左右，管理費用下降了零點四個百分點左右。用管理費用和銷售費用的下降，來彌補產(chǎn)品成本的上升，結(jié)果該公司的凈利潤率不降反升，從 %上升到 %，這是該公司 內(nèi)部管理深入化的體現(xiàn)。 該公司為了得到 40%的成長率，所以在應(yīng)收賬款和庫存上進行調(diào)整，使應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)率下降。而資金積壓從原來的 3 天，上升到 29 天，也使總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低。 該公司的營運資金為 29 天周轉(zhuǎn)一次，一年大概只能周轉(zhuǎn) 13 次。固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)下降到 次。但總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻從 20xx 年的 倍上升為 20xx 年的 倍。營運資金的周轉(zhuǎn)下降，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)也下降，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻能夠上升，是因為該公司非營運性資產(chǎn)里的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)的管理變得更有效率了，所以 使總資產(chǎn)報酬率上升到 %。 財務(wù)杠桿由 上升到 ，使股東權(quán)益報酬率上升為 %。 該公司面對激烈的競爭環(huán)境，雖然 20xx 年原材料價格上漲，使成本增加，但股東回報率卻提高了。而有些公司則不會這么做，因為這樣做其報酬率就不會上升，凈利潤也會下降。在這些企業(yè)里，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一直都不是管理的重點，財務(wù)杠桿也不是其管理的重點，這就使得這些公司在環(huán)境不利的時候，就采取降低股東回報率的辦法，來緩解公司所面臨的不利狀況。通過這個例子可以體現(xiàn)出財務(wù)管理的重要作用。 二、企業(yè)內(nèi)部報表 的關(guān)聯(lián) 圖 32 報表的關(guān)聯(lián)示意圖 企業(yè)內(nèi)部報表如圖 32 所示，分為投入和產(chǎn)出，作為企業(yè)的管理者應(yīng)該關(guān)注的是每一種產(chǎn)出所創(chuàng)造的銷售收入效率。所以應(yīng)把銷售收入除以每一項資產(chǎn)，所得到的結(jié)果叫做各項資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。如：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。有些營運資金的周轉(zhuǎn)率可以轉(zhuǎn)化為天數(shù)。假設(shè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率一年能夠周轉(zhuǎn)六次，所以每一次周轉(zhuǎn)為 60 天。這種做法在應(yīng)收賬款上適用，在存貨上適用，在應(yīng)付賬款上也適用。也就是一年的天數(shù)除以周轉(zhuǎn)率得到的就是周轉(zhuǎn)一次所需的天數(shù)。這就可以方便地計算出應(yīng)收 賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款的天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率和存貨的天數(shù)。應(yīng)收賬款的天數(shù)加存貨的天數(shù)，再減去應(yīng)付賬款的天數(shù)，就等于資金積壓時間。 如果企業(yè)的每一項資金、每一項資源的耗費，都去跟銷售收入做比較，每一項資源的使用，也跟銷售收入做比較的話，就會產(chǎn)生企業(yè)的周轉(zhuǎn)率和各項成本率，企業(yè)的經(jīng)營管理者就會根據(jù)這些數(shù)據(jù)對企業(yè)做出相應(yīng)的調(diào)整。 企業(yè)經(jīng)營的最后結(jié)果是稅后凈利，用凈利率去除以總資產(chǎn)得到的是總資產(chǎn)回報率。再用凈利率除以股東的投入得到的就是股東回報率。若從這兩個角度來計算回報率的話，必須明白這兩個回報率之間存在著一定的關(guān)系，就 是總資產(chǎn)與股東投入的倍數(shù)變化影響著回報率的變化。 【案例】 某企業(yè)使用財務(wù)杠桿前后股東回報率的變化 某企業(yè)在使用財務(wù)杠桿前的股東回報率 假設(shè)某企業(yè)的凈利潤是 100，所使用的總資產(chǎn)總共有 1000，股東的投入是 500。用凈利潤來除以總資產(chǎn)就可以算出其回報率是 10%。再把凈利潤除以股東投入可以算出其股東回報率是 20%。可以看出股東回報率是其總資產(chǎn)回報率的兩倍，因為總資產(chǎn)的投入是股東投入的兩倍。 某企業(yè)在使用財務(wù)杠桿后其股東回報率的變化 股東投入 250，其余部分的投入用借款。這樣的話其股東回報率就是總資產(chǎn)回報 率的 四倍。 可以看出企業(yè)在使用財務(wù)杠桿以后其總資產(chǎn)回報率與股東回報率之間的變化。企業(yè)應(yīng)在安排年度資產(chǎn)的使用時就確定較少的使用其 WB 投入來減少股東的投入，這樣就會使股東權(quán)益報酬率上升，這就是財務(wù)杠桿的作用。 財務(wù)杠桿是增加股東投入報酬率的有效方法。但是財務(wù)杠桿決定了一個企業(yè)的體制，如果這個企業(yè)的資金有 80%是借來的，那么其體制就會變得很差，運作不好的話可能會使這個企業(yè)倒閉。企業(yè)運作得好壞，可以用速動比率和利息保障倍數(shù)來衡量，這樣就構(gòu)架成了一張公司層級績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)圖，如圖 33 所示： 圖 33 公司層級績效指標(biāo)架 構(gòu)圖 【圖解】 如圖 33 所示，把公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖分成四個項目：錢從哪里來；明天會不會倒閉；會不會做生意；會不會賺錢。這四個項目中每一個都對應(yīng)一些內(nèi)容小指標(biāo)，這張表表達的是整套財務(wù)報表所提供的信息。作為老總只要要求企業(yè)的財務(wù)部門編制這樣一張公司整體績效指標(biāo)架構(gòu)圖，即使老總看不懂一些專業(yè)性很強的財務(wù)報表，但通過這張表就可以以最便捷的方式了解公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。 三、財務(wù)杠桿 【案例】 某人在 20xx 年投資 360 萬元去開發(fā)房地產(chǎn)，其中 300 萬元是借來的。 360 萬元的資金 就是其原始資金的 6 倍。按照財務(wù)杠桿的定義，就出現(xiàn)了 6 倍的杠桿效果。 之后房地產(chǎn)價格上漲了 60%，他的 360 萬元的投入的價值就會變成 576 萬元，去掉債務(wù) 300 萬元，他會有 276 萬元的收入。而 276 萬元相比于原來投入的 60 萬元等于賺到了 216 萬元，也就是賺到了 倍。這 倍等于就是房地產(chǎn)上漲的60%乘以財務(wù)杠桿的 6 倍。 具體作用如下圖所示： 圖 34 個人財務(wù)杠桿的作用 到底能夠賺到多少投資回報，由兩個方面來決定： 一個是他自己決定的杠桿倍數(shù)，一個是市場給他的機會。投資報酬率會透過杠桿倍數(shù)增加個人投資報 酬率的機會，這就是說杠桿倍數(shù)越高越好，但它同時也存在一定的風(fēng)險。所以財務(wù)杠桿的倍數(shù)最好要小一些，中性一些，這樣風(fēng)險不在財務(wù)杠桿的倍數(shù)，而在于他對這個資產(chǎn)運用的結(jié)果。 【案例】 某企業(yè)的營業(yè)總收入為 100000 萬元，營業(yè)凈收入是 20xx0 萬元。 A 方案是使用 2倍的財務(wù)杠桿后所取得的經(jīng)營效果， B 方案是沒有使用財務(wù)杠桿所取得的經(jīng)營效果，兩者對比可以看出財務(wù)杠桿的作用。如圖 35 所示： 圖 35 企業(yè)財務(wù)杠桿的作用示意圖 綜上所述，企業(yè)經(jīng)營的績效指標(biāo)是股東權(quán)益報酬率。股東的權(quán)益報酬率的具體 轉(zhuǎn)化如圖 36 所示： 圖 36 股東權(quán)益報酬率 圖 37 杜邦圖 圖 38 財務(wù)杠桿的風(fēng)險 【自檢 31】 什么是企業(yè)運營的兩大資產(chǎn)？ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 31 第四講預(yù)算前的利潤規(guī)劃與確立重點目標(biāo) 一、預(yù)算前的利潤規(guī)劃 下面以某家大型的經(jīng)營電器的公司 20xx 年度經(jīng)營結(jié)果為例，看看年度預(yù)算到底該 怎么展開，該公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖如圖 41 所示： 圖 41 該公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖 【圖解】 如圖所示，這家公司 20xx 年給股東權(quán)益報酬率只有 %，而股東權(quán)益的組成就是用凈利潤率 %乘上周轉(zhuǎn) 次得到報酬率 %，然后乘上 倍的杠桿效果，使得股東回報率可以高達 %。這家公司在 20xx 年凈利潤率上升到%，那么在下一個年度凈利潤率能否上升？總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 20xx 年度是 %，20xx 年度做到 %，這個指標(biāo)能否再改善？財務(wù)杠桿 20xx 年是 倍， 20xx年是 倍，還能不能再改善？這些問題都不能得到確定的答案。但是有一點可以肯定， 20xx 年度 %的股東權(quán)益報酬率比 20xx 年度的 %有所增加。這張圖是整個預(yù)算的起點，看到 20xx 年度經(jīng)營的結(jié)果，甚至把 20xx 年度與 20xx年度的數(shù)字擺在一起，它就是啟動 20xx 年預(yù)算規(guī)劃的一個方向。 ?百分比化 管理的模式就在于使得凈利潤率保持不變，在內(nèi)部通過百分比來分配各項成本。當(dāng)一張報表轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)的時候，看到的是各項成本占銷售收入的多少百分比。預(yù)算管理就是要決定明年的產(chǎn)品成本應(yīng)該占 銷售收入的多少百分比。所以財務(wù)管理的重點是百分比的管理，不是總成本的管理?，F(xiàn)在在預(yù)算的編制上存在一個相當(dāng)大的錯誤，就是每一個部門都在編總成本的數(shù)。這樣的結(jié)果就使得收入跟成本脫鉤，明年底再來看這張績效指標(biāo)架構(gòu)圖，里面各項成本的比例就會失控，它說明財務(wù)管理沒到位。如果跟每一個職能部門談總成本數(shù)，規(guī)定他們各自的花銷，那么當(dāng)銷售收入沒達到預(yù)算數(shù)時，他們是不會把各自的花銷繳回來的。 財務(wù)管理就是利用百分比分配成本來控制每一項成本與收入的百分比。用百分比來分配成本就是在內(nèi)部產(chǎn)生一種環(huán)境，即讓每一個花錢的人都看到，如果收 入不增加，資源就會降低，他們就會盡量關(guān)心怎么樣幫助銷售部門把收入增上來，因為只有收入增加才有資源可以用，否則就沒資源可以用。 ?凈利潤率的管理要求是維持不變 現(xiàn)在對公司的管理就是負責(zé)收入的管收入，負責(zé)成本的管成本，結(jié)果利潤沒辦法控制，導(dǎo)致無法確保凈利潤是正數(shù)。這時，財務(wù)人員就會建議老板財務(wù)杠桿不要用，因為它有風(fēng)險。的確，如果沒辦法保證凈利潤率是正數(shù)，那么財務(wù)杠桿最好不要用，如果用了就會把負數(shù)越乘越大。 那么怎樣才能讓凈利潤不為負數(shù)？比如怎樣能夠保證凈利潤率肯定是 3%，以上面提到的電器公司為例。它的凈利潤 %和 %就是這個行業(yè)的水平，管理的重點在于確定每一個成本都跟收入直接掛鉤，比如總成本只能花 %，凈利潤就是 %。嚴格地控制所有花費都跟銷售收入掛鉤，就能使該公司確?？偫麧櫬试?%，即你財務(wù)杠桿高一點也沒關(guān)系。從這樣簡單的例子中可以看到，該公司的管理是相當(dāng)有效益的，它能夠讓每年的凈利潤在一個水平上上下稍微地變動，只要凈利潤不喪失，在內(nèi)部就盡量要求周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿提升。該公司所處的產(chǎn)業(yè)競爭激烈，財務(wù)管理是否有效決定能否創(chuàng)造杠桿倍數(shù)，能否創(chuàng)造股東權(quán)益報酬率。在競爭激烈的行業(yè)里，股東權(quán)益報酬率能 夠從 %上升到 %，原因就是把凈利潤固定，用 的杠桿效果，報酬率就產(chǎn)生了。所以要運用凈利潤率的管理方式，即在公司里把所有的成本盡量跟銷售收入掛鉤連接，有多少收入才得多少資源，只有銷售收入增加，才有資源可以用。 ?周轉(zhuǎn)率的管理要求是盡量提高，借以增加銷售 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就是擴大銷售，通過擴大銷售去增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。固定資產(chǎn)的投資要小心，如果固定資產(chǎn)投資比例的速度快于收入產(chǎn)出的速度，那么報酬率就會下降，這是目前大部分公司的困擾之一，即投資的效率沒達到期望的效率。所以企業(yè)必須要注意，投資前首先應(yīng)該知 道未來的效益在哪里，看準了效益再投資。 ?財務(wù)杠桿的管理要求是盡量提高 財務(wù)杠桿應(yīng)當(dāng)適度的提高。該公司財務(wù)杠桿從 倍提高到 倍，雖然有人主張速動比例偏低，只有 的速動比例，但是，這種大型企業(yè)不是擔(dān)心借不到錢，而是擔(dān)心報酬率出不來。當(dāng)銀行和股東這兩大資金的提供者看到公司能賺錢，股東的回報率能占百分之十幾時，他們就不擔(dān)心了。因為企業(yè)只要有能力賺錢，就借得到資金。 可見股東權(quán)益報酬率的目標(biāo)是創(chuàng)造價值，財務(wù)管理的重點就在這里。因此在展開年度預(yù)算規(guī)劃的時候，重點就是讓凈利潤率固定，也就是讓各項成本率 固定；擴 大銷售，提高周轉(zhuǎn)率；財務(wù)杠桿適度地再提高，以便創(chuàng)造最大程度的股東權(quán)益回報率。 ?避免財務(wù)杠桿變成風(fēng)險的前提 財務(wù)杠桿可能存在風(fēng)險，避免財務(wù)杠桿變成風(fēng)險的前提是：凈利潤率一定要控制在固定比率上。方法就是所有的成本與收入硬性掛鉤，由產(chǎn)生收入的單位來分配資源，并不斷檢討。 以上是這張績效指標(biāo)架構(gòu)圖向人們提示的主要內(nèi)容。平時在財務(wù)人員那里看不到這些內(nèi)容，因為他們的做法是先把財務(wù)報表放前面，再把各項指標(biāo)的計算放后面，結(jié)果是誰都看不到這些指標(biāo)。所以建議放棄財務(wù)報表，改用績效指標(biāo)架構(gòu)圖。 以上這些方法為什么現(xiàn)在很 多企業(yè)沒用到？因為這些企業(yè)不是按照成本和產(chǎn)品來管理，沒有這個管理模式，很多集團只能提供過一種資源，就是只能編總公司的報表，編不出產(chǎn)品的報表，就使得這種管理模式?jīng)]出現(xiàn)。結(jié)果使每一個職能部門都按照成本進行管理，他要做多少事情就來要多少成本，總是先把成本花掉，不管銷售收入是否出來。這種管理模式是非常初級的管理模式，它靠一張稅務(wù)報表來管理企業(yè)，當(dāng)然難以進行優(yōu)化管理。要進行優(yōu)化管理就要進行間接成本的分攤，把成本分拆到產(chǎn)品里面去，讓產(chǎn)品來計算它的收入在哪里，讓產(chǎn)品來分配它的成本，分配的結(jié)果要實行百分比化。 東權(quán)益回報率 現(xiàn)在企業(yè)擁有相當(dāng)大的空間改