【文章內容簡介】 一場面試直接傷了他的自尊心，可能一年之內都抬不起頭來，或心里存有障礙。這是因為你在面試的時候對他不尊重造成的。因此，面試前建立良好的關系；面試后建立良好關系；整個面試過程中不斷稱贊他；巧妙地幫助他重新回到主題；心領神會。6. 非語言性的暗示：前面提過，判斷別人是否撒謊，可以看那些非語言性的東西。同時，你也要注意，在面試時，坐在你對面的應聘者也在觀察你。這個時候你的一些暗示，如經常顯得不耐煩、皺皺眉、下意識的搖頭——雖然你一再地對他說：“你做得很好，你說得非常好”——但是你的搖頭、皺眉、看表、不耐煩、翹二郎腿等這些非語言性的暗示都告訴他：“我對你不感興趣” 。因此，面試時，你也要注意你自己的肢體語言。實際上，應聘者從你的肢體語言中得到的信息，比從聽你說得到的信息還要多。三、面試者應特別注意避免的面試錯誤面試是面試者和應試者雙方進行溝通互動的過程，在這一過程中面試者應努力避免以下常見的面試錯誤影響對應試者進行客觀公正的評價：首因效應：個體在信息加工的過程中，首次獲得的信息對印象的形成起很大的作用。這就是首因效應。先入為主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主試者通常在面試開始前的幾分鐘就注意！ 15 對應聘者做出判斷。隨后的面試通常并不能增加改變這一決定的信息。暈輪效應：也稱“光圈效果” 。暈輪效應是一種影響個人無意偏見的心理因素。個體對他人的認知判斷主要是根據個人好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象其它的品質。如果認知對象被個體表明是好的，就會被一種好的光圈籠罩著，并被賦予一切好的品質，反之亦然。暈輪效應以點蓋面，是一種十分普遍的無意認知偏見。通常，主試者受不利信息的影響要大于有利信息的影響。刻板印象：刻板印象是指社會上對于某一類事物產生一種比較固定的看法，也是一種概括而籠統(tǒng)的看法。比如人們常說的“物以類聚，人以群分” 。在日常生活中有些刻板印象與職業(yè)、地區(qū)、性別、年齡等方面有關。社會刻板印象普遍存在于人們的意識中，人們不僅對曾經接觸過的人會形成刻板印象，即使是從未見過面的人，也會根據間接的資料和信息產生刻板印象。雇傭壓力：當主試需要雇傭較多求職者的壓力下時，進行的面試可能就會很糟糕。非言語行為：作為一名主試者，可能還會受到求職者的非言語行為的無意識的影響。有研究表明，表現出更大量眼接觸、頭移動、微笑以及其他非言語行為的求職者得到的評價更高。 16 第三章 人力資源部招聘技能指導手冊本章主要介紹人力資源部門在面試過程中主要負責的工作程序和內容，包括簡歷篩選、電話訪談和背景調查等。一、簡歷篩選目的： 迅速篩選出最合格的應聘者執(zhí)行者：人力資源部招聘負責人程序：1. 篩出不合格簡歷職位說明書和招聘申請表,確定在簡歷中要尋找的任職資格和能力要求；, 淘汰不合格簡歷? 個人信息: 年齡, 戶口等? 教育背景: 畢業(yè)院校, 學歷, 專業(yè)? 工作經歷: 服務的公司與服務期, 是否有相關經驗等, 還要考慮是否該簡歷適合其他職位 , 如適合, 將按職位分類保留簡歷.2. 仔細閱讀合格的簡歷, 檢查是否? 干凈整齊, 格式清晰, 重點突出? 語言簡練, 易于理解? 明確應聘職位? 任何時間段的空白? 是否現已離職? 是否有過兼職? 是否有上學與工作沖突的時間段? 專業(yè)與所從事工作的不一致? 現從事職業(yè)與應聘職位的不一致? 現收入與應聘職位市場價不一致, 這可反映應聘者的進取心，但在電話面試時大致說明薪金的范圍以便雙方互相選擇, 以便進一步核實3. 分類方法：? 資格非常合適, 可以安排面試的應聘者? 資格比較合適, 如第一組的應聘者都不合適時可考慮的應聘者 17 ? 不合格本職位, 但可能適合其他職位的應聘者, 將其簡歷保留或銷毀。二、電話訪談目的：核對不明確簡歷，淘汰關鍵條件不符者，節(jié)省面試時間執(zhí)行者：人力資源部招聘負責人程序:1. 與應聘者聯系, 最好在非工作時間, 使用其私人電話取得聯系2. 介紹自己并解釋打電話的意圖與所須時間3. 詢問應聘者是否方便接受此次電話面試4. 電話面試時間一般為 10 分鐘左右5. 感謝應聘者接受此次電話面試, 并說明結果。內容：1. 核實在初篩簡歷時發(fā)現的遺漏與不清晰的信息, 院校, 與專業(yè)2. 在詢問時, 應注意應聘者的回答是否有與簡歷相沖突的地方3. 處理不同的結果, 安排面試時間, 應感謝應聘者接受電話面試, 并說明下一步驟與大約的通知期, 可參考以下兩種方式:? 說明公司將綜合考慮應聘者的條件, 并于 XX 日前通知合格的應聘者面試. ? 誠懇地解釋雖然應聘者的條件非常好, 但背景與該應聘職位不太相符, 公司將保留其簡歷并歡迎應聘者繼續(xù)關注公司的招聘信息, 申請其他職位.舉例：A——申請人 B——面試者B：您好，我姓 XX，是 XX 公司招聘負責人。我們收到了您的簡歷，應聘我們的 XX 職位，現在想跟您談談應聘的事，時間大約 10 分鐘, 不知您現在是否方便？A：。 。 。 。 。B：您在簡歷中的最后一個職位是在 XX 公司擔任 XX 職位，現在的工作有變化嗎？A：……B：您能大概講講主要工作內容嗎？A：……B：您現在的工作中讓您最感滿意的是什么？最不滿意的是什么？為什么考慮換工作？A：……B：您在找新工作時，認為哪些方面應該滿足您的要求？ A：……B: 您對應聘職位的期望薪水是多少?A: …….. 18 B: 關于應聘職位, 您有何問題嗎?A:……..B：我們希望在 XX (時間)約您來我們公司面試, 可以嗎？A：……B：面試地點在 XX。如果有變化，請?zhí)崆芭c我們聯系，我的電話號碼是 XX。非常感謝您的時間, 我們面試時再詳談, 再見。三、背景調查目的： 核實應聘者提供材料的真實性，或澄清某些疑問，以提高招聘準確度。執(zhí)行者：人力資源部招聘負責人, 且執(zhí)行者必須已對應聘者進行過面試。時間： 在正式面試之后、決定錄用之前，每次不宜超過 15 分鐘。形式: 以電話調查為宜。調查前應做的工作1. 準備電話背景調查問題目錄2. 選擇咨詢對象和詢問重點3. 如果詢問應聘者的現任經理, 必須征得應聘者的同意4. 在面試時向應聘者說明, 背景調查的滿意度會直接影響公司的錄用決定.調查咨詢來源 1. 應聘者提供的證明人/推薦人2. 通過其它渠道了解到的相關人員，如原單位的人力資源部人員、原上級主管或同事等。3. 盡量避免詢問應聘目前工作的單位。調查咨詢內容：1. 在各任職機構的服務時間，職位，晉升或降職情況, 離職原因，2. 實際工作內容和責任, 業(yè)績評估情況3. 現任職位的薪酬福利狀況4. 工作能力、態(tài)度和性格特征等5. 有無長期缺勤或病假(身體健康狀況)程序1. 自我介紹，說明意圖，強調電話內容是保密的2. 告訴對方你可能問到的問題，問對方這時候談話是否方便3. 調查咨詢內容4. 詢問被調查人在招聘職位所需能力上是否有良好的表現并請對方舉行為事例5. 請對方介紹另一些咨詢人6. 感謝對方支持，并說明如對方有同樣需求, 公司將盡力配合7. 再見。特別注意事項1. 詢問與工作有關的問題2. 注意咨詢人的語調、停頓、暗示、沒有說明或避而不答的問題3. 詢問具體事例4. 確保咨詢所得資料保密5. 在面試后，咨詢應及早進行。 19 第四章 部門面試者招聘技能指導手冊部門面試人（部門經理以上管理者和指定的面試人員）在熟悉基本的面試方法和技巧（參看“通用知識技能篇” ）的基礎上應著重考察應試者的個性品質（包括態(tài)度、情緒、價值觀、氣質、性格、動機等）以及通過對應試者描述的完整行為事例的分析總結個人任職要求同公司任職要求要求的匹配程度。本章主要重點介紹行為描述面試的基本知識和技巧以及公司任職要求的內容和相關面試題目，有關個人個性品質方面的面試題目詳見附件。一、行為描述面試（STAR）基本知識原理：人的思考與做事方法是具有慣性的，過去的行為可以較好地預測將來的工作績效。STAR 是基于完整行為事例原理的一個縮寫，代表：S ituation 情景 “遇到的情景或當時的背景”T ask 任務 “在上述情景下與需要完成的任務”A ction 行動 “怎么說的？” ， “怎么做的？”R esult 結果 “上述行為帶來的結果” Situation or Task（情景）應聘者做決定與采取行動的背景，說明應聘者為何采取這樣的行為。常涉及到如下情形：? 工作職責發(fā)生變動? 被客戶、直線經理、同事要求做某事? 挑戰(zhàn)完成任務的最后期限例如： “我們需要在比以往少 1/3 的時間內完成新產品的上市”. “當我向潛在客戶介紹產品時，得到沒有可能購買的回答” 。Actions（行動）在上述情形下，應聘者當時自己是如何做的。行動是 STAR 的關鍵，讓我們了解應聘者在特定的情形下是如何反映的。行動可能包括： ? 完成一項工作任務的步驟 ? 對特定項目是如何做計劃的? 如何說服客戶購買產品的? 如何指導屬下? 應聘者經常用“我們”的行為來代替“我”的行為；用“應該做的” 、 “我想做的”代替“我做的” 。這時，面試者應用探索性問題跟進。? 面試者在發(fā)問時，必須要留意用詞。應用：“怎么” 、 “如何” 、 “什么” ；而不是“為什么” ；因為當面試者問為什么時，它便引導應聘者去解釋，一旦開始解釋，應聘者便可在答案中引入理論、個人觀點、甚至猜測，而非描述他的行為。S ituationT askA ctionR esults注意！ 20 Results（結果）指應聘者行為帶來的結果。它讓我們了解行為的有效性與恰當性。二、行為描述面試（STAR）的技巧在面試中，一定要：1） 在你面試時是在收集被面試者崗位所需的行為，你一定要得到一個完整的故事，要包括他當時做事的情況，他為什么那樣做，和那樣做的結果是什么。2）不斷地提出連續(xù)性問題，對申請人回答的過去行為用 STAR 方法判斷他/她的行為是否是一個完整的STAR 的行為或是一個完整的沒有具有 STAR 的行為發(fā)現完整的 STAR 的行為以情景（S）或任務（T）為基礎的提問：（1）請描述當時的情景…。（2）為什么你當時要…？（3）當時的環(huán)境是什么樣的…？（4）你現在記憶最深當時事件發(fā)生中最重要的時間是哪一段？以行動（A）為基礎的提問：（1） 請準確解釋你當時做了什么？（2 ） 請解釋你當時是怎樣做的？（3 ） 當時，你首先做了什么？然后你又做了什么？（4 ） 請描述你在這個項目中起到什么樣的角色？（5 ） 請把當時你怎樣做的一步一步地告訴我。以結果（R）為基礎的提問：（1） 結果是什么？（2 ） 哪件事情是怎樣結束的？（3 ） 你能不能解釋哪件事情的結果后存在怎樣的問題或有什么樣的成功與我們分享？（4 ） 那件事結束后，你得到了什么樣的反饋？如何將一個完整的沒有具有 STAR 的行為變?yōu)橛?STAR 行為的提問方法（1） 你能把最近發(fā)生的一個典型事例講給我聽嗎？（2 ） 請把當時發(fā)生時，最有代表的時間段將給我聽？（3 ） 請把當時你怎樣做的一步一步地告訴我，并解釋你在當時起到什么的角色？（4 ） 請準確告訴我你在當時起到什么樣的角色？如何進行繼續(xù)提問并獲得更多的 STAR(1) 能否再給我另外一個事例…。(2) 象這樣的事件，你是否還經歷過…。(3) 你能否再給我在其它時間里發(fā)生的同樣事件？在面試之后：(1) 根據面試指引，整理和分析每一個 STAR 事例(2) 把 STAR 事件根據任職要求類別進行分類(3) 分析每個 STAR 是有任職要求項或對立面(4) 根據如下要求考慮每個 STAR 的重要性： 相似性 他/她所說的情景與所面試的崗位是否有關？ 影響程度 他/她所說的情景或結果有多重要？ 時間性 他/她描述的行為是什么時間發(fā)生的？提出行為問題時應注意：（1）問題調整 21 我們會為要發(fā)現的任職要求設計好如何提問，但是，可以應當時的情況把問題做一些調整。如：設計好的問題是：請描述一下在你采取行動前，當時你感覺你要咨詢你的主管的情況是什么樣的？調整后的問題是：請描述一下當時在你做 XX 項目前，當時你感覺你要咨詢你的主管的情況是什么樣的？（2）可以省略已設計好的問題 在提出問題時，你會發(fā)現，在你前面的問題提問中，你能發(fā)現你要的并計劃后面通過提問要尋找的任職要求。如何你在前已經發(fā)現了你所要的任職要求，你可以省略你計劃要問的問題。（3）重新排列問題順序 有的時候，你會發(fā)現，被面試者沒有準備好你已排好順序的問題，如何你按順序提問，可能會引起副面效果。在這時，你可以重新調整提問順序。（4）添加新的問題 在面試之前，我們會準備好計劃提問的問題，但是，當你用了計劃好的問題提問時，你并沒有發(fā)現你要的行為，或你已經調整了問題，但是問題不能很好使用并發(fā)現你要的行為。你就可以新添加問題。行為面試提出方法(1) 一定要問行為問題(2) 避免問概念問題(3) 不要提出引導問題提出不斷發(fā)現行為的連續(xù)性問題（STAR）(1) 用 STAR 方法提問(2) 提出問題時要找出事件的某一情景或某一任務(3) 提出問題時要找出在事件的某一情景或某一任務下的行為(4) 提出問題時要找出事件的某一情景或某一任務