康師傅為何成功(完整版)
【正文】 頭。市場突變，幾乎讓所有的企業(yè)慌了手腳。 市場重心下沉，砍掉大戶。 從2000年開始，康師傅又開始了第二輪通路創(chuàng)新。在品牌延伸上，康師傅逐步向小食品（雪餅）、飲料等領(lǐng)域延伸，也取得了不俗的業(yè)績。其實，對中國市場而言，更重要的命題是“對中國環(huán)境是否適應(yīng)”。而模式被總結(jié)出來之日，就是已經(jīng)過時之日?？墒牵灰睦镉辛四Ｊ?，就一定不會到什么山唱什么歌。這個結(jié)論不僅讓我驚喜并自豪，也讓我深思：外企攜巨大的資源優(yōu)勢，并且往往有“十年內(nèi)不賺錢”的中國戰(zhàn)略，中國本土企業(yè)憑什么競爭力強(qiáng)于外企？我胸中只有一個答案：中國的市場環(huán)境迥異于西方國家，中國本土企業(yè)有更強(qiáng)的市場適應(yīng)性。 如果我們把脫穎而出的企業(yè)稱為單項冠軍，則最后的勝利者一定是全能冠軍?？上?，中國大多數(shù)本土企業(yè)陶醉于脫穎而出的成功喜悅之中，以為還是“靠這兩把刷子”同樣能夠永續(xù)經(jīng)營。絲寶雖然把終端銷售做到了極致，奇強(qiáng)曾經(jīng)把農(nóng)村市場做到了極致，但這只能保證它們脫穎而出，并不能保證它們能夠善終。弱勢企業(yè)由于不具備全面競爭優(yōu)勢，因此，只有張揚(yáng)個性，發(fā)揮優(yōu)勢。 第一，康師傅是適應(yīng)市場變化程度極高的企業(yè)，幾乎每次市場環(huán)境的重大變化，康師傅都率先做出反應(yīng)。個中緣由，就是統(tǒng)一在進(jìn)中國內(nèi)地前已經(jīng)有了模式，而康師傅沒有。臺灣燦坤集團(tuán)CEO吳燦坤曾說：“應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，15年來在大陸市場做得很不成功，總共虧了2000多萬美元。如可口可樂、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應(yīng)中國內(nèi)地程度高的公司，而微軟、跨國廣告公司都是適應(yīng)中國內(nèi)地程度不高的公司；內(nèi)地TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網(wǎng)易、步步高、夏新等是適應(yīng)程度高的公司，而紅酒業(yè)、銀行業(yè)以及春都、樂華等是適應(yīng)度不高的公司。 此外，康師傅把全國劃為1500個小區(qū)域，每一個區(qū)域由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，要求每一個業(yè)務(wù)員每天拜訪80個零售點，了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求做出反饋。為此，康師傅3年時間內(nèi)在通路上投入了4000萬美元?？祹煾翟诖藭r做了一個重大決策，果斷地砍掉省級“大戶”，市場重心下移
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