【文章內容簡介】 nt)的函數(shù)。換句話說，候選者面試時的表現(xiàn)是由他們自身的能力和當時面對的情景共同決定的。如果考官能夠恰當?shù)剡x擇情景并保證情景對不同候選者的一致性，那么，不僅可以誘發(fā)候選者的相應行為，而且能夠說明候選者行為的不同是由其能力不同所致。2. 面試設計的步驟：a. 對某一職位進行有系統(tǒng)的工作分析，尋找出工作重點及導致成功的核心能力；b. 根據(jù)工作重點設計假設情境；c. 以開放式的問題讓目前從事該職位的優(yōu)秀員工回答，作為評價的標準參考；d. 讓應聘者在規(guī)定時間內回答假設情境問題，并根據(jù)評價標準評估；e. 應聘者回答情境問題時，由至少 2 人參與評價。3. 種類及舉例：a. 角色演練：面試銷售人員時，面試者可扮演為一刁難的客戶，讓應聘者推銷產(chǎn)品。. . . . .學習參考b. 編寫工作或項目計劃：將一典型項目背景介紹清楚，讓應聘者做項目計劃。根據(jù)公司背景與部門任務，制訂 3 個月內工作計劃并說明原因c. 案例分析：事先準備一篇文章或一段錄像，讓應聘者看后作案例分析。例如：有人說管理有兩個黃金法則：a. 人類的行為總是向受鼓勵的方向發(fā)展； b. 人類的行為總是在自己尊重的人面前表現(xiàn)得更為完美。請問：您同意這兩個法則嗎？請結合自己過去的實際談談如何把這兩個法則用在您的工作中。時間：10 分鐘d. 無領導小組討論即在沒有主持人的情況下，通過讓幾個應聘者共同完成一項與職位相關的具有一定難度的任務，來考察應聘者在團隊活動中的角色與能力。一般適用于面試管理人員，可以考察管理者的影響力、決策力、分析能力、應變能力等。為了保護應聘者，小組成員可以由公司員工扮演。二、專業(yè)的結構化面試六大要領1. 問行為表現(xiàn)的問題：所謂行為性的問題，著眼于事實而不是虛構，是應聘者過去做過、說過的事實，行為性問題幫助你收集應聘者過去的工作表現(xiàn)的信息。應該采取引導、探尋、總結、直截了當或開放性問題等方式面試；2. 做完整的記錄：面試一個人，最好就給他做一份完整的面試筆記，好記性不如爛筆頭，人的記憶力不足以讓我. . . . .學習參考們記住所有應聘者的所有信息，你必須把它寫下來，面試筆記實際上是可以有效地避免很多誤區(qū)。所以越是面試關鍵的職位筆記就應該記得越清楚。做筆記的時候有一些注意事項：在面試計劃上直接做記錄；用簡短的話把他回答的案例、故事記下來；要讓應聘者知道你在做記錄，但是不要讓他看到你寫的是什么；不要猶豫不定、左涂右改。注：做記錄時要記住關鍵一點：你的職責只是聽并且做記錄，切不可當場下結論。因為你要面試很多人，在面試沒有結束之前，你沒有資格說這個人這么回答就是不行。要等到所有的面試結束，再一一對比這些記錄，你才能知道誰更合適，誰不合適。3. 全神貫注地傾聽：傾聽是進行有效面試的根基，但是也有這樣的面試人員：在一個小時的面試中都是他一個人在不停地說，讓應聘者回答是或者不是；然后他又接著說。這表明這個經(jīng)理自己本身不自信，他心里沒譜，擔心話一斷就冷場，就不知道該接著問什么。為了保證面試進行下去他就一個人在不停地說。正確的做法是面試人員用 20％的時間問問題，然后讓應聘者用 80％的時間來回答，這樣從傾聽中得到的信息比從他自己說話中得到的多得多。傾聽也是一種藝術，請注意以下陷阱：打斷談話、顯得太忙、只挑選想聽的聽、忽略非語言信號、處理信息不當?shù)取?. 掌握面試的速度：通常每個人的時間都很有限，你忙，也許座在對面的應聘者更忙。所以，如果約好了是一個小時左右的面試，就要共同努力把時間控制好。那么，誰是主動呢？主考官是主動，他負責掌握面試的速度。但是，我們又強調要給應聘者留有一定的機會。那怎么掌握呢？就是千萬不要說這樣的問題：“請你談談你自己。 ”而應該從簡歷中找出疑點，專把主動權完全掌握在你手中。采取總結性的問話和運用肢體語言（如手心向下和短暫的停頓等方式）來控制面試的節(jié)奏。5. 維護應聘者自尊：如果你在面試過程中維護了應聘者的自尊，他會覺得你這個公司做得很專業(yè)，即使他當時覺得. . . . .學習參考自己完全沒有希望了，他也對你這個公司心存好感，他會帶著這個案例到處去說，你的名聲就因此而傳出去。反過來，有可能因為一場面試直接傷了他的自尊心，可能一年之內都抬不起頭來，或心里存有障礙。這是因為你在面試的時候對他不尊重造成的。因此，面試前建立良好的關系；面試后建立良好關系；整個面試過程中不斷稱贊他；巧妙地幫助他重新回到主題；心領神會。6. 非語言性的暗示：前面提過，判斷別人是否撒謊，可以看那些非語言性的東西。同時，你也要注意，在面試時，坐在你對面的應聘者也在觀察你。這個時候你的一些暗示，如經(jīng)常顯得不耐煩、皺皺眉、下意識的搖頭——雖然你一再地對他說： “你做得很好，你說得非常好”——但是你的搖頭、皺眉、看表、不耐煩、翹二郎腿等這些非語言性的暗示都告訴他：“我對你不感興趣” 。因此，面試時，你也要注意你自己的肢體語言。實際上，應聘者從你的肢體語言中得到的信息，比從聽你說得到的信息還要多。三、面試者應特別注意避免的面試錯誤面試是面試者和應試者雙方進行溝通互動的過程，在這一過程中面試者應努力避免以下常見的面試錯誤影響對應試者進行客觀公正的評價：首因效應：個體在信息加工的過程中，首次獲得的信息對印象的形成起很大的作用。這就是首因效應。先入為主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主試者通常在面試開始前的幾分鐘就對應聘者做出判斷。隨后的面試通常并不能增加改變這一決定的信息。暈輪效應：也稱“光圈效果” 。暈輪效應是一種影響個人無意偏見的心理因素。個體對他人的認知判斷主要是根據(jù)個人好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象其它的品質。如果認知對象被個體表明是好的，就會被一種好的光圈籠罩著，并被賦予一切好的品質，反之亦然。暈輪效應以點蓋面，是一種十分普遍的無意認知偏見。通常，主試者受不利信息的影響要大于有利信息的影響。注意！. . . . .學習參考刻板印象：刻板印象是指社會上對于某一類事物產(chǎn)生一種比較固定的看法，也是一種概括而籠統(tǒng)的看法。比如人們常說的“物以類聚，人以群分” 。在日常生活中有些刻板印象與職業(yè)、地區(qū)、性別、年齡等方面有關。社會刻板印象普遍存在于人們的意識中，人們不僅對曾經(jīng)接觸過的人會形成刻板印象，即使是從未見過面的人，也會根據(jù)間接的資料和信息產(chǎn)生刻板印象。雇傭壓力：當主試需要雇傭較多求職者的壓力下時，進行的面試可能就會很糟糕。非言語行為：作為一名主試者，可能還會受到求職者的非言語行為的無意識的影響。有研究表明，表現(xiàn)出更大量眼接觸、頭移動、微笑以及其他非言語行為的求職者得到的評價更高。. . . . .學習參考第三章 人力資源部招聘技能指導手冊本章主要介紹人力資源部門在面試過程中主要負責的工作程序和內容，包括簡歷篩選、電話訪談和背景調查等。一、簡歷篩選目的： 迅速篩選出最合格的應聘者執(zhí)行者：人力資源部招聘負責人程序：1. 篩出不合格簡歷. 閱讀招聘職位的 職位說明書和招聘申請表,確定在簡歷中要尋找的任職資格和能力要求；. 迅速搜索以下主要信息, 淘汰不合格簡歷? 個人信息: 年齡, 戶口等? 教育背景: 畢業(yè)院校, 學歷, 專業(yè)? 工作經(jīng)歷: 服務的公司與服務期, 是否有相關經(jīng)驗等. 如果以上主要信息不符合職位要求, 還要考慮是否該簡歷適合其他職位 , 如適合, 將按職位分類保留簡歷.2. 仔細閱讀合格的簡歷. 觀察簡歷的外觀, 檢查是否? 干凈整齊, 格式清晰, 重點突出? 語言簡練, 易于理解? 明確應聘職位. 尋找時間的間斷與重疊. . . . .學習參考? 任何時間段的空白? 是否現(xiàn)已離職? 是否有過兼職? 是否有上學與工作沖突的時間段. 尋找任何不一致的地方? 專業(yè)與所從事工作的不一致? 現(xiàn)從事職業(yè)與應聘職位的不一致? 現(xiàn)收入與應聘職位市場價不一致. 注意工作更換的頻繁程度. 注意應聘者在各家公司的職業(yè)發(fā)展狀況. 注意應聘者對以前的工作職責描述得是否清晰. 注意應聘者所獲得的獎勵與成就, 這可反映應聘者的進取心. 在初選簡歷時不要淘汰薪資要求稍高的應聘者，但在電話面試時大致說明薪金的范圍以便雙方互相選擇. 在認為不符合常理的或難以理解的地方做記錄, 以便進一步核實3. 分類方法. 可把簡歷分成三組：? 資格非常合適, 可以安排面試的應聘者? 資格比較合適, 如第一組的應聘者都不合適時可考慮的應聘者? 不合格本職位, 但可能適合其他職位的應聘者, 將其簡歷保留或銷毀。二、電話訪談目的：核對不明確簡歷，淘汰關鍵條件不符者，節(jié)省面試時間執(zhí)行者：人力資源部招聘負責人. . . . .學習參考程序:1. 與應聘者聯(lián)系, 最好在非工作時間, 使用其私人電話取得聯(lián)系2. 介紹自己并解釋打電話的意圖與所須時間3. 詢問應聘者是否方便接受此次電話面試4. 電話面試時間一般為 10 分鐘左右5. 感謝應聘者接受此次電話面試, 并說明結果。內容：1. 核實在初篩簡歷時發(fā)現(xiàn)的遺漏與不清晰的信息. 學歷, 院校, 與專業(yè). 任何時間上的空白與重疊. 工作內容的相關性. 期望的薪酬是否與該職位相符. 是否仍然服務于現(xiàn)任公司. 離職原因. 工作動力是否與招聘職位匹配2. 在詢問時, 應注意應聘者的回答是否有與簡歷相沖突的地方3. 處理不同的結果. 確認合格的應聘者, 安排面試時間. 如不能確定是否安排該應聘者面試, 應感謝應聘者接受電話面試, 并說明下一步驟與大約的通知期. 如確定該應聘者不符合應聘職位, 可參考以下兩種方式:. . . . .學習參考? 說明公司將綜合考慮應聘者的條件, 并于 XX 日前通知合格的應聘者面試. ? 誠懇地解釋雖然應聘者的條件非常好, 但背景與該應聘職位不太相符, 公司將保留其簡歷并歡迎應聘者繼續(xù)關注公司的招聘信息, 申請其他職位.舉例：A——申請人 B——面試者B：您好，我姓 XX，是 XX 公司招聘負責人。我們收到了您的簡歷，應聘我們的 XX 職位，現(xiàn)在想跟您談談應聘的事，時間大約 10 分鐘, 不知您現(xiàn)在是否方便？A：。 。 。 。 。B：您在簡歷中的最后一個職位是在 XX 公司擔任 XX 職位，現(xiàn)在的工作有變化嗎？A：……B：您能大概講講主要工作內容嗎？A：……B：您現(xiàn)在的工作中讓您最感滿意的是什么？最不滿意的是什么？為什么考慮換工作？A：……B：您在找新工作時，認為哪些方面應該滿足您的要求？ A：……B: 您對應聘職位的期望薪水是多少?A: ……..B: 關于應聘職位, 您有何問題嗎?A:……..B：我們希望在 XX (時間)約您來我們公司面試, 可以嗎？A：……B：面試地點在 XX。如果有變化，請?zhí)崆芭c我們聯(lián)系，我的電話號碼是 XX。非常感謝您的時間, 我們面. . . . .學習參考試時再詳談, 再見。三、背景調查目的： 核實應聘者提供材料的真實性，或澄清某些疑問，以提高招聘準確度。執(zhí)行者：人力資源部招聘負責人, 且執(zhí)行者必須已對應聘者進行過面試。時間： 在正式面試之后、決定錄用之前，每次不宜超過 15 分鐘。形式: 以電話調查為宜。調查前應做的工作1. 準備電話背景調查問題目錄2. 選擇咨詢對象和詢問重點3. 如果詢問應聘者的現(xiàn)任經(jīng)理, 必須征得應聘者的同意4. 在面試時向應聘者說明, 背景調查的滿意度會直接影響公司的錄用決定.調查咨詢來源 1. 應聘者提供的證明人/推薦人2. 通過其它渠道了解到的相關人員，如原單位的人力資源部人員、原上級主管或同事等。3. 盡量避免詢問應聘目前工作的單位。調查咨詢內容：1. 在各任職機構的服務時間，職位，晉升或降職情況, 離職原因，2. 實際工作內容和責任, 業(yè)績評估情況3. 現(xiàn)任職位的薪酬福利狀況. . . . .學習參考4. 工作能力、態(tài)度和性格特征等5. 有無長期缺勤或病假(身體健康狀況)程序1. 自我介紹，說明意圖，強調電話內容是