康師傅為何成功(編輯修改稿)
2024-08-31 15:43 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 極大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)“大戶”要砍掉，地市級(jí)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還沒(méi)有充分建立起來(lái)，如果出現(xiàn)銜接問(wèn)題，企業(yè)就可能崩盤(pán)。 市場(chǎng)重心下沉，砍掉大戶。這是1997年后的主流營(yíng)銷方向，康師傅幾乎是在第一時(shí)間再次把握了營(yíng)銷的方向。 康師傅第三戰(zhàn)為什么成功？ 從2000年開(kāi)始，康師傅又開(kāi)始了第二輪通路創(chuàng)新。這次不僅將通路下沉至縣級(jí)市場(chǎng)，而且圍繞終端實(shí)現(xiàn)了通路精耕。為此，康師傅3年時(shí)間內(nèi)在通路上投入了4000萬(wàn)美元。 現(xiàn)在康師傅在中國(guó)大陸分東南西北中5大片區(qū)，已有300多個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)，近5000家經(jīng)銷商，55萬(wàn)個(gè)銷售點(diǎn)，139個(gè)倉(cāng)庫(kù)。 此外，康師傅把全國(guó)劃為1500個(gè)小區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，要求每一個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪80個(gè)零售點(diǎn)，了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時(shí)對(duì)他們的要求做出反饋。 為了對(duì)通路精耕提供支持，康師傅對(duì)生產(chǎn)布局做出規(guī)劃，直徑500公里內(nèi)要有一個(gè)方便面生產(chǎn)基地，把運(yùn)費(fèi)控制在銷售價(jià)格的5％以內(nèi)，由此實(shí)現(xiàn)新鮮度、銷售價(jià)與成本的最佳組合。在方便面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，康師傅從高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。在品牌延伸上，康師傅逐步向小食品（雪餅）、飲料等領(lǐng)域延伸，也取得了不俗的業(yè)績(jī)。 企業(yè)的適應(yīng)度比做大做強(qiáng)更重要 盧泰宏先生曾經(jīng)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界曾經(jīng)熱烈討論“先做大還是先做強(qiáng)”的命題。其實(shí)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)而言，更重要的命題是“對(duì)中國(guó)環(huán)境是否適應(yīng)”?！按蟆被?“強(qiáng)”在中國(guó)市場(chǎng)中都不足以決定其成敗或市場(chǎng)壽命，而只有適應(yīng)程度或應(yīng)變程度的高低才決定其公司的命運(yùn)。如可口可樂(lè)、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應(yīng)中國(guó)內(nèi)地程度高的公司，而微軟、跨國(guó)廣告公司都是適應(yīng)中國(guó)內(nèi)地程度不高的公司；內(nèi)地TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網(wǎng)易、步步高、夏新等是適應(yīng)程度高的公司，而紅酒業(yè)、銀行業(yè)以及春都、樂(lè)華等是適應(yīng)度不高的公司。 中國(guó)營(yíng)銷界有一個(gè)不良風(fēng)氣，即總結(jié)模式。每冒出一個(gè)成功企業(yè)，就開(kāi)始總結(jié)其成功的模式。而模式被總結(jié)出來(lái)之日，就是已經(jīng)過(guò)
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