【文章內(nèi)容簡介】 的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工?！締栴}1】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作?！締栴}2】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理?【問題3】(6分)在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情?！締栴}4】(7分)假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進? 案例分析【問題1】項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。(2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責。/ 12(3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。(4)估算每項活動的歷時時間和資源。(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。一般而言，項目計劃可以包含如下要素。(1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達成一致。項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù)。范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎(chǔ)和項目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。(2)項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。(3)項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標準。項目質(zhì)量計劃應當包括和保證與控制項目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預算。(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。(6)風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態(tài)/ 12 和當前配置數(shù)據(jù)?！締栴}2】根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務(wù)，完成中標項目。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任?！盇公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶責任。作為項目經(jīng)理，不僅僅要做好項目的進度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標法》都要有一定的了解?！締栴}3】軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：(1)配置項及其命名規(guī)則。(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。(3)角色和權(quán)限定義。(4)配置項變更流程。(5)配置項發(fā)布。(6)基線定義和基線變更。項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線。另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認并由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發(fā)布。而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在QA進行記錄即可。【問題4】作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進度計劃的變更將導致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。參考答案【問題1】(6分)小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括：(l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃)。(2)項目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等)?！締栴}2】(6分)根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務(wù)，完成中標項目。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任?！盇公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。/ 12【問題3】(6分)本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經(jīng)理的小丁不應該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：(1)建立配置管理體系。(2)建立變更請求流程。(3)組建變更控制委員會。【問題4】(7分)(1)從項目管理9大知識點出發(fā)簡單闡述本項目(2)從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標管理)、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導致質(zhì)量和成本的變化，描述進度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導團隊管理案例分析劉先生是一家私營軟件企業(yè)的老板。他大學畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因為業(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應屆大學畢業(yè)生，但是其中幾個都沒有多久就相繼辭職了。導致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個程序員的一封電子郵件，而這個程序員正是劉先生十分器重的一個員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對我的培養(yǎng)，我絕對不是因為在這里學到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實學到了很多東西。但是這并不是說您的每一個看法和決定都是正確的。每當我想要發(fā)表我的看法時，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當這個時候我都想和您理論，但是您沒有給過我機會。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。我知道這是我的第一個工作，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會對公司不利的。我感謝您對我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對的地方，請您原諒?！締栴}1】(8分)請用400字以內(nèi)文字分析，你認為作為企業(yè)的領(lǐng)導者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動嗎? 參考答案【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進取心、責任感，工作積極主動、自信、有目標?！締栴}2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴重的溝通問題。因為正式的溝通渠道不暢，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對公司長期發(fā)展不利。同時，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機會?！締栴}3】(9分)劉經(jīng)理應該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。信息系統(tǒng)項目管理師案例分析M集團是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。最近，M 與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴充整個企業(yè)的信息化應用范圍，張工擔任該項目的項目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對該項目的工作進行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內(nèi)完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目在增派兩名開發(fā)人員。張工認為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。目前項目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內(nèi)完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低項目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分/ 12 使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標準，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力。【問題1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的? 【問題2】(15分)請不超過500字，試結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點? 【問題1】首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進行了分解，制定了詳細的WBS。對項目進行了估算，且估算結(jié)果真實可信，對項目工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的項目目標后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的范圍。對重新定義的項目范圍進行了確認，與高層經(jīng)理和客戶達成一致。張工對項目進行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項目干系人之間的矛盾。【問題2】(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認。(5)范圍控制。在本案例中，張工首先進行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進行了確認。/ 12第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師案例分析要點案例分析要點一、可行性研究主要內(nèi)容 經(jīng)濟可行性分析 運行環(huán)境可行性分析其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等可能產(chǎn)生的原因a． 沒有進行系統(tǒng)的可行性分析b． 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c． 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許可能遇到的風險a． 技術(shù)風向 b． 政策風險 c． 市場風險具體問題采取針對性措施二、合同管理主要內(nèi)容（階段）a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂b． 合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾可能會出現(xiàn)的問題a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方?jīng)]有對需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準則d． 項目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準確 e． 甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾 f． 缺乏項目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與h． 甲方無法進行跨部門協(xié)調(diào)在合同各階段進行范圍管理（應對措施）a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款（2）在合同