【文章內(nèi)容簡介】 題，當競爭對手一旦建立定位之后，只要不象奧妮那樣犯錯誤，一個后進品牌以me too 的跟風策略是很難成功的，就象正面攻城一樣無功而返。值得注意的是，寶潔模式不能簡單模仿，要注意幾個問題。一是品牌要取得行業(yè)主導地位，才能考慮第二品牌的推出；二是品牌的階梯不存在于企業(yè)內(nèi)部，而存在于外部，即消費者的心智之中。比方說科龍，雖然有多品牌形式，但在戰(zhàn)略制定的方向上恰恰弄反了方向?？讫埐皇菑南M者心智出發(fā)找到心智資源，然后再圍繞心智資源去配置其他各項資源，它是從企業(yè)的內(nèi)部階梯出發(fā)去構(gòu)筑戰(zhàn)略?？讫埖淖龇ㄊ?，容聲冰箱已經(jīng)是大眾化的成功品牌，那么我在這個階梯的上方推出一個科龍冰箱，階梯的下端推出一個低價的康拜恩品牌。雖然這些品牌似乎定位分明錯落有致，但空有其形，并沒有真正獲得定位的力量?？讫堅诳照{(diào)業(yè)也是一樣，收購華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調(diào)“定位”在高端，這都是將自己的意志強加給消費者?？讫埣瘓F品牌系統(tǒng)的核心問題正在于，沒有從消費者的心智出發(fā)來規(guī)劃品牌。寶潔模式第三個要注意的問題在于企業(yè)實力的自量。不但占領(lǐng)心智資源需要錢，防御競爭者侵蝕心智資源也要錢。養(yǎng)生堂在這方面就是個問題，似乎只考慮了進攻而沒有能力實現(xiàn)追擊，從早期的龜鱉丸到朵而、農(nóng)夫山泉、成長快樂等等，戰(zhàn)線太長。有實力的公司才可以通過寶潔模式占有極大的市場份額。比如中國石化集團，就該著手發(fā)展這樣的戰(zhàn)略，趁著殼牌、BP還未大舉進入前把消費者的心智資源搶占到手。特勞特曾非常成功地幫助西班牙國家石油公司，用三個品牌占領(lǐng)了該品類中三塊最大的心智資源，這樣就象寶潔主導洗發(fā)水市場一樣地位牢固。目前這家公司成功地狙擊了BP、美孚、殼牌等國際巨頭，占有西班牙50%的市場份額。在《新定位》一書中，詳細記載了這個案例，有興趣的話大家可以一讀。五糧液在多品牌模式上有成功之處，但總體上很亂，幸虧它的對手不強，使自己有犯錯的機會。但五糧液也必須要盡快整頓，不能以企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品高中低為階梯，要根據(jù)外部導向，以定位機會來系統(tǒng)規(guī)劃品牌。事實上，任何一個成功的品牌，它都是在消費者心智中擁有一塊地皮——心智資源。我們看看汽車業(yè)，法拉利占有了“速度”，奔馳擁有“名望”，寶馬牢牢控制了“超級駕駛機器”這個定位，而富豪幾十年如一日只講兩個字“安全”。就是前兩天，我們看到一個消息，說富豪發(fā)明三點式安全帶的人去世。富豪在全球發(fā)布這個信息，既有紀念意義更有品牌戰(zhàn)略意義，它再次強調(diào)了富豪是講求安全的汽車。實際上富豪任何的一次傳播，都是指向“安全” 定位的。例如，它說防側(cè)撞鋼板是它發(fā)明的，一次成形的整架鋼鑄是它發(fā)明的，還有很多象白天的亮燈也是它發(fā)明的……而最近它發(fā)明了車上免提電話。富豪幾十年如一日在經(jīng)營的一塊地段就是“安全”，它就做這一塊的生意。在高度競爭的美國市場，賣得最好的高檔汽車不是奔馳，不是寶馬，也不是奧迪，而是富豪。富豪是賣得最好的豪華轎車。接下來，我給大家介紹一個搶奪心智資源的有趣案例。高露潔的總裁魯本馬最近被《商業(yè)周刊》評為全美最優(yōu)秀的六個企業(yè)家之一，在他準備退休之前能拿到這樣的榮譽是非常值得祝賀的。魯本馬之所以獲此殊譽，是因為高露潔在他領(lǐng)導下打敗了寶潔的佳潔士，取得牙膏領(lǐng)域的主導地位。他在美國如何成功地扳倒寶潔，明天特勞特會給大家詳細介紹，我給大家講的是高露潔如何在中國成功地狙擊了寶潔的故事。其實高露潔的致勝法寶可以一語道破，那就是搶先占領(lǐng)了“防止蛀牙”這一心智資源。在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露潔看到了另一個機會。早在1992年的時候，高露潔發(fā)現(xiàn)中國整個企業(yè)界對心智資源的認識還很模糊，眾多牙膏做的是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等等，什么功能都訴求還時常變來變?nèi)ィ鴮ρ栏囝悇e中最大的心智資源“防止蛀牙”卻沒有一個品牌全神貫注去搶占。高露潔知道，隨著生活水平的提高，消費者必然對防止蛀牙的關(guān)注會越來越強，它象哥侖布發(fā)現(xiàn)了新大陸一樣驚喜地看到這塊地皮沒人搶占，于是迅速進入中國市場，開始了單一而集中的訴求：防止蛀牙。有興趣研究營銷史的，你可以把十年來高露潔牙膏所有的宣傳品作一個研究，你會發(fā)現(xiàn)十多年來高露潔牙膏只說這四個字：防止蛀牙。還告訴大家一個秘密，高露潔是第一個敢于和國內(nèi)企業(yè)一起搶購中央電視臺黃金競標時段的外資公司。象寶潔這樣的外資公司當時是以“千人成本”計算媒介投入產(chǎn)出比出了名的公司，據(jù)他們的計算，中央電視臺的競標時段不合算，是不理性的。但是高露潔從迅速搶占心智資源這個戰(zhàn)略高度來看投入產(chǎn)出比的話，卻是大大的值得，其回報就是高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙”的定位并憑此領(lǐng)導牙膏市場。幾年以后寶潔反應(yīng)過來，用了比高露潔大得多的預算來反攻高露潔，結(jié)果屢屢落敗。大家不妨回憶一下，曾幾何時中央電視臺有兩個非常類似的廣告，都是拿著貝殼“篤篤篤”地敲來敲去。那是高露潔和佳潔士都以這樣的表現(xiàn)來宣傳自己防止蛀牙。這里要說句公道話，據(jù)我們的研究這個廣告是佳潔士原創(chuàng)的，高露潔應(yīng)該說做了一件很不光彩的事，既用了別人“防止蛀牙”的概念又用了別人的廣告，拿你的廣告換一個品牌的標板就推出了，等于是偷走了人家的米順便還偷走人家煮飯的鍋。（笑聲）但營銷戰(zhàn)沒有事實只有認知，消費者的認知就是事實。結(jié)果怎么樣呢？很多消費者把這兩個廣告都當作是高露潔做的，大家覺得高露潔的廣告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。前面我們已經(jīng)談過，一旦你成功定位之后，你就擁有了這塊地段的產(chǎn)權(quán)，這就是屬于你的地皮了。如果說競爭對手也要擠到這里來做生意，它就會把這一塊地皮帶得越來越旺。富豪汽車之所以成為美國市場賣得最好的豪華汽車，功勞倒不是因為富豪自己，更大的原因在于富豪建立“安全”的定位之后，奔馳、寶馬、卡迪拉克也紛紛訴求安全，這樣就教育了消費者，選擇豪華汽車最重要的標準是“安全”。由于富豪汽車就代表了安全，于是它的銷售起飛了。目前企業(yè)界流行說：一流的企業(yè)賣標準。當你在消費者心智中建立了品牌之后，你就掌握了一種標準，富豪汽車就掌握了汽車業(yè)中安全的標準。順爽洗發(fā)水的吃虧也在于此。它在按照飄柔的標準在推廣。因為“頭發(fā)柔順”這塊地皮已經(jīng)被飄柔牢牢的控制住了，順爽根本拿不到產(chǎn)權(quán)證。當然瓢柔近來正在犯錯誤，也把品牌延伸進入了飄柔去屑型及營養(yǎng)頭發(fā)型，但飄柔只要不繼續(xù)錯誤下去，順爽只會把飄柔的地皮搞得非常紅火，對自己來說沒有多大的價值。高露潔就在這個方面得了很大便宜，佳潔士投入越大，它就上升得越快。寶潔終于意識到了這個問題，最近佳潔士就退了下來，調(diào)整了策略。但是新策略仍不成功，后面我們還會分析原因。高露潔是因為搶占了“防止蛀牙”這個本來屬佳潔士擁有的心智資源而成功的?，F(xiàn)在，企業(yè)界的品牌意識已經(jīng)很強了，這可以從工商局的注冊量上反映出來，品牌保護意識高的企業(yè)甚至把相關(guān)領(lǐng)域的同名注冊全給占了?，F(xiàn)在的問題是，品牌光在工商局注冊是不夠的，關(guān)鍵要在消費者的心智中完成注冊才算安全，搶占消費者心智中的定位資源才算是將品牌真正注冊成功。高露潔就成功地在中國消費者的心智中完成了注冊，從而建立起了一個強有力的領(lǐng)導品牌，這就是高露潔在中國的圈地故事。品牌戰(zhàn)略的核心原理就在于通過定位占有消費者心智中的一塊心智資源，搶占心智資源就其本質(zhì)而言就是一場新時代的圈地運動。高露潔比寶潔早一步登陸中國自然可以圈到最好的一塊黃金地段，然后從此財源滾滾。奧妮因錯失定位而使企業(yè)失去了強有力的立足之地。工業(yè)時代與信息時代企業(yè)競爭的游戲規(guī)則很不一樣，工業(yè)時代的競爭還在工廠與市場上展開，而信息時代競爭地點是在消費者的心智展開。企業(yè)要去爭奪的是消費者心智中有限階梯中的一席之地，既占有心智資源，建立定位。中國加入WTO意味著全球1/5人口的心智資源重新融入全球的市場，讓全球的企業(yè)公平地參預這場尉為壯觀的圈地運動。在如此龐大的一個人口基數(shù)中，任何企業(yè)只要能搶占其中的一個定位，一塊心智資源，就有一個很可觀的利潤，而且是長期的利潤。正如著名的歷史學家黃仁宇所說：五百年來無此奇遇！真正的營銷高手是不需要工廠的，他們玩的是一場智力游戲，比如耐克、戴爾，他們只要控制了消費者頭腦中的心智資源就行，然后在全球?qū)ふ页杀咀畹?、服?wù)最好的公司來為他制造。海爾總裁張瑞敏經(jīng)常說：“什么是核心競爭力？技術(shù)、人才都構(gòu)不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力。”當一個品牌占有顧客心智的某種“心智資源”時，我們就可以說這個品牌擁有了顧客。因為當他產(chǎn)生相關(guān)需求時，他會首先想到我。之后，企業(yè)可以通過不斷的創(chuàng)新，與時俱進保持這一資源的控制權(quán)。比如說潘婷的定位在于“營養(yǎng)頭發(fā)”，原來一直用“維他命原B5”來支持這一點。后來通過創(chuàng)新，潘婷有了更好的支持點來替代維他命原B5，那就是改用“珍珠白”來支持營養(yǎng)頭發(fā)。也就是說當企業(yè)占有了“心智資源”之后，品牌就擁有長久的生命力，產(chǎn)品可以不斷汰舊換新。國內(nèi)企業(yè)“各領(lǐng)風騷三五年”的現(xiàn)象，其主要原因之一是企業(yè)缺乏“心智資源”意識，所以不能實現(xiàn)品牌經(jīng)營，僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營的層面。但是產(chǎn)品有生命周期，而且隨著科技的提高，更新速度越來越快，于是隨著產(chǎn)品生命周期的節(jié)奏，企業(yè)也不斷起伏更迭。比如說流行一時的商務(wù)通就有這個危機，它將產(chǎn)品做成了短期的時尚。另一原因是，企業(yè)通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求營銷這個特定時期，因為知名度而給消費者提供了品質(zhì)的安全感而存在的短期現(xiàn)象。只有在消費者心智中完成了注冊，即成為某個類別或特性的代名詞時才能成為品牌。從總體上而言，中國企業(yè)的品牌普通面臨著如何將名牌向品牌升級的嚴峻挑戰(zhàn)。一言以蔽之，即應(yīng)盡快為我們的品牌去爭奪一塊心智資源。這才是企業(yè)最最重要的核心資產(chǎn)，也是評估品牌價值的真正重點。目前普遍流行的資產(chǎn)評估只是一個美麗的數(shù)字而已。二、 營銷：心智資源之爭正如破譯基因草圖有利于人類控制遺傳病一樣，通過解析品牌的基因能使我們更清楚地看清品牌的本質(zhì)，從而避免品牌方面的遺傳病。一個品牌的定位就是它的品牌基因。比如說冷酸靈牙膏就做得不錯，有一個很健康的品牌基因，即始終堅持“抗過敏，冷熱酸甜都不怕”。聯(lián)想代表什么？這個大家不用做調(diào)查都知道，想買電腦第一想到的就是聯(lián)想，反之看到聯(lián)想也能第一個想到電腦。代表“電腦”就是聯(lián)想品牌的基因，這也正是聯(lián)想手機不會成功的根本原因。因為聯(lián)想做電腦太成功了，以至于消費者已經(jīng)對聯(lián)想進行了定位，它不屬于手機。這里最值得警惕的是，企業(yè)看待品牌與消費者看待品牌是不一樣的。對聯(lián)想的員工而言，聯(lián)想代表著自己的企業(yè)，對于消費者而言，聯(lián)想就是擺在桌子上的那個東西——電腦。既然企業(yè)人把聯(lián)想看作企業(yè)，那么自然地企業(yè)能制造電腦也就能制造手機。但是消費者完全不同，他一旦認定聯(lián)想是電腦，就不會改變自己的心智，就不會在意聯(lián)想的手機。前面已經(jīng)談到過，消費者對你定位之后，最無謂的行為莫過于試圖改變這一點。聯(lián)想不可能代表手機，這不是產(chǎn)品的問題，不是管理的問題，也不是投入的問題，而是關(guān)于消費者心智模式的問題。聯(lián)想這個時候延伸進入手機領(lǐng)域，只會把自己原有的心智資源即聯(lián)想代表電腦這一認知優(yōu)勢斷送掉，戴爾、惠普、康柏會趁虛而入。正是聯(lián)想手機的推出，為對手打開了機會之門。另一方面，在消費者的心智階梯中已存在太多的手機品牌，聯(lián)想手機作為后來者也不可能有好的階梯位置可占。大家要買手機，在心智階梯中的選擇已經(jīng)遠遠不止七個品牌了，有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、三星、TCL、波導、科健等等，這是最要命的事情，當消費者不認為有把你放進心智階梯有必要時，除非低價，否則你是打不進去的。只有消費者才能造就企業(yè)，聯(lián)想再好的團隊、再好的管理、更多的資金都不會奏效，甚至投入越大災(zāi)難越大。為什么呢？聯(lián)想手機的推廣，只會破壞自己原來代表電腦的心智資源。從這個意義上來說，聯(lián)想手機失敗得越快對聯(lián)想越有利，萬一不幸有了一點點小成，反而會誘使企業(yè)發(fā)力前行，越陷越深?？导丫鸵驯皇謾C拖進去了欲罷不能，長虹也被空調(diào)拖住了，這些企業(yè)如果還不盡快做出戰(zhàn)略性的決斷，前景將會遇到挑戰(zhàn)。由于延伸產(chǎn)品領(lǐng)域，當年許多美國大企業(yè)都栽過大跟頭。1960年代末，IBM做電腦賺了大錢，通用電氣很眼紅，大舉投入進軍電腦領(lǐng)域，結(jié)果全軍覆沒。后來IBM忘掉了對手的教訓，發(fā)現(xiàn)施樂做復印機掙了很多的錢，于是也大舉投入推出IBM復印機，最終一樣在浪費無數(shù)金錢之后全軍覆沒。因為IBM在消費者心智中的定位就是電腦，而施樂的定位是復印機。要命的是這種品牌延伸現(xiàn)象象流行病毒一樣，又從IBM傳到了施樂身上。施樂從1970年代初開始大舉進入IBM所在的電腦領(lǐng)域，不同的是它在電腦業(yè)頑強地堅持了二十多年。然而結(jié)果還是一樣的，消費者堅持施樂就是復印機，令施樂大遭重創(chuàng)。盧梭和黑格爾說，作為政治人物萬萬不可違背“公眾意志”。在營銷上，消費者對品牌的認知就是公眾意志，施樂為此奮戰(zhàn)了二十年，也不能改變，只是浪費的金錢數(shù)字創(chuàng)造記錄而已。施樂后來岌岌可危，要靠做假帳才能生存。（笑聲）這樣的發(fā)展史，我們的聯(lián)想很值得學習。特勞特說他之所以寫《大品牌大麻煩》這本書，就是希望后來者從大品牌產(chǎn)生大麻煩的歷史中學習到教訓，從而可以避免有些災(zāi)難。畢竟“忘記歷史的人，必將重蹈覆轍”。 曾國藩曾受老師唐鑒教導，無論功業(yè)還是文章都應(yīng)從讀史入手。后來曾國藩即使在繁忙而兇險的軍旅中，仍然堅持每天“點讀十頁”歷史，這恐怕也是他日后成就震古鑠今的原因之一了。幾年以來，特勞特在指導我們專業(yè)的同時，反復告誡要重實戰(zhàn)、重歷史，這也是我們這次演講以回顧營銷史三個階段為開始的原因。中國企業(yè)人對營銷史不夠重視，這方面接下來還將談到許多，其實好多代價都是不必要的，可以借鑒歷史上的教訓來避免。再回來說，任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。戴爾占領(lǐng)的心智資源是“直銷電腦”，雖然它現(xiàn)在已經(jīng)是全球PC的老大哥了，但還是繼續(xù)在自己的領(lǐng)地擴大份額。中國的EMS是一個成功的“快遞”品牌，大家曾經(jīng)幾乎把EMS當動詞用——“我把文件EMS給你?！边@是EMS成功的標志，即一個品牌能夠成為某個代名詞，它將很大程度上壟斷這塊心智資源。但是EMS這個品牌要有新的戰(zhàn)略來激活現(xiàn)有的基因，因為加入WTO后國際快遞公司紛紛進入中國市場，它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位?？煽诳蓸菲放浦允鞘澜缟献钣袃r值的品牌，就因為它成為“可樂”的代名詞。我們看到很多小孩想吃果凍的時候，他會怎么說呢？他說“媽媽我要喜之郎”，喜之郎就變成了“果凍”代名詞。順便說一句，喜之郎揭示了中國真正具有國際競爭力的企業(yè)范式，即使是入世以后它也不用怕任何競爭對手，因為它牢牢地占據(jù)了“果凍”這個心智制高點。孫子在他的《九變》篇里講到了一個大智慧，很值得我們重