【文章內(nèi)容簡介】 低，隨著WTO的加入，很多大型外資的零售業(yè)企業(yè)進(jìn)入中國市場，他們具有規(guī)模優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、資金優(yōu)勢以及經(jīng)營理念和營銷技術(shù)優(yōu)勢，給國內(nèi)零售業(yè)帶來巨大的沖擊。同時，2005年中國零售業(yè)全面向外資開放，更加加劇了進(jìn)入者威脅。連鎖超市供應(yīng)商的力量主要體現(xiàn)在提高商品價格或降低商品質(zhì)量方面。如果 企業(yè)無法通過價格變化來消化商品供應(yīng)成本的增加，供應(yīng)商的行為將降低企業(yè)的 盈利能力。因此，強(qiáng)大的供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)的威脅性競爭力量。但若連鎖超市實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，必然是大宗采購，即使商品價格上漲，成本領(lǐng)先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的空間去消化而繼續(xù)獲取超過平均水平的利潤。強(qiáng)有力的成本領(lǐng)先企業(yè)還可能迫使供應(yīng)商維持原價，從而使供應(yīng)商的毛利降低。所以連鎖超市實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相對于競爭對手具有較大的對商品價格上漲的承受能力。一直以來，沃爾瑪固執(zhí)地堅持“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個完全獨(dú)立的體系。其采購模式是通過供應(yīng)商相互壓價，誰的價格低誰得到訂單的可能性就越大，對于沃爾瑪而言，如果它發(fā)現(xiàn)有哪家廠家供貨比現(xiàn)有的供貨商更便宜，哪怕只有幾分錢的價差，也會立即轉(zhuǎn)移訂單。 從供應(yīng)商方面來看，沃爾瑪采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因此供應(yīng)商的威脅相對較小，屬于中等威脅。生產(chǎn)企業(yè)與零售企業(yè)的競爭日趨激烈，相當(dāng)一批生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)直接進(jìn)入流通領(lǐng)域，建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，開辟新的銷售渠道。供應(yīng)商前向一體化進(jìn)入該行業(yè)的威脅越來越大。但是，由于供應(yīng)商所在行業(yè)大多數(shù)為競爭性行業(yè)，供應(yīng)商議價能力并不強(qiáng)。 沃爾瑪作為最大的零售商，面對的購買對象是普通的終端消費(fèi)者，其購買量一般較小，討價還價的小，此外超市都是明碼標(biāo)價，沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r也對消費(fèi)者有很大的吸引力。 在中國，消費(fèi)者對連鎖超市的商品價格尤其敏感，低價格是其青睞的對象。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，某些商品的長期需求遠(yuǎn)比短期需求要富有價格彈性，原因之一就是人們需要較長的時間才能改變他們的消費(fèi)習(xí)慣。對于連鎖超市銷售額產(chǎn)品而言，大多都是長期需求更具有彈性的商品，人們對這些商品的需求量巨大而穩(wěn)定，連鎖超市銷售的商品大多是此類，如食品、飲 料、生活用品等等。但這并不意味著消費(fèi)者對于價格變動不敏感，實(shí)際情況往往相反，這些商品的需求價格彈性系數(shù)都是大于1的，也即價格上升會使銷售收入減少。原因就是 這些商品的替代品非常多，因此一旦這些商品的價格上漲了，消費(fèi)者就會迅速找 到替代品，于是這些商品的價格就無法上漲。而連鎖超市實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略后，即使強(qiáng)有力的買方可能會對商品價格更加挑剔并通過消費(fèi)行為的選擇對連鎖超市形成威脅，但這個價格通常不會低于行業(yè)內(nèi)第二位有效率的競爭者可以賺到的 平均利潤的水平。所以盡管強(qiáng)有力的買方可以迫使成本領(lǐng)先者把價格降到這個水平，但他們通常不會這樣做。因?yàn)樵跇O低的價格下，其他企業(yè)可能紛紛退出該市 場而只剩成本領(lǐng)先者，使得成本領(lǐng)先者的地位更強(qiáng)，最終行成壟斷，對消費(fèi)者反 而不利。 購買者議價能力較低。購買者能夠通過壓低價格、要求提高服務(wù)質(zhì)量或提供更多服務(wù)，與競爭者接 觸等手段構(gòu)成行業(yè)的威脅性競爭力量。對于沃爾瑪而言，其銷售的產(chǎn)品大多都是長期需求更具有彈性的商品，人們對這些商品的需求量巨大而穩(wěn)定，如食品、飲料、生活用品等等。所以沃爾瑪?shù)淖h價能力是相當(dāng)?shù)膹?qiáng)悍，使得許多購買者往往是敢怒不敢言。零售連鎖企業(yè)提供的很多產(chǎn)品具有很強(qiáng)的替代性，但對于零售連鎖企業(yè)來說，最危險的替代威脅來自新興業(yè)態(tài)；另一種替代威脅是伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展而來的。應(yīng)該說，中國目前的物流體系、信用體系及信息化程度還不是非常發(fā)達(dá)，但這是一個趨勢，網(wǎng)絡(luò)交易勢必會從傳統(tǒng)零售業(yè)中奪走一部分顧客。隨著人們收入水平的進(jìn)一步提高，為人們提供更加專業(yè)、實(shí)惠與便利的便利店、折扣店、電視 購物，網(wǎng)上購物等獲得了很快發(fā)展。這些替代業(yè)態(tài)的興起，在一定程度上限定了連鎖超市的價格、服務(wù)等。當(dāng)連鎖超市的銷售價格或者服務(wù)難以滿足消費(fèi)者的需要時，用戶就可能轉(zhuǎn)向替代品。而在零售行業(yè)，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本非常低，于是替代品對產(chǎn)品的競爭將產(chǎn)生重大影響。在這一點(diǎn)上，沃爾瑪也在強(qiáng)化自己的網(wǎng)絡(luò)平臺，但是效果不是很理想。但是網(wǎng)絡(luò)只會帶來一定的沖擊，不會對沃爾瑪帶來致命的擊傷，所以供應(yīng)商可利用的這點(diǎn)優(yōu)勢十分有限。在替代品方面：威脅為低。當(dāng)一個行業(yè)存在較強(qiáng)力量的替代選擇時，高價格顯然是不利的，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最好的選擇。作為全球最大的零售商，其提供的商品幾乎都是日常消耗品，并且其品質(zhì)優(yōu)異，種類齊全，加上價格的優(yōu)勢，替代品的威脅很小。(二)用五力模型分析沃爾瑪公司后的結(jié)論和建議 綜上所述，從長遠(yuǎn)來看，沃爾瑪要在日益激烈的競爭環(huán)境中可持續(xù)發(fā)展，首 要和關(guān)鍵一點(diǎn)就是要以顧客為中心，并做好準(zhǔn)確的定位。在沃爾瑪占有很大競爭優(yōu)勢的實(shí)施的“營采分離”的經(jīng)營模式，在沃爾瑪中央集權(quán)的管理模式下，總部采購部門的人員編制達(dá)到 400500 人，牢牢控制著品類管理、談判、訂貨等權(quán)力，而地方采購只是執(zhí)行。只有采購權(quán)利下放才可以提高門店對商品的反應(yīng)速度。沃爾瑪分權(quán)改革的整體趨勢是將中國細(xì)分到若干個市場，并面向區(qū)域市場做出快速響應(yīng)。因此，零售連鎖企業(yè)因根據(jù)自身的實(shí)力，優(yōu)缺點(diǎn)選擇確定自己的目標(biāo)顧客，進(jìn)而選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營業(yè)態(tài)為目標(biāo)顧客提供更好的服務(wù)，同時處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，這樣才能在激烈的競爭中取得長足發(fā)展，立于不敗之地。五、戰(zhàn)略集團(tuán)圖分析(一)戰(zhàn)略集團(tuán)圖分析沃爾瑪戰(zhàn)略集團(tuán)分析如下圖： AB寬沃爾瑪家家樂麥德龍C產(chǎn) 品 線好又多超市家樂福興發(fā)超市旺家?；菀思页姓? 價格低高集團(tuán)A: 該集團(tuán)是屬于大型綜合購物中心，無論在影響力還是產(chǎn)品線上在國內(nèi)市場上都可稱之為第一，它已經(jīng)成為中國電子商務(wù)的代名詞，無論是產(chǎn)品種類還是成交銷量在國內(nèi)乃至全球都首屈一指。該集團(tuán)在其目標(biāo)以及戰(zhàn)略層面上已經(jīng)不單單是攻城略地、搶占市場，而將更多精力提升到如何改善以及優(yōu)化人們的生活方式，如何將電子商務(wù)等網(wǎng)絡(luò)元素與人們的生活結(jié)合起來。該集團(tuán)在國內(nèi)只有幾家，它們分別就是沃爾瑪、家樂福和麥德龍等等。集團(tuán)B： 該集團(tuán)以國內(nèi)主要零售業(yè)企業(yè)為主，該集團(tuán)中的企業(yè)超市有好又多超市、旺家福和家家樂等等。該集團(tuán)是國內(nèi)大型的購物超市集團(tuán)，雖然其價格以及產(chǎn)品線寬度不及集團(tuán)A，然而或者憑借著先入者優(yōu)勢，或者憑借著強(qiáng)有力的先進(jìn)入優(yōu)勢，經(jīng)過將近十年的努力，他們從眾多超市中脫穎而出。由于該集團(tuán)中的企業(yè)幾乎都在做著促銷和活動，所以相對來說比較有競爭力。因此集團(tuán)B企業(yè)的戰(zhàn)略更多的是攻城略地、搶占市場，與此同時，除了原有優(yōu)勢市場外拓展新的市場為其優(yōu)勢市場。集團(tuán)C：集團(tuán)C主要是人們?nèi)粘Ｉ钣闷返馁徺I處，為小型購物超市。該集團(tuán)產(chǎn)品種類少，價格還偏高。但一般與集團(tuán)A，集團(tuán)B不構(gòu)成競爭關(guān)系。(二)結(jié)論建議 綜上所述,無論是何種行業(yè)、何種市場定位的企業(yè),未來的戰(zhàn)略定位必須建立在明確自身競爭優(yōu)勢和識別直接競爭對手的基礎(chǔ)之上。在行業(yè)外部環(huán)境分析的前提下,戰(zhàn)略集團(tuán)圖開啟了行業(yè)內(nèi)部競爭分析的大門,它不僅架起了行業(yè)內(nèi)外部分析的橋梁,也將競爭的視角切入到行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間,為企業(yè)制定適用于內(nèi)外競爭環(huán)境的戰(zhàn)略奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ),從而有利于使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢,把企業(yè)做強(qiáng)做大,把產(chǎn)業(yè)做大做活。 沃爾瑪在中國想持續(xù)的發(fā)展必須做出自己的特色服務(wù)，做強(qiáng)自己的產(chǎn)品。在競爭激烈的當(dāng)下，沃爾瑪必須保持價格上的優(yōu)勢，做到天天平價。將低成本戰(zhàn)略堅持到底。六、資源、能力與持續(xù)競爭優(yōu)勢分析(一)資源、能力與持續(xù)競爭優(yōu)勢分析資源分析： (一)有形的資源 1. 財務(wù)資源：沃爾瑪作為一個聞名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實(shí)力，而它對資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏得的利潤也是不容小覷的，正在中國市場發(fā)展。 2. .組織結(jié)構(gòu)：沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制組織，每家分店又一位經(jīng)理和至少兩位助理經(jīng)營管理，他們又領(lǐng)導(dǎo)著 36 個商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)12家分店；地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設(shè) 34 個地區(qū)經(jīng) 理；最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作；另外，還有2個為高級副總裁分別負(fù)責(zé)新店發(fā)展和公司財務(wù)等。雖然沃爾瑪擴(kuò)展 迅速，但是這里管理結(jié)構(gòu)仍然簡單精煉有效。 3. 自然資源：沃爾瑪在進(jìn)行店面擴(kuò)張時遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之內(nèi)把貨物運(yùn)到商店。分銷中心的地址符合這一戰(zhàn)略，以便于能夠在一天之內(nèi)為 150200 個商店進(jìn)行備貨。商店的未知不管多遠(yuǎn)，必須與分銷中心保持一天的運(yùn)輸路程之內(nèi)；所在地區(qū) 再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。沃爾瑪自己擁有 3000 多輛卡車和12000多輛拖車構(gòu)成的運(yùn)輸隊使得在沃爾瑪銷售的全部商品中，85%是用過自己的分銷系統(tǒng)運(yùn)到每一個商品成為可能。（二）無形資源 1. 人力資源：沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊精神，這得益于沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策——留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，他們是沃爾瑪最寶貴的資源。沃爾瑪人始終堅持“日落原則”，盡最大可能在太陽下山也就是下本之前把當(dāng)天的問題全部解決，決不拖到第二天，沃爾瑪通過培訓(xùn) 主動幫助員工提高工作能力，并給員工平等的競爭機(jī)會，因此，不少總經(jīng)理都出自賣貨員、收銀員之類的普通員工，這是因?yàn)槲譅柆數(shù)娜肆Y源政策；沃爾瑪強(qiáng)調(diào)“誠實(shí)”，每個沃爾瑪?shù)耐瑫r都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，因?yàn)檎\實(shí)，沃爾瑪才能成為最遵紀(jì)守法的企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)才能順利發(fā)展；保障食品安全和消費(fèi)者的身體欠款，員工健康是根本，每一位新同事在入職之前，沃爾瑪會組織到市級醫(yī)院進(jìn)行體檢，確認(rèn)無任何傳染性疾病之后方可聘用，若發(fā)現(xiàn)有患遺傳病者立即暫停工作進(jìn)行治療，治愈后方可返崗；沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，還為其提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助他們了解跟他們工作有關(guān)的其他的技能和知識，更好的為顧客服