【文章內(nèi)容簡介】 地產(chǎn)的發(fā)展和國家調(diào)控行情息有相關(guān)。2000年以后，中國經(jīng)濟(jì)一直維持8%以上的高倍增長速度，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)決定了對(duì)房地產(chǎn)的依賴程度相當(dāng)高，雖然08年次貸危機(jī)后政府致力于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，可以預(yù)見一段時(shí)間內(nèi)國家仍然需要房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展來穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)。此外，據(jù)調(diào)查到2011年中國中產(chǎn)階層（年收入25000元到4萬元），這代表中國城市最大規(guī)模的社會(huì)階層，并占到城市人口的44%，該階層到2015年時(shí)將達(dá)到4800億元的購買力。可見房地產(chǎn)的潛力還是相當(dāng)巨大。2010年，受中國整體經(jīng)濟(jì)形勢影響，貨幣通脹壓力不斷增加，政府接連出臺(tái)政策緊縮銀根，5月份房地產(chǎn)企業(yè)銷售業(yè)績有了明顯下滑趨勢，萬科在北京市場率先降價(jià)清理庫存的行動(dòng)在一定程度使其主營業(yè)務(wù)總收入下降，但其凈利潤卻仍然有大幅度的增加。國家曾勒令78戶開展了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)但又不以房地產(chǎn)為主業(yè)的央企，退出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，萬科在一定程度上通過了整合行業(yè)資源提高了市場占有率。其自身經(jīng)過較長時(shí)間的磨合，已經(jīng)形成了規(guī)范的制度管理，和優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，大大的降低了其成本。這也是其很重要的成本策略。萬科戰(zhàn)略分析：萬科集團(tuán)發(fā)展的四個(gè)階段：業(yè)務(wù)范圍選擇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略——先做減法，后做加法，到經(jīng)營房地產(chǎn)1984年組建公司，其主營業(yè)是搞攝像機(jī)、錄像機(jī)、投影儀、復(fù)印機(jī)等貿(mào)易1988年主營業(yè)務(wù)改變從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)，城市花園的品牌由此誕生。，到經(jīng)營住宅1991年1月29日萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易，公司于1992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向，在全國的13個(gè)城市開展業(yè)務(wù)，從而改變了過去的攤子平鋪、主業(yè)務(wù)部突出的局面。1994年，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科提出以城市中檔居民為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。，有十三個(gè)城市到上海天津，北京深圳少數(shù)城市發(fā)展1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營京津滬特別是深圳四個(gè)城市。，萬科從1994年開始轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略，成為單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán)。萬科專業(yè)化經(jīng)營的目標(biāo)是：以房地產(chǎn)為主，以住宅為核心，盤活存量集中資源，建立競爭優(yōu)勢在2002年6月，萬科發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，募集資金15億，進(jìn)一步增強(qiáng)了發(fā)展房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)的資會(huì)實(shí)力，至2004年9月。萬科至此開始專注于大眾住宅的開發(fā)階段。從2004年至今的主要特點(diǎn)是專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、區(qū)域化、聯(lián)盟化。2005年3月，萬科與浙江南都集團(tuán)簽署協(xié)議，萬科以80%的股權(quán)控制南都房產(chǎn)，完成了國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)有史以來最的并購案，此次并購使萬科成功的進(jìn)入了浙江和江蘇市場，制定了珠三角、長三角、環(huán)渤海三大核心齊頭并進(jìn)的“3+X”區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略布局。萬科的選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的原因：國家的宏觀經(jīng)濟(jì)和政策會(huì)對(duì)一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生促進(jìn)和限制作用，而產(chǎn)業(yè)的不同生命周期會(huì)影響到相關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，尤其房地產(chǎn)業(yè)受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策影響較大。90年代初房地產(chǎn)出現(xiàn)泡沫，國家1993年下半年開始緊縮銀根，進(jìn)行宏觀調(diào)控。萬科各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模都比較小，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，所以造成企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力受到限制，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也明顯不足。萬科各地項(xiàng)目出現(xiàn)資金困難，而且也不能出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。我國正處在工業(yè)化，城市化和現(xiàn)代化快速發(fā)展時(shí)期，而且人們以住為主的觀念不會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)期的調(diào)整有所改變。90年代初房產(chǎn)行業(yè)還處在起步階段，市場還在探索時(shí)期，住宅生產(chǎn)模式簡單，房產(chǎn)公司普遍實(shí)力較弱，沒有形成壟斷。萬科轉(zhuǎn)型的內(nèi)在原因分析，缺乏市場競爭力1992年之前萬科在走小而全的多元化經(jīng)營路線，經(jīng)營業(yè)務(wù)有13大類1984至1992年，萬科參股30多加企業(yè)。但是這種跨地域經(jīng)營遍地開花的發(fā)展，由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略造成了資源的過度分散，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不突出，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)缺乏市場競爭力，無法在一個(gè)領(lǐng)域形成規(guī)模效益。，股東要求更多回報(bào)1992年，貿(mào)易和商業(yè)的經(jīng)營收入占了萬科經(jīng)營收入的86%，但是利潤占總貢獻(xiàn)的16%，而房地產(chǎn)收入僅占總體的3%,而利潤卻占了43%。作為上市公司主營業(yè)務(wù)收益率低，引起股價(jià)的波動(dòng)，萬科面對(duì)股東要求高回報(bào)的壓力。所以之后兩年萬科發(fā)行B股，籌集了好幾億資金后，自然思變，把資金投入高回報(bào)的房地產(chǎn)了。萬科集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施：專注住宅產(chǎn)品開發(fā)專注于城市住宅開發(fā)萬科認(rèn)為中偏高檔的城市住宅具有較大的市場潛力。業(yè)務(wù)范圍限定為以面向普通白領(lǐng)的商品住宅。2加強(qiáng)規(guī)劃設(shè)計(jì)的市場導(dǎo)向性打破傳統(tǒng)的兵營式排列，導(dǎo)入國外的規(guī)劃思想，降低容積率，預(yù)留大量的綠化空間，并設(shè)各種休閑設(shè)施。3持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品經(jīng)歷了三個(gè)階段：起步，成長，創(chuàng)造階段，成立建筑研究中心，致力建筑產(chǎn)品的研發(fā)，創(chuàng)造了許多中國第一：花園洋房等，此外，是第一個(gè)獲得住宅產(chǎn)品國家專利的房地產(chǎn)企業(yè)。4以產(chǎn)品為軸心構(gòu)建管理架構(gòu)圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略，以產(chǎn)品為軸心構(gòu)建管理架構(gòu)，主要負(fù)責(zé)以產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計(jì)，到工程管理，營銷的全過程，建立起了創(chuàng)新研究部，產(chǎn)品品類部和項(xiàng)目管理部三個(gè)部門。優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理1完善的住宅配套前期計(jì)劃，售后服務(wù)，完善住宅區(qū)的配套種類，提高服務(wù)檔次，承擔(dān)社區(qū)教育職責(zé)，投資幼兒園和學(xué)校2專業(yè)化，人性化的服務(wù)為業(yè)主提供安全，潔凈，舒適的小區(qū)環(huán)境，并且不斷提升服務(wù)的質(zhì)量，滿足業(yè)主對(duì)高品質(zhì)生活的需求。3營造社區(qū)文化，倡導(dǎo)新型生活方式核心價(jià)值在于為業(yè)主營造一個(gè)和諧宜居的生活環(huán)境，增強(qiáng)業(yè)主對(duì)于居住社區(qū)的歸屬感和認(rèn)同感。4規(guī)范的運(yùn)營管理建立完善的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制為規(guī)范內(nèi)部管理運(yùn)作，使之與國際管理水平接軌，確保向顧客提供優(yōu)質(zhì)，完善的服務(wù)。萬科企業(yè)品牌發(fā)展(1)萬科企業(yè)品牌定位萬科提出了“建筑無限生活“的品牌暢想，以“以您的生活為本“為品牌核心，面向中高等收入的白領(lǐng)階層為主，塑造“有創(chuàng)35265.的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼生活“的品牌暢想。（2）萬科企業(yè)品牌發(fā)展A、以企業(yè)文化奠定企業(yè)品牌建設(shè)的根基萬科將以“建筑無限生活“為宗旨，以“創(chuàng)造健康豐盛的人生“為核心價(jià)值觀，以“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”為愿景的企業(yè)文煥融入到企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營方針之中，滲透迸進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，最終通過產(chǎn)品和服務(wù)在市場上形成了自己獨(dú)特的品牌競爭優(yōu)勢。B、以客戶關(guān)系管理塑造塑造企業(yè)品牌C、以品牌產(chǎn)品促進(jìn)企業(yè)品牌萬科在全國各地建立了以“萬科”命名的系列項(xiàng)目品牌，萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品在全國化復(fù)制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應(yīng)。未來，萬科將憑借高度知名的企業(yè)品牌，繼續(xù)走全國化復(fù)制的路線，把萬科城、萬科藍(lán)山等項(xiàng)目進(jìn)行全國化復(fù)制。D、以企業(yè)售后服務(wù)促進(jìn)企業(yè)品牌房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入品牌競爭時(shí)代，市場競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)逐漸有產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)向管理、服務(wù)的競爭。萬科物業(yè)管理提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和營造的和諧社區(qū)氛圍是萬科決勝市場的殺手锏之一。最新動(dòng)態(tài)關(guān)注：2011年3月，據(jù)《沈陽晚報(bào)》報(bào)道，萬科董事局主席王石將遠(yuǎn)赴美國哈弗大學(xué)求學(xué)，盡管萬科總部稱王石依然是董事局主席，而且三年后他還會(huì)回來。業(yè)界評(píng)論稱，萬科也許將就此由王石時(shí)代轉(zhuǎn)向郁亮(萬科總裁)時(shí)代。然而，從現(xiàn)在開始的萬科，還會(huì)是原來的那個(gè)萬科嗎？王石離去中國房地產(chǎn)業(yè)巨變?cè)诩赐跏涯陮?0，這個(gè)時(shí)候要赴美留學(xué)，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物價(jià)連續(xù)三個(gè)月徘徊在5%的高位，其中連年上漲翻番的房價(jià)已成了2008年以來市民們最為頭痛的事情，與“房事”有關(guān)的各種悲喜劇、故事、段子在民間蔓延。近兩年，國家也連連出臺(tái)政策控制房價(jià)，但是房價(jià)依然堅(jiān)挺在高崗上?？偫砬皫滋礻P(guān)于開發(fā)商“道德血液”的喊話，很可能是總理的先禮后兵。如果物價(jià)持續(xù)高溫、樓價(jià)還在發(fā)燒，那么更嚴(yán)厲的樓市調(diào)控會(huì)不會(huì)繼續(xù)出臺(tái)呢？我們還有待觀望。此外，政府未來5年建設(shè)3600萬套的保障性住房，這對(duì)于穩(wěn)定中國房地產(chǎn)市場及解決人們的住房問題很管用，若每套住3人，未來5年將有超過1億人住在保障性住房中，這是非常大的數(shù)字。那么政府具體的工作落實(shí)下去的話，也可以說是牽一發(fā)而動(dòng)全身。第三篇：萬科集團(tuán)的分析報(bào)告萬科集團(tuán)的分析報(bào)告萬科集團(tuán)成立于1984年5月，是目前中國最大的住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代表性地產(chǎn)藍(lán)籌股?？偛吭O(shè)在深圳，至2009年，已在20多個(gè)城市設(shè)立分公司。，。2009年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入486億，營業(yè)利潤142億，%。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人王石的帶領(lǐng)下，萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起內(nèi)部完善的制度體系，組建專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，樹立專業(yè)品牌，以所謂“萬科化”的企業(yè)文化享譽(yù)業(yè)內(nèi)。萬科作為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的佼佼者，是因?yàn)椋阂?、完整科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人文化萬科之所以先進(jìn)，首先是有一套非常正確的價(jià)值觀。它的創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊(duì)始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴(yán)格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報(bào)股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價(jià)值觀和公司文化，萬科的管理在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中都透露出由此帶來的專業(yè)、專注、細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)，這種價(jià)值觀和文化甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價(jià)值。萬科的“企業(yè)視角、人文關(guān)懷”很好地表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時(shí)也恰到好處地反映了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白