【文章內(nèi)容簡介】 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 18 注釋 /改進要點 主要流程分析 員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計流程分析 進行原計劃 ，保持溝通 作出升遷決定 結(jié)合業(yè)績考評 , 提出綜合建議 HR ? 結(jié)合對崗位業(yè)績目標、階段要求的考評，得出綜合報告，提出兩方面的綜合建議 (對發(fā)展計劃本身和員工自身表現(xiàn) ) 關(guān)注點： ?這個步驟應(yīng)該是員工發(fā)展生涯流程的起始點 (請看整體流程的關(guān)注點 ) ?需要注明這個步驟的執(zhí)行人 /負責(zé)人。 HR ? 從后備人才名單中撤出，重新設(shè)計新的較低層次的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。 關(guān)注點： ?在這步驟之前的“提供針對性培訓(xùn)計劃”無法與此步驟連接，在此刪除。 ?本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是因為此流程不存在，因此會在流程重組中完善。 ?需要注明這個步驟的執(zhí)行人 /負責(zé)人 HR ? 繼續(xù)按原計劃進行，并保持員工本人、指導(dǎo)員、 HR專員溝通， HR專員定期向常委會報告。 關(guān)注點： ?本步驟應(yīng)該分成兩個子步驟，分別為溝通和匯報 ?需要注明更加具體的工作內(nèi)容。如何溝通？以什么形式溝通？如何匯報？匯報的內(nèi)容是什么？ ?本步驟還需要注明具體的信息輸入和輸出的要求。 HR ? 常委會根據(jù)評價報告作出獎勵或遷升的決定。 關(guān)注點： ?步驟的信息輸入的來源不清。評價報告來自什么地方？由誰負責(zé)起草？ ?步驟還需要更加具體的內(nèi)容。如何作出升遷決定？是否需要其他人員的參與？ HR ? 進入新一輪職業(yè)發(fā)展生涯階段，設(shè)計新一輪的發(fā)展計劃 關(guān)注點： ?步驟需要注明具體的執(zhí)行人和負責(zé)人。 ?本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是基于這個流程現(xiàn)在不存在，因此會在流程重組中改善。 整體流程的關(guān)注點： ?這個流程的設(shè)計含蓋了兩個本應(yīng)該獨立的流程：職業(yè)發(fā)展和繼任規(guī)劃。繼任規(guī)劃來自于公司管理層，所以是高度秘密的。 HR在流程中應(yīng)該起到參謀的角色。而職業(yè)發(fā)展應(yīng)是由員工本人負責(zé)起草， HR成為一個指導(dǎo)和協(xié)助的角色。 ?繼任規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展需要與績效考評和員工培訓(xùn)等流程緊密連接。同時他們需要能力管理體系的支持。 ?這些流程會在流程重組的階段詳細設(shè)計和完善。 員工績效 考核流程 撤出名單，重新設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃 員工、指導(dǎo)員、HR專員 ? 員工考核結(jié)果 合格 不合格 常委會 ? 評估綜合報告 ? 評價報告 重新設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃 繼任規(guī)劃 流程 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 19 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 一、某些流程本身的操作性不強 主要依據(jù)： ? 流程中有些步驟的涉及面太廣，經(jīng)常把多個步驟的工作內(nèi)容合并成一個步驟。如員工績效考核流程中提到“年末形成綜合業(yè)績報告，與薪酬掛鉤、與期權(quán)掛鉤、與業(yè)績獎金掛鉤、與升遷掛鉤”，從中可以看出這個步驟包含了許多其他步驟 ? 流程中有些步驟的內(nèi)容比較繁雜，其中也包括了內(nèi)容的輸入、輸出、和目的。如員工培訓(xùn)流程中提到“根據(jù)上年度的績效考評中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求”，雖然它看似步驟，但是它僅僅是個流程的輸入銜接口 ? 流程中沒有明確地寫明每一個步驟的負責(zé)人，這樣容易導(dǎo)致職責(zé)不清 影響： ? 每個流程無法按照設(shè)計的要求去全面執(zhí)行，導(dǎo)致流程的效益和效率無法充分體現(xiàn) ? 流程缺乏從始至終的流程所有者，容易造成管理上的漏洞 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 20 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 二、各流程之間的連接不流暢 主要依據(jù)： ? 流程的連接沒有規(guī)范的、系統(tǒng)的格式，而且相互之間沒有完全對應(yīng)。如員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提到考核流程的接口，但是此接口沒有在績效考核流程中體現(xiàn)出來 ? 部分流程在銜接上沒有按照時間的先后順序執(zhí)行，導(dǎo)致時間上有較大的沖突。如人力資源的總體規(guī)劃要求人力資源總經(jīng)理在每年 9月編寫人力成本預(yù)算草案，然而培訓(xùn)分經(jīng)理可以延至每年 11月才起草培訓(xùn)預(yù)算計劃。這樣的時間順序無法保證總體人力成本預(yù)算包括培訓(xùn)預(yù)算在內(nèi) ? 員工發(fā)展規(guī)劃流程和集團的繼任規(guī)劃流程合并成了一個職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程。這兩個流程應(yīng)該區(qū)分開，員工發(fā)展規(guī)劃的歷程應(yīng)該更加依賴于員工的主動性 影響： ? 流程之間連接的障礙會導(dǎo)致下一個流程無法準確有效的執(zhí)行 ? 更多的精力需要投入到人為的流程協(xié)調(diào)工作中去，降低了總體效率 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 21 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 三、流程中數(shù)據(jù)來源和去向不清晰，數(shù)據(jù)管理有一定的障礙 主要依據(jù)： ? 各流程的信息數(shù)據(jù)輸出和輸入缺乏一致性，致使流程的實際結(jié)果和預(yù)期有差距。如財務(wù)部的經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)無法與員工考核流程所需的數(shù)據(jù)要求及時對應(yīng) ? 流程圖上沒有清晰的注明所需數(shù)據(jù)的來源和這些數(shù)據(jù)在這個流程中所擔任的角色。如員工績效考核流程要求各相關(guān)職能部門提供有關(guān)數(shù)據(jù)，但是沒有說清這些數(shù)據(jù)的內(nèi)容、格式、和時間 ? 關(guān)鍵流程沒有符合信息管理的要求，特別是沒有注明什么信息該在哪個步驟正式輸入信息系統(tǒng)以便將來的查詢 影響： ? 無法確保各流程所提供的數(shù)據(jù)已經(jīng)達到其價值的最大化 ? 數(shù)據(jù)要求的不清晰會導(dǎo)致具體操作上的困難，特別是在不同的人負責(zé)一個流程不同環(huán)節(jié)的情況下 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 22 人力資源管理流程對比 /最佳實踐 ? 流程之間的銜接應(yīng)該保持通暢，這樣才能夠確保信息在傳遞的過程中沒有任何的障礙。流程的銜接通常是通過各職能部門在充分的溝通之后對所有關(guān)鍵流程的執(zhí)行所達成相互的共識 ? 流程的效益應(yīng)該得到衡量，這樣才能了解流程是否能增加價值 ? 為了使子公司有一定的靈活性，有些控股公司在較高層次制定政策框架，允許子公司進一步在框架范圍內(nèi)制定自己的管理流程和步驟。這一實踐對上 * *集團人力資源部門有借鑒作用 ? 信息技術(shù)的支持使建立信息平臺非常容易，人事的政策和步驟可以很方便地獲得。同樣，在線管理和跨部門信息共享也可以實現(xiàn) ? 流程必需通過一套全面的 HR信息系統(tǒng)來支持和實施，因為系統(tǒng)往往能夠增進辦公自動化的進程，使員工從瑣碎的工作中解脫出來，從而把更多的精力投放到管理和服務(wù)的角色中去 ? 完善的流程管理體系應(yīng)該包括年度性的流程審計工作，這樣才能確保流程在執(zhí)行中不會出現(xiàn)人員上的錯誤操作。這樣的工作一般是由公司的審計部門根據(jù)年度計劃而執(zhí)行 ? 流程的負責(zé)人必需清楚地意識到整體流程的目的和他相應(yīng)的職責(zé)范圍。通常這些流程上的職責(zé)范圍是以書面的形式包括在職位說明書里 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 23 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 信息技術(shù) 一、缺乏信息系統(tǒng)的整合 主要依據(jù)： ? 人力資源部目前的人事信息系統(tǒng)突出強調(diào)報表功能，信息的傳遞不是通過信息系統(tǒng)本身，更依賴于其他形式，如報表、電子郵件 ? 與集團內(nèi)其他職能部門的信息整合較弱， HR對員工動態(tài)信息的了解相對滯后 ? 集團 HR與各子公司及各子公司之間的 HR動態(tài)信息交流自動化程度較低，缺少信息系統(tǒng)支持 ? 人力資源管理信息技術(shù)缺少參與集團戰(zhàn)略性信息技術(shù)規(guī)劃 影響： ? 影響 HR信息系統(tǒng)發(fā)揮應(yīng)有的功能，如缺少人事信息之外的其他動態(tài)信息，如：業(yè)績表現(xiàn)等 ? 人力資源管理部與集團其他職能部門的交流更多依靠其他方式 ? 在集團范圍，可能產(chǎn)生資源浪費。如：集團的培訓(xùn)計劃和下屬公司的培訓(xùn)計劃產(chǎn)生重復(fù)，在招聘和遣任方面無法高效地通過信息系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到合適的內(nèi)部人才 ? 各部門信息多次、重復(fù)地輸入，容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)錯誤，同時信息使用效率較低，成本較大 ? 缺乏人力資源管理信息技術(shù)規(guī)劃的前瞻性 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 24 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 信息技術(shù) 二、缺乏人力資源管理系統(tǒng)的接入渠道 主要依據(jù)： ? 接入人力資源系統(tǒng)的渠道非常有限 。 在集團范圍，各子公司無法進入集團人事信息系統(tǒng)，子公司的人事組織信息變化必需通過其他途徑與集團 HR保持溝通 ? 各職能部門的管理層，甚至集團高層缺少接入人力資源管理信息系統(tǒng)，無法實時獲取集團范圍的人事動態(tài)信息，只能完全依賴于人力資源部提供的報表數(shù)據(jù)， ? 目前系統(tǒng)不支持員工自助服務(wù)，員工無法接入人力資源管理信息系統(tǒng)，及時更新自己的個人信息 影響： ? 許多情況下，人事信息變化不能及時更新，信息變得不夠準確 ? HR人員不得不花費較多時間處理事務(wù)性工作 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 25 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 信息技術(shù) 三、 缺少對 HR關(guān)鍵管理流程的支持 主要依據(jù) ： ? 目前人事管理系統(tǒng)不能支持許多關(guān)鍵人力資源管理流程，如：業(yè)績考核流程，培訓(xùn)流程等 ? 人事管理系統(tǒng)也不能完全支持管理流程所設(shè)計的要求，如：培訓(xùn)管理流程中所需要的員工能力變化數(shù)據(jù) ? 人事管理系統(tǒng)缺少預(yù)警機制，如：勞動合同的續(xù)簽提升，員工流失率提示 影響 ： ? 人力資源部的關(guān)鍵流程缺少信息技術(shù)的有力支持 ? 影響人力資源部的工作效率 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 26 人力資源管理信息系統(tǒng) (HRIS)對比 /最佳實踐 ? 現(xiàn)代企業(yè)越來越多地認識到 HR工作的價值以及信息技術(shù)所能帶來的支持：可以提供更有價值的員工信息， HR可以從事務(wù)性工作中解放出來，進行更有價值的活動， HR管理流程可以更加有效率。例如使用集團內(nèi)部網(wǎng)分布管理信息，員工獲得信息更新，大規(guī)模分布員工手冊、服務(wù)指南、培訓(xùn)發(fā)展材料、內(nèi)部招聘廣告，部署福利獎勵系統(tǒng) ? 由于連貫、可靠的交流系統(tǒng)的重要性，許多企業(yè)開始使用統(tǒng)一標準的交流軟件，如 :Lotus Notes。 在上 * *集團人力資源管理部和各下屬企業(yè) HR之間也應(yīng)該推行標準的技術(shù) ? 人事信息系統(tǒng)與其他職能系統(tǒng)的整合，如財務(wù)系統(tǒng)，項目管理系統(tǒng)，可以更好地支持管理流程，如績效管理，培訓(xùn)管理等 ? 作為決策人之一， HR部門應(yīng)該參與到整個企業(yè)的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃之中 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 27 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結(jié)構(gòu) 一、集團人力資源部工作定位不夠清晰 主要依據(jù)： ? 集團的人力資源部的戰(zhàn)略價值體現(xiàn)不多，缺少支持實現(xiàn) HR戰(zhàn)略價值的相關(guān)流程，如，關(guān)鍵崗位的繼任規(guī)劃，能力管理等 ? 下屬子公司認為其人力資源管理的獨立性較強，很少需要集團 HR的流程指導(dǎo)。集團人力資源部目前也在思索怎樣才能加強對下屬子公司的 HR管理的影響 ? 缺少一套衡量人力資源部整體工作的指標 影響： ? 定位模糊導(dǎo)致集團無法從更高的角度對人力資源部提出新的要求 ? 將來對下屬公司的指導(dǎo)和監(jiān)控責(zé)任會更加困難，下屬公司的人力資源體制的獨立運作會造成與集團的脫鉤 ? 對整個人力資源服務(wù)沒有系統(tǒng)地審核，如需求水平、所需服務(wù)、技術(shù)水平、業(yè)績水平等 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 28 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結(jié)構(gòu) 二、對工作技能的要求缺乏系統(tǒng)性的描述。 主要依據(jù)： ? 職位說明書中主要工作責(zé)任的描述不夠具體，沒有清楚地闡述在每項工作中所擔任的角色或是發(fā)生的頻率和工作成果。比如說，科技質(zhì)量經(jīng)理的職位說明書有一條“預(yù)測分析國際科技發(fā)展趨勢與動態(tài)”，但沒有指出這項工作的成果，向誰提交，什么時候提交，是書面報告還是口頭匯報，等 ? 職位說明書也沒有清楚的指出匯報關(guān)系和管理范圍。例如人力資源部的所有職位都注明是向由人力資源部經(jīng)理匯報，但是事實上并非如此執(zhí)行 ? 職位說明書中對人員技能的要求比較寬泛，不能在招聘中為職位的能力要求鑒定提供良好的依據(jù)。 影響： ? 職位說明書無法為新任或接任人員提供足夠的指導(dǎo)作用，工作交接時會發(fā)生困難 ? 作為業(yè)績考核時的業(yè)績指標來源之一，指標很難量化 ? 能力管理體系的缺乏無法讓集團準確無誤地尋找到繼任人員，這樣給未來管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展帶來很大的難度 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 29 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結(jié)構(gòu) 三、 HR部門內(nèi)職位概念不明確 主要依據(jù)： ? 人力資源部目前的崗位基本是按工作內(nèi)容確定，而不是按流程或職能設(shè)計 ? 人力資源部目前有 9個崗位，有些員工身兼多項職位，最嚴重的情況是一人兼四職。 ? 基于人員兼職的情況比較突出，造成人力資源內(nèi)部的匯報關(guān)系復(fù)雜，員工需要就不同職位的工作向不同的經(jīng)理匯報 影響： ? 人員離職或調(diào)動時會對部門的工作造成一定的干擾，因為個人的調(diào)動需要部門所有人員進行職位重新分配，即影響部門內(nèi)部運作，也會影響與其他部門的溝通 ? 不利于招聘時提出明確的能力要求 ? 身兼多職的員工認為各項工作無法很深入地去執(zhí)行，只能對各覆蓋面進行較表面的處理 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 30 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結(jié)構(gòu) 四、人力資源組織結(jié)構(gòu)比較獨立 主要依據(jù)： ? HR部門與其他職能部門的信息共享較少 ? 較少組織各下屬子公司之間的最佳管理實踐經(jīng)驗的分享交流 ? 其他職能部門和下屬子公司缺少與 HR部門交流的正式的交流機制