人力資源規(guī)劃操作手冊(cè)表格(編輯修改稿)
2024-08-30 08:47 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 我們要向標(biāo)桿企業(yè)靠攏。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，我們制定如下調(diào)整目標(biāo)：部門長5%，主管43%，專員45%，職員7%。那么我們最終的預(yù)測(cè)數(shù)是：部門長（10+5）/2=%；主管（30+43）/2=%；專員（30+45）/2=%；職員（30+7）/2=%。然后用總?cè)藬?shù)預(yù)測(cè)值（1374）乘以這個(gè)比例，就得出個(gè)職位層級(jí)預(yù)測(cè)人數(shù)：部門長：103人；主管：502人；專員：515人；職員：254人。各年度人員數(shù)同樣運(yùn)用目標(biāo)倒推的方法得出。其他的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)也可以根據(jù)這種方法來進(jìn)行調(diào)整預(yù)測(cè)。二、人力資源職能規(guī)劃主要任務(wù)：以員工隊(duì)伍的數(shù)量和結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對(duì)人力資源成本進(jìn)行預(yù)算，同時(shí)，結(jié)合公司人員流動(dòng)情況，對(duì)人力資源配置進(jìn)行預(yù)測(cè)；同時(shí)根據(jù)培訓(xùn)需求，制訂培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。人力資源成本預(yù)算規(guī)劃總體思路：結(jié)合同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，根據(jù)激勵(lì)項(xiàng)目確定的的薪酬分位，再結(jié)合各職位（專業(yè)）層級(jí)員工數(shù)量，以及任職資格所要求的能力層級(jí)人數(shù)，核算未來若干年的薪酬總額，同時(shí)根據(jù)人數(shù)、薪酬總額確定津補(bǔ)貼、福利數(shù)額。并結(jié)合培訓(xùn)計(jì)劃等確定相應(yīng)的人力資源成本。（1）薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查通過咨詢公司進(jìn)行調(diào)查，獲取行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)。（2）確定薪酬分位 根據(jù)企業(yè)的行業(yè)地位、地域、盈利狀況等綜合因素，確定企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬分位。（3）預(yù)測(cè)薪酬總額 根據(jù)所確定的薪酬分位的具體數(shù)據(jù)，結(jié)合本公司在未來的各職位（專業(yè)）層級(jí)人員，以及任職資格所要求的人員能力層級(jí)人數(shù)。核算出薪酬總額的預(yù)算值。例如：我們的薪酬分位為50分位，在50分位中，部門長的薪酬為6—15萬/人/年，然后我們根據(jù)能力層級(jí)比例確定每一個(gè)部門長的薪酬數(shù)預(yù)測(cè)值，然后加總，就得到薪酬總額預(yù)測(cè)值。（4）津補(bǔ)貼預(yù)算 根據(jù)未來的預(yù)測(cè)人數(shù)，確定津補(bǔ)貼的預(yù)算值。例如，交通補(bǔ)貼是720元/人/年，2010年我們預(yù)測(cè)的人數(shù)為1374人，那么交通補(bǔ)貼的預(yù)測(cè)值就為1374*720=989280元。（5）福利預(yù)算根據(jù)上年薪酬數(shù)據(jù)預(yù)算，乘以相應(yīng)得福利繳納比例（如公積金企業(yè)的繳納比例是10%），即可得到相應(yīng)的預(yù)測(cè)數(shù)。例如我們預(yù)測(cè)009年薪酬總額（應(yīng)發(fā)數(shù)）分別是1200萬、1800萬，那么2010年的公積金繳納數(shù)預(yù)測(cè)為：（1200/12）*6*+（1800/12）*6*=150萬。保險(xiǎn)也是同樣的預(yù)算方法。（6）培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算 方法有很多種：一是根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)預(yù)算，二是根據(jù)培訓(xùn)費(fèi)用占人力資源成本的預(yù)測(cè)比例進(jìn)行預(yù)測(cè)。三是根據(jù)歷史培訓(xùn)費(fèi)用變化趨勢(shì)進(jìn)行回歸推算。四是根據(jù)年培訓(xùn)費(fèi)增長率計(jì)劃進(jìn)行推算。（7）數(shù)據(jù)調(diào)整 如果要讓數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，可根據(jù)歷史情況對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。例如交通補(bǔ)貼與考勤掛鉤，完全用應(yīng)發(fā)數(shù)來預(yù)測(cè)可能不太準(zhǔn)確。我們可調(diào)查以往的缺勤情況，計(jì)算交通補(bǔ)貼應(yīng)發(fā)數(shù)和實(shí)發(fā)數(shù)的比例，將歷年的比例進(jìn)行回歸預(yù)測(cè)或簡單平均，預(yù)測(cè)出未來的可能比例，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。再比如獎(jiǎng)金的發(fā)放是與績效考核掛鉤結(jié)果掛鉤的，僅用應(yīng)發(fā)數(shù)來進(jìn)行預(yù)測(cè)也不是十分準(zhǔn)確，也可以采用類似的方法來進(jìn)行調(diào)整。最后，將各項(xiàng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)加總，即可得到人力資源成本的總預(yù)測(cè)值。人員配置規(guī)劃（人力資源供求平衡規(guī)劃）總體思路：根據(jù)員工流動(dòng)情況，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣（馬爾科夫矩陣），結(jié)合每年每個(gè)層級(jí)員工的規(guī)劃人數(shù)，得出人員缺口數(shù)量，并制定相應(yīng)得招聘對(duì)策。（1）員工轉(zhuǎn)移矩陣的確定根據(jù)歷史人員流動(dòng)情況，崗位設(shè)置計(jì)劃、企業(yè)晉升通道、結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣：員工轉(zhuǎn)移矩陣職位部門長主管專員職員部門長主管專員職員流出（2）確定內(nèi)部人員供給狀況根據(jù)每一年的預(yù)測(cè)人數(shù)，乘以轉(zhuǎn)移矩陣中的相應(yīng)比例，即可得出內(nèi)部人員供給情況。（3）確定人員缺口根據(jù)每一年的預(yù)測(cè)人數(shù)，減去內(nèi)部人員供給數(shù)量，就得到人員缺口數(shù)量，這一數(shù)量即為需要通過外部招聘來獲得補(bǔ)充的人員數(shù)量。具體數(shù)據(jù)見附件《人力資源供求平衡表》。（4）確定招聘對(duì)策根據(jù)人員缺口數(shù)量，針對(duì)不同層級(jí)的人員，制定相應(yīng)的人員招聘對(duì)策。常見的對(duì)策有：（1）建立激勵(lì)機(jī)制，減少人員流失。（2）加強(qiáng)人才培養(yǎng)，拓展晉升通道，補(bǔ)充緊缺人才（3）對(duì)于高層人員，采用獵頭招聘（4）某些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，可采取人力資源外包（5）改進(jìn)工藝、流程，提高效率，增加勞動(dòng)生產(chǎn)率，緩解對(duì)人員的需求（6）對(duì)于臨時(shí)項(xiàng)目，可憑請(qǐng)咨詢公司或大學(xué)專家參與，臨時(shí)借腦（7）提前與大學(xué)合作，定向培養(yǎng)學(xué)生（8）獎(jiǎng)勵(lì)舉賢薦能，充分吸引人才。培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃（1）開展培訓(xùn)需求調(diào)查分析的途徑：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、崗位任職資格評(píng)價(jià)結(jié)果、績效評(píng)價(jià)結(jié)果、工作分析結(jié)果、員工個(gè)人需求等分析方法：訪談、問卷、資料分析（2）課程體
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