康師傅為何成功(編輯修改稿)
2024-08-31 15:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 極大的風險。因為傳統(tǒng)“大戶”要砍掉，地市級市場網(wǎng)絡(luò)還沒有充分建立起來，如果出現(xiàn)銜接問題，企業(yè)就可能崩盤。 市場重心下沉，砍掉大戶。這是1997年后的主流營銷方向，康師傅幾乎是在第一時間再次把握了營銷的方向。 康師傅第三戰(zhàn)為什么成功？ 從2000年開始，康師傅又開始了第二輪通路創(chuàng)新。這次不僅將通路下沉至縣級市場，而且圍繞終端實現(xiàn)了通路精耕。為此，康師傅3年時間內(nèi)在通路上投入了4000萬美元。 現(xiàn)在康師傅在中國大陸分東南西北中5大片區(qū)，已有300多個營業(yè)點，近5000家經(jīng)銷商，55萬個銷售點，139個倉庫。 此外，康師傅把全國劃為1500個小區(qū)域，每一個區(qū)域由業(yè)務(wù)員負責，要求每一個業(yè)務(wù)員每天拜訪80個零售點，了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求做出反饋。 為了對通路精耕提供支持，康師傅對生產(chǎn)布局做出規(guī)劃，直徑500公里內(nèi)要有一個方便面生產(chǎn)基地，把運費控制在銷售價格的5％以內(nèi)，由此實現(xiàn)新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。在方便面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，康師傅從高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。在品牌延伸上，康師傅逐步向小食品（雪餅）、飲料等領(lǐng)域延伸，也取得了不俗的業(yè)績。 企業(yè)的適應度比做大做強更重要 盧泰宏先生曾經(jīng)說，中國企業(yè)界和學術(shù)界曾經(jīng)熱烈討論“先做大還是先做強”的命題。其實，對中國市場而言，更重要的命題是“對中國環(huán)境是否適應”。“大”或 “強”在中國市場中都不足以決定其成敗或市場壽命，而只有適應程度或應變程度的高低才決定其公司的命運。如可口可樂、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應中國內(nèi)地程度高的公司，而微軟、跨國廣告公司都是適應中國內(nèi)地程度不高的公司；內(nèi)地TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網(wǎng)易、步步高、夏新等是適應程度高的公司，而紅酒業(yè)、銀行業(yè)以及春都、樂華等是適應度不高的公司。 中國營銷界有一個不良風氣，即總結(jié)模式。每冒出一個成功企業(yè)，就開始總結(jié)其成功的模式。而模式被總結(jié)出來之日，就是已經(jīng)過
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