(整理)epc項目管理案例(編輯修改稿)
2024-08-31 18:12 本頁面
【文章內容簡介】 其深刻含 義。在我們的項目里還曾經有過這樣一件事，設計部門提出了一個比合同規(guī)定的方案在技術上更先進的一項變更要求，但費用需要大幅增加，因此在內部討論會上對 此變更的必要性展開了激烈爭論，最后技術人員被逼急了，說只有采用新方案才能為國爭光。我當時請該同志冷靜下來想一想，合同規(guī)定我們是供一個鐵飯碗，我們 卻要給人家一個金飯碗，可能人家在接到金飯碗時會感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎？這種不按合同規(guī)定辦事的行為，只能說明我們還不懂按市場經濟規(guī)則辦 事。通過對許多技術方案的比較，我感到東洋公司對合同的把握方面絕對老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節(jié)省了工程費用，這種精明可能 我們還要用更多的時間才能學會。在責任體制建立的問題上，由于我們長期處在一種對上級負責的管理環(huán)境中，具體事務的經辦人員往往扮演的是執(zhí)行領導指示的角色，一項工作辦好了是給領 導增光，辦砸了只不過是在一件具體的事上沒有讓領導滿意，如果真要追究起責任來，就變成了都有責任又都沒有責任。但是這種責任體制顯然不能適應EPC項目 實施過程中管理點多、專業(yè)性強、時間緊的特點，因此必須建立起一套管理關系明確的組織結構。我們項目經理部的組織體系為決策層、管理層、執(zhí)行層分層管理， 同時把項目的管理目標責任分解落實到具體的每一個人身上，努力做到該由哪一級哪一個人負責的工作就由誰來全權辦理并承擔工作責任，防止由于層層匯報、研究 而貽誤最佳處理時機的情況發(fā)生，當然這種管理體制并不排斥對重大的對項目全局有影響的事項要通過充分討論才能決定，也需要分層結構的上級負責人必需掌控下 級的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統(tǒng)。環(huán)境敏感區(qū)，是指依法設立的各級各類自然、文化保護地，以及對建設項目的某類污染因子或者生態(tài)影響因子特別敏感的區(qū)域。從項目管理制度方面看，由于我國的項目管理制度、規(guī)范等的建立還處在起步階段，國家《建設工程項目管理規(guī)范》2002年才剛剛頒行，而ISO質量體 系雖已推行多年，但多數(shù)工程公司并沒有真正建立具有檢控作用的細化管理制度，因此我們的項目管理還遠遠達不到剛性化管理的程度。但是所有與東洋公司打過交 道的人都知道，該公司有一整套非常詳細的項目管理規(guī)定，做一項工作開始之前，相關人員就會把程序發(fā)到參與者的手上，讓你知道這項工作該怎樣做，完成之后該 怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標準，這樣才最大可能地保證了項目中每項工作都是有效的。對此，我們在虛心學習的基礎上在工作中加以摸 索，到本項目合同終止時，我們根據(jù)管理需要已經發(fā)表了63個內部工作程序文件，20余個與業(yè)主的工作程序文件，還有20余個程序性文件正在編寫或列入了編 制計劃。同時，我們在規(guī)章制度的建立過程中重點解決了編寫、落實、調整三個環(huán)節(jié)，做到每個程序文件都是為得到執(zhí)行而建立；在執(zhí)行的程序文件是衡量所有參加 項目工作人員業(yè)績的依據(jù)、標準；在實施過程中如果發(fā)現(xiàn)程序有問題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。這幾個環(huán)節(jié)抓好了，項目管理的尺 子就清楚了，每個人也就知道該怎樣檢測自己的工作，各層負責人的管理也變得通順起來。在團隊精神方面又是一個東洋公司的強項。我們十分清醒地認識到DAP1項目能否成功，關鍵要看我們能否建立一個高度團結統(tǒng)一的管理團隊。，因此我 們特別注意了在建立共同目標基礎上的崗位責任制。其次，既然是一個團隊，就必須有一套將各部門、將每個人整合在一起的工作方法，這套方法除了上面提到的建 體制、立規(guī)章外，還必須在團隊中形成相互協(xié)作、彼此尊重、民主協(xié)商的工作風氣，對于破壞團隊精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴散。同時我們在 DAP1項目的現(xiàn)場辦公和生活設施的建設上給予了較大投入，改變了以往項目組臨時湊合的做法，雖然這種硬件設施的比
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