【文章內(nèi)容簡介】 項目帶來怎樣的影響，然后再與客戶商量解決措施 C、接受客戶的變更請求，啟動變更控制流程，遵循變更流程進行更改 D 、匯報給高層領(lǐng)導，由領(lǐng)導決定 4 項目經(jīng)理應(yīng)對項目干系人進行管理，下列關(guān)于干系人管理的說法中，（45）是不正確的。 (45) A、項目經(jīng)理進行干系人管理的重點是保證客戶和高層領(lǐng)導的滿意 B、 項目經(jīng)理應(yīng)讓不同的干系人得到他們需要的信息，并平衡干系人的利益 C、 項目經(jīng)理應(yīng)保持與高層領(lǐng)導的溝通，以爭取領(lǐng)導的支持 D、 為了保持與項目團隊良好的溝通，項目經(jīng)理應(yīng)讓團隊成員參與項目的計劃、決策等工作 4 某項目質(zhì)量管理的部分流程為：編制需求報告→編制測試計劃→測試設(shè)計→測試設(shè)計→ 測試→編制測試報告→批準測試報告。新入職的測試人員小劉按照該流程對某系統(tǒng)進行了測試并產(chǎn)生了測試報告，客戶對測試內(nèi)容和結(jié)果不滿意。該項目質(zhì)量管理中存在的最主要問題是（46）。 （46）A、測試人員素質(zhì)不高 B、測試用例設(shè)計方法不當 C、缺少評審環(huán)節(jié) D、缺少質(zhì)量審計環(huán)節(jié) 4 系統(tǒng)開發(fā)過程中的（47）屬于質(zhì)量控制活動。 （47）A、質(zhì)量標準制定 B、質(zhì)量審計 C、QA 任命 D、設(shè)計評審 4 關(guān)于典型的大型、復雜信息系統(tǒng)項目，下列說法中，（48）是不正確的。 (48) A、項目團隊構(gòu)成復雜，不僅包括項目內(nèi)部人員體系，也包括合作方人員體系 B、項目規(guī)模較大，目標構(gòu)成復雜，往往分解成目標相互關(guān)聯(lián)的小項目 C、項目溝通成本大幅度上升，項目經(jīng)理應(yīng)直接管理各子項目內(nèi)的溝通 D、項目管理方法與小型項目相比發(fā)生了根本的改變 4 在對大型及復雜項目實施跟蹤和控制的過程中，需要重點關(guān)注的環(huán)節(jié)是（49）。 （49）A、對項目過程的持續(xù)改進 B、 對項目總體計劃的實時更新 C、 加強績效報告的有效性并處理好項目的變更 D、 確定項目實現(xiàn)其質(zhì)量目標的方法 50、 關(guān)于大型IT項目的范圍管理，下列做法中，（50）是最合適的。 (50) A、在大項目經(jīng)理之下設(shè)定專人負責管理，并向大項目經(jīng)理進行匯報 B、 采用不同的方法對不同的子系統(tǒng)進行管理 C、 在需求清晰之后，對項目管理計劃進行調(diào)整，按照計劃進行范圍管理 D、 在進行WBS分解時，WBS的第一層按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行劃分，再逐層分解 5 多個項目需要同一資源，否則不便能實施。為使延誤的項目數(shù)最少，應(yīng)將該資源優(yōu)先分配給（51）。 (51) A、總時差最短的項目 B、歷時最短的項目 C、計劃開始最早的項目 D、計劃結(jié)束最晚的項目 5某大型布線項目由甲、乙兩個子項目組成。甲項目場地準備需3天，乙項目場地準備需2天； 甲項目施工需5天，乙項目施工需4天。兩個項目的場地準備都需要一臺專用設(shè)備。 在只有一臺可用的專用設(shè)備的情況下，此大型項目至少需要 (52) 天才能完成。 (52) A、6 B、8 C、9 D 、10 5項目質(zhì)量保證說明書在所有的項目中要提供項目內(nèi)部和外部的質(zhì)量保證，其目的是 (53)。 (53) A、監(jiān)控具體的項目結(jié)果，關(guān)注其是否達到相關(guān)的質(zhì)量標準 B、 說明項目滿足相關(guān)質(zhì)量標準的保證能力 C、 識別出消除不滿意結(jié)果的原因 D、 進行檢查以保證過程不出錯 5大型項目經(jīng)理的日常職責更集中于管理職責。大型項目經(jīng)理面臨更多的是（54）的挑戰(zhàn)。 (54) A、直接管理 B、間接管理 C 、直接管理和間接管理 D 、現(xiàn)場管理 5 大型信息技術(shù)項目一般在需求不十分清晰的情況下開始，項目分成兩個主要階段：需求定義階段和需求實現(xiàn)階段。關(guān)于大型信息技術(shù)項目的需求管理，（55）的說法是正確的。 （55）A、 為了計劃的嚴肅性，項目計劃在需求定義完成時，不能進行大的修訂 B 、項目需求定義和需求實現(xiàn)通常是由不同的組織完成的 C 、項目需求定義和需求實現(xiàn)一般是由一方完成的 D 、項目 WBS 可以按照組織結(jié)構(gòu)、可交付物、基準計劃三個層面進行分解 5 在項目組合管理中，在組織范圍內(nèi)為項目分配資源。組織級項目管理中的資源平衡過程主要是：（56）。 (56) A、首先為單個項目做資源平衡，再在項目間進行資源平衡 B、 針對所有項目的需求對組織內(nèi)的資源進行統(tǒng)一的資源平衡 C、 只在單一項目內(nèi)進行資源平衡 D、 主要針對資源短缺的項目進行資源優(yōu)化與平衡 5在大型項目的管理中，項目成功的一個關(guān)鍵因素是項目團隊具有很高的效率。（57）是關(guān)于團隊效率的正確解釋。 (57) A、個體效率高，則協(xié)作效率高 B 、更應(yīng)該關(guān)注個體上的效率而不是協(xié)作上的效率 C 、協(xié)作效率等于單個的個體效率之和 D 、更應(yīng)該關(guān)注協(xié)作上的效率而不是個體上的效率 5 以下關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的說法，（58）是正確的。 （58）A、戰(zhàn)略可通過分析、選擇、評估、匹配四個步驟來制定 B、 戰(zhàn)略分析是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析 C、 戰(zhàn)略包含三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 D、 、常見的綜合戰(zhàn)略只有防御和擴張兩張 5 對項目的投資效果進行經(jīng)濟評價的方法，有靜態(tài)分析法和動態(tài)分析法。（59）屬動態(tài)分析法。 （59） A、投資收益率法 B、投資回收期法 C、內(nèi)部收益率法 D、最小費用法 60、 項目經(jīng)理剛剛完成一個小項目的啟動階段，開始步入計劃編制階段，這時，公司主管經(jīng)營的副總經(jīng)理向項目經(jīng)理索要項目預(yù)算和成本基準計劃。該項目經(jīng)理較恰當?shù)幕卮鹗牵?0） （60）A、可以在項目章程中找到項目預(yù)算，項目章程剛剛做完 B、 在計劃編制階段完成之前，項目預(yù)算和基準計劃是不能最終確定的 C、 、項目計劃將不包括項目預(yù)算和基準計劃，這是個小項目 D、 、在制定項目計劃之前不可能完成估算 6 某信息系統(tǒng)集成項目的預(yù)算為5050000 元，工期6周。某時間點，該項目花了1550000元完成了預(yù)計要花1690000元的工作，而計劃成本是 2110000 元。則該項目的實際成本（61） （61） A、低于預(yù)算 B、超出預(yù)算 C 、符合預(yù)算 D 、提供的信息不足，無法判斷 6 小李所負責的項目已經(jīng)完成了20%。最近一次的掙值分析結(jié)果顯示，成本績效指數(shù)（CPI）為 ，進度績效指數(shù)（SPI)。在這種情況下，小李應(yīng)該（62）。 （62）A、實施額外的資源計劃編制，增加資源，并且在需要的時候進行超時工作，以完成已預(yù)算好的工作量 B、 為進度重新設(shè)定基準，然后使用蒙特卡羅分析 C、 實施風險應(yīng)對審計以幫助控制風險 D、 更新風險的識別、定性風險分析和定量風險分析 6 李工是一個投資300萬的產(chǎn)品開發(fā)項目的項目經(jīng)理。項目已經(jīng)進入執(zhí)行階段，時間，預(yù)算和規(guī)范方面都符合要求。某天，一名項目團隊成員就報紙的一篇報道提醒李工注意。該報道詳細說明了產(chǎn)品原型中使用的材料存在非常高的缺陷率。在此之前，李工對材料的質(zhì)量沒有產(chǎn)生過任何懷疑。此時，李工應(yīng)該采取的第一項措施是（63）。 （63）A 、停止原型工作 B、對風險進行量化 C、制定風險緩解計劃 D、確定權(quán)變措施 6 下面（64）不是風險審計的目標。 （64）A 、確定風險管理已經(jīng)在項目的整個生命周期中實施 B、 、確定項目被管理好，風險被控制 C、 協(xié)助在早起階段鑒別項目的價值潛力的退化 D、 確保被識別的和相當有威脅的每一個風險都有計算的預(yù)期值 6 配