【文章內(nèi)容簡介】 的區(qū)域性發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致對項目公司尚無清晰的戰(zhàn)略定位。目前雖然每個項目都成立了項目組，包括項目指揮長以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)所涉及的職能中心的人員名單，但項目組僅對項目的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行負(fù)責(zé)，并不從整體上從設(shè)計、銷售、施工、成本上對一個項目進(jìn)行把控，且并未被要求對項目的成本和利潤指標(biāo)負(fù)責(zé)。因此，雖然在項目層面制定了總控計劃，但對項目成本和利潤的控制和考核卻無法落實到項目，最終利潤指標(biāo)的考核壓力全部落到了公司總裁一人身上。4)和駿咨詢與和駿投資未納入計劃管理中心的監(jiān)控和考核范圍。其作為獨立法人公司的特殊身份，始其在實際戰(zhàn)略制定，關(guān)鍵節(jié)點確認(rèn)及考核時未能及時有效地提供必要的信息，增加了信息溝通成本也可能導(dǎo)致戰(zhàn)略制定和計劃考核的滯后。5)嘉寶物業(yè)負(fù)責(zé)的房產(chǎn)出租業(yè)務(wù)嘉寶物業(yè)是藍(lán)光集團(tuán)下的子公司，雖然不在藍(lán)光和駿的組織架構(gòu)下，但負(fù)責(zé)與藍(lán)光和駿投資性房產(chǎn)的出租業(yè)務(wù)，因此與藍(lán)光和駿共同組成了從開發(fā)到銷售及物業(yè)管理的一個產(chǎn)業(yè)鏈。目前出租收入部門的預(yù)算是由嘉寶物業(yè)提供數(shù)據(jù)，但其提供的數(shù)據(jù)口徑不正確，因而資產(chǎn)管理部只能依靠出租率的粗略判斷進(jìn)行出租收入預(yù)測。需求匯總1)成立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，包括預(yù)算管理委員會，辦公室、預(yù)算編制歸口部門及責(zé)任中心，對預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)一審批、定期及時地監(jiān)控、協(xié)調(diào)以及建立完善的預(yù)算考核制度，確保全面預(yù)算體系地有效運(yùn)行。房地產(chǎn)行業(yè)以項目為主線的特性，決定了建立項目層面的責(zé)任機(jī)制是必然趨勢。如果將職能制與項目制的管理混合起來成為矩陣式管理，其特性和優(yōu)勢就能適合像藍(lán)光和駿這樣的多項目同時運(yùn)營的跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)，也可實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)。在逐步實現(xiàn)矩陣管理的過程中，公司可考慮先建立虛擬項目責(zé)任制使項目的利潤考核能夠落實到項目層面的責(zé)任人，再根據(jù)公司的遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略考慮成立負(fù)責(zé)項目全生命周期的項目公司，并在集團(tuán)層面進(jìn)行對項目前端關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如：購地，策劃，設(shè)計等環(huán)節(jié))的總體把控。項目責(zé)任制的建立有助于將預(yù)算的考核落實到每個項目組和責(zé)任人身上，確保公司利潤目標(biāo)的有效實現(xiàn)。2)作為藍(lán)光和駿的子公司，對和駿咨詢及和駿投資與其他中心的信息溝通進(jìn)行進(jìn)一步協(xié)調(diào)，對其負(fù)責(zé)的關(guān)鍵節(jié)點需要納入整體項目節(jié)點考核的范疇進(jìn)行統(tǒng)一考核。3)對與嘉寶物業(yè)負(fù)責(zé)的出租業(yè)務(wù)，因其出租收入也是預(yù)算的一部分，因此需要與嘉寶物業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)，通過建立統(tǒng)一的口徑或與嘉寶物業(yè)管理軟件的接口獲取歷史數(shù)據(jù)，以便提高對出租收入預(yù)算的準(zhǔn)確性。3 全面預(yù)算管理需求分析 戰(zhàn)略管理流程 本版塊涵蓋如下主要(子)流程：ZL 戰(zhàn)略管理流程ZL1 戰(zhàn)略制定及下達(dá)流程 ZL11 中期戰(zhàn)略的編制和下達(dá) ZL12 年度運(yùn)營計劃框架的編制和下達(dá) 流程現(xiàn)狀流程圖：ZL1 戰(zhàn)略制定及下達(dá)流程流程說明：ZL11 中期戰(zhàn)略的編制和下達(dá)：戰(zhàn)略管理中心的戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)和駿公司愿景和中期發(fā)展目標(biāo)，通過開會以口頭形式談?wù)?結(jié)合產(chǎn)品策劃中心、財務(wù)管理中心、和駿投資公司以及本公司其他職能部門對公司未來土地投資、產(chǎn)品定位和銷售、財務(wù)管理等方面的意見和討論結(jié)果，著手?jǐn)M定公司三~五年期中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書。戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略發(fā)展部完成中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書草擬后，需要經(jīng)過部門經(jīng)理、本中心負(fù)責(zé)人和分管副總的審閱后，遞交給公司總裁和董事長，經(jīng)公司董事長審批通過。目前，中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需要下達(dá)給公司所有中心總經(jīng)理以上管理人員，由其向員工傳達(dá)。ZL12 年度戰(zhàn)略和運(yùn)作策略的編制和下達(dá)：每年度年中，戰(zhàn)略管理中心在充分研究宏觀形勢及產(chǎn)業(yè)環(huán)境、區(qū)域經(jīng)濟(jì)及競爭形勢下，結(jié)合企業(yè)自身實力及核心能力，組織計劃管理中心配合編制年度的運(yùn)營計劃框架。通過年度運(yùn)營計劃框架及后續(xù)年度經(jīng)營計劃的制定和實施，公司逐步分解和實現(xiàn)預(yù)定的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，戰(zhàn)略管理中心會牽頭組織召開本公司年度經(jīng)營計劃專題會議，向公司各職能部門/中心通告年度運(yùn)營計劃框架的總體內(nèi)容和思路，部署下一年度的基本運(yùn)作期望；并結(jié)合各方意見對年度運(yùn)營計劃框架作出必要的修正。該年度運(yùn)營計劃框架在各方達(dá)成一致意見后，由戰(zhàn)略管理中心分管副總、總裁和董事長審批，并下發(fā)給公司中心總經(jīng)理以上管理人員。經(jīng)審批的年度戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)作策略是指導(dǎo)公司下一年度運(yùn)作的基本綱要，也是戰(zhàn)略發(fā)展部指導(dǎo)各個職能部門進(jìn)一步編制年度經(jīng)營計劃的依據(jù)。年末，董事會就本公司下一年度計劃的經(jīng)營收入和利潤的基礎(chǔ)及奮斗指標(biāo)進(jìn)行討論并提出指導(dǎo)性意見，然后通過非書面形式告知戰(zhàn)略管理中心的戰(zhàn)略發(fā)展部。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合年中制定的年度運(yùn)營計劃框架，戰(zhàn)略管理中心牽頭組織各個部門著手編制年度經(jīng)營策略和執(zhí)行計劃 (參見文檔JH1F5)。文檔匯總：編號責(zé)任部門/人文檔名稱下發(fā)/自用發(fā)往格式ZL1F1戰(zhàn)略管理中心中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書發(fā)董事長電子ZL1F2戰(zhàn)略管理中心年度運(yùn)營計劃框架發(fā)董事長各中心總經(jīng)理以上管理人員電子 評估分析 戰(zhàn)略的研究、編制方面：1)我們在與各中心的管理層訪談時發(fā)現(xiàn)，本公司的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃尚未能實時、恰當(dāng)?shù)胤从彻镜脑妇昂臀磥戆l(fā)展目標(biāo)。例如, 我們通過與公司高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談了解到,戰(zhàn)略管理中心雖然從外部環(huán)境和公司內(nèi)部能力兩個方面出發(fā)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)；但是由于對公司本身所持有和可利用的資源未能進(jìn)行充分的分析、評估、分配和相應(yīng)籌劃，戰(zhàn)略的擬定無法和企業(yè)的實際情況達(dá)到高度契合。這導(dǎo)致本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對于公司未來發(fā)展的愿景及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績計量、執(zhí)行目標(biāo)和戰(zhàn)略行動的描述不夠清晰和客觀，其本身在執(zhí)行性和執(zhí)行力上存在弱點。比如,根據(jù)中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文件的簽批記錄我們注意到：公司制定的20082012年度中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提出公司的未來保持每年50%的增長速度，并于2012年實現(xiàn)銷售收入300億元，股票市值1000億元的規(guī)劃目標(biāo)。但是，對比國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)龍頭萬科，該公司于1991年1月上市，在公司經(jīng)過了15年的積累后。因此，公司在戰(zhàn)略制定上需要進(jìn)一步的完善戰(zhàn)略制定流程的方法論體系以增強(qiáng)考評戰(zhàn)略目標(biāo)的客觀性和可實現(xiàn)性。2)從戰(zhàn)略本身的認(rèn)可度看，當(dāng)前公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃尚未能夠在高級管理層內(nèi)部達(dá)到一致的共識，且缺乏一套嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)核修改流程. 例如, 當(dāng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的可實現(xiàn)性發(fā)生質(zhì)疑的時候, 交流與反饋的機(jī)制沒有形成, 已經(jīng)簽發(fā)的戰(zhàn)略目標(biāo)文件沒有經(jīng)過更新的流程, 相關(guān)的各個部門級別的戰(zhàn)略分解目標(biāo)也沒有隨之調(diào)整. 從而導(dǎo)致信息不對稱和不及時, 阻礙了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效傳達(dá)和貫徹執(zhí)行,，我們注意到，當(dāng)集團(tuán)公司管理層在提案審閱和解讀存在分歧時(集中體現(xiàn)在對上述發(fā)展速度和財務(wù)結(jié)構(gòu)方面，戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展速度方面，財務(wù)結(jié)構(gòu)方面的資金保有量方面).公司缺乏一套對于戰(zhàn)略目標(biāo)的制定的變革管理流程, 是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù), 連貫和客觀的量的方面的保證. 在我們的實際訪談和穿行測試中, 我們發(fā)現(xiàn)這兩個關(guān)鍵流程是缺失的。 3)從戰(zhàn)略的研究和動態(tài)管理體系看，目前本公司戰(zhàn)略構(gòu)成以中期戰(zhàn)略，即三到五年戰(zhàn)略規(guī)劃為主。戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略的研究尚未能夠形成制度化、系統(tǒng)化的管理，并將對戰(zhàn)略的研究作為企業(yè)制度性和常態(tài)管理。公司目前除了中期戰(zhàn)略以外，并無其他的定期、分類的戰(zhàn)略研究報告。而且，更多的情況下，戰(zhàn)略管理中心發(fā)起某項戰(zhàn)略研究課題，是應(yīng)管理層命題式的要求而啟動或者是按照宏觀顯現(xiàn)的突發(fā)事件為契機(jī)。由于缺乏自發(fā)、主動的定期報告機(jī)制，戰(zhàn)略管理比較被動，其戰(zhàn)略的客觀性、前瞻性存在較大的缺陷。因此, 在本項目的范圍內(nèi), 建立健全與全面預(yù)算管理相關(guān)的一套系統(tǒng)性的中短期戰(zhàn)略制定及研究的方法論, 是提高公司戰(zhàn)略管理表現(xiàn)的一個有效措施。4)由于房地產(chǎn)市場本身具有特殊性，其發(fā)展水平很大程度上受制于經(jīng)濟(jì)、政治、法律、國家政策等非可控因素的干預(yù)，這種市場的不確定性引致的固有風(fēng)險是公司戰(zhàn)略制定和調(diào)整的直接導(dǎo)向。盡管當(dāng)前本公司在擬定中期戰(zhàn)略時，會綜合考慮和評估上述各項因素的影響，但是由于中期戰(zhàn)略的涵蓋期間為三年，而房地產(chǎn)行業(yè)本身還不是成熟穩(wěn)定的市場，中期戰(zhàn)略目標(biāo)編制時各項假定的參數(shù)、條件隨著市場條件的變化往往會發(fā)生超出預(yù)期的重大改變，因此公司不得不隨時根據(jù)外部因素的變化調(diào)整其市場預(yù)期，并通年度運(yùn)營計劃框架不斷修正年度戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)作策略。因此，公司在每年擬定年度戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)作策略時，無法較好地與中期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行匹配和協(xié)調(diào)，兩者存在脫節(jié)現(xiàn)象。我們通過訪談和穿行測試了解到, 在部門級別的戰(zhàn)略指標(biāo)制定上和公司級別的戰(zhàn)略指標(biāo)的制定上, 存在彼此脫節(jié)的兩套體系. 公司級別的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解, 按照不同維度分解到不同部門的時候, 各數(shù)據(jù)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性沒有得到明確體現(xiàn),公司目前運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略、計劃的管理，但是公司本身還沒有很好的利用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃的有機(jī)連接，并通過預(yù)算管理來達(dá)成組織本身的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。因此，當(dāng)前的預(yù)算、年度經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略管理之間缺乏緊密地聯(lián)系和統(tǒng)一的機(jī)制，確保其運(yùn)作的協(xié)調(diào)性。5)管理層的戰(zhàn)略目標(biāo)尚未通過建立完善和規(guī)范的計量體系予以量化，而“無法計量便無法管理”，只有通過恰當(dāng)?shù)挠嬃矿w系才能明確組織內(nèi)部重點的領(lǐng)域，才能向公司內(nèi)各個執(zhí)行人員宣告“公司是如何判斷成功的”。此外，根據(jù)我們和公司各部門管理層的訪談及穿行測試，我們也發(fā)現(xiàn)，公司現(xiàn)有的計量指標(biāo)體系的口徑和涵義還需明確與規(guī)范，比如公司整體年度經(jīng)營計劃的常用指標(biāo)——經(jīng)營利潤，各個部門對其計算口徑和管理涵義的理解大相徑庭，且不符合外部資本市場的標(biāo)準(zhǔn)，有待商榷和改善。例如在穿行測試中我們也了解到,財務(wù)部門對于銷售回款的測算以簽約為認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),而市場和現(xiàn)場銷售部門往往把預(yù)付定金的樓盤就當(dāng)做了銷售的實現(xiàn), 在收入的確認(rèn)方面兩個部門存在理解的差異,導(dǎo)致對預(yù)計的銷售回款的預(yù)測產(chǎn)生差異. 6)我們在與戰(zhàn)略管理中心訪談中也了解到，在戰(zhàn)略決策過程中，與其他部門(尤其和財務(wù)、成本、銷售、信息管理部門)的信息渠道不暢通，無法滿足戰(zhàn)略管理中心及時做出決策的需要。目前，各個部門之間信息傳遞方面存在的主要問題就是缺乏一個規(guī)范的制度和流程，來定義公司內(nèi)部各個部門之間信息傳遞的路徑、傳遞的文件范圍、信息傳遞的頻率和方法，因此各個部門的信息往往封閉于本部門內(nèi)部，游離于業(yè)務(wù)流程之外，無法實現(xiàn)基于統(tǒng)一平臺的信息充分共享。由于戰(zhàn)略的傳達(dá)和溝通不足，公司整個團(tuán)隊的行動尚沒有很好的統(tǒng)一到公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃上來。各個部門/中心基本上只立足于本部門，制定各個部門/中心的年度經(jīng)營計劃和各個季度/月度的中期預(yù)算/計劃；而且，因年度經(jīng)營計劃與公司整體戰(zhàn)略的聯(lián)系并不緊密，所以員工對公司戰(zhàn)略與公司年度經(jīng)營計劃、公司年度經(jīng)營計劃和部門經(jīng)營計劃、部門經(jīng)營計劃和個人的職責(zé)的關(guān)系的理解并不是十分清晰，因此，各個部門經(jīng)營計劃的實際執(zhí)行和結(jié)果并無法反映出對于戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效支撐，戰(zhàn)略的落地被虛化了戰(zhàn)略的傳達(dá)和溝通方面1)逐級的溝通傳達(dá)機(jī)制方面: 目前，公司尚未建立起完善的內(nèi)部控制制度和流程，規(guī)范中期戰(zhàn)略、年度戰(zhàn)略目標(biāo)/運(yùn)作策略以及管理層管理理念在公司內(nèi)部各個部門的之間發(fā)布、傳遞的方式和范圍，使得企業(yè)整體戰(zhàn)略計劃中的各個重要元素沒有有效被傳達(dá)至企業(yè)每個部門、員工?！盁o法理解便無法計量和管理”，故當(dāng)前戰(zhàn)略思想和經(jīng)營理念的傳導(dǎo)方式導(dǎo)致其對公司經(jīng)營的約束力，戰(zhàn)略本身執(zhí)行力相對比較薄弱。比如：公司以產(chǎn)品為核心的復(fù)合盈利模式、以優(yōu)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)支持規(guī)?；_發(fā)的戰(zhàn)略方向沒有被有效傳達(dá)，導(dǎo)致公司部分樓盤最終運(yùn)作結(jié)果和預(yù)期的產(chǎn)品規(guī)劃策略相差甚遠(yuǎn)，影響了公司的品牌戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理中心在年末指導(dǎo)各個部門編制年度經(jīng)營計劃時，主要通過在年度經(jīng)營會議上口頭宣貫和會議討論方式，向各部門傳遞對于下年度經(jīng)營的總體預(yù)期，尚缺乏規(guī)范的書面年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)書(或綱要說明)。各個部門在編制本部門負(fù)責(zé)的計劃板塊時，往往缺乏一個書面的指導(dǎo)，這使得部門之間的信息溝通和確認(rèn)只能通過口頭方式反復(fù)進(jìn)行，降低了計劃編制的效率和準(zhǔn)確性。此外，由于年中編制的運(yùn)營計劃框架在年末并不會進(jìn)行動態(tài)更新，可能會使得相關(guān)部門無法準(zhǔn)確理解公司的戰(zhàn)略和相應(yīng)年度經(jīng)營計劃的總體要求。戰(zhàn)略的分析和監(jiān)控方面：1)管理層雖然會審閱和更新企業(yè)整體戰(zhàn)略計劃、運(yùn)營計劃，并將實際執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)值進(jìn)行比較，但是目前比較和分析不足。主要表現(xiàn)在：其一，公司尚未建立起戰(zhàn)略執(zhí)行的分析制度和流程，對戰(zhàn)略執(zhí)行分析的內(nèi)容、方法、范圍、頻率、匯報等作出明確和統(tǒng)一的規(guī)定；也未能通過年度計劃的執(zhí)行來反觀戰(zhàn)略本身制定的合理性和調(diào)整的需求；其二，公司目前尚無定期的戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析報告，就戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃、戰(zhàn)略行動的執(zhí)行效果定期予以評估并及時做出必要修正；其三，由于計量體系和指標(biāo)設(shè)置本身的完整性和合理性存在一定問題，即目前的計量和指標(biāo)體系并未得到全公司范圍內(nèi)的一致認(rèn)同，當(dāng)前的分析難以產(chǎn)生客觀的差異分析結(jié)論和適當(dāng)?shù)慕?jīng)營改進(jìn)建議。因此, 建立健全一個統(tǒng)一的指標(biāo)績效考評體系的重要性就顯的尤為突出。 需求匯總貴公司需要在高級管理層的深入?yún)⑴c和指導(dǎo)下，建立起完善的戰(zhàn)略管理制度和流程，規(guī)范戰(zhàn)略管理過程，明確定義戰(zhàn)略管理的方法論，作為公司戰(zhàn)略管理和構(gòu)架全面預(yù)算管理的基本綱要。主要包括如下事項：戰(zhàn)略的制定和動態(tài)管理方面：1)管理層需要立足于行業(yè)、經(jīng)濟(jì)、企業(yè)本身，從企業(yè)戰(zhàn)略資源的有效利用和配置角度出發(fā)，恰當(dāng)?shù)脑O(shè)定公司未來發(fā)展的愿景及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績計量、執(zhí)行目標(biāo)和戰(zhàn)略行動，并形成一個清晰和客觀的描述。同時，對于戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)有一個價值評估和優(yōu)先排序，根據(jù)不同戰(zhàn)略目標(biāo)的不同級次設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略行動和執(zhí)行目標(biāo)，確保不同年度戰(zhàn)略目標(biāo)的適當(dāng)平衡，從而提高中期戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性。這一點我們也改變不了3)戰(zhàn)略作為公司最高層次和最根本的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，需要公司管理層建立嚴(yán)格、規(guī)范的管理制度及流程，確保戰(zhàn)略管理及其理論和應(yīng)用研究作為公司整個系統(tǒng)管理工程中的一個常態(tài)的制度性流程。其一，戰(zhàn)略管理和研究應(yīng)當(dāng)制度化，通過定期的匯報形式在高級管理層內(nèi)部溝通和傳達(dá)，有效發(fā)揮其前瞻和指導(dǎo)作用。其二，管理層需要明確定義戰(zhàn)略管理的方法論，建立戰(zhàn)略研究與制定、戰(zhàn)略傳達(dá)與反饋、戰(zhàn)略執(zhí)行與分析三階段構(gòu)成的戰(zhàn)略管理體系。公司的戰(zhàn)略管理應(yīng)就中