【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)出量是多少等。一個好的預算，有可能把各方面的主管策略都反映出來。有精確、可靠的預算，才能保證有效的實現(xiàn)目標；沒有預算的計劃，是一種無法控制的盲目計劃。如企業(yè)爭取發(fā)展高技術戰(zhàn)略，它就必須詳細地編制有關集中使用人、財、物力的預算，以便從資源上保證這項策略的實施。因為預算也是控制的手段，所以對預算的討論主要放在關于控制的章節(jié)中進行。但必須指出，預算是計劃的重要內(nèi)容，制訂預算必須反映計劃的要求，否則，不能用來作為控制的切實標準。此外，我們還可以選擇如下不同的分類標準將各行各業(yè)各不相同的計劃分成不同的類型。如依據(jù)計劃的影響面的不同，組織的計劃可分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃；依據(jù)計劃時間跨度的大小，我們可以將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃；依據(jù)計劃的組織層次不同，可以將計劃分成高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃；依據(jù)組織的不同職能可以將計劃分為生產(chǎn)計劃、營銷計劃、人力資源計劃、財務計劃等。第二節(jié) 計劃工作過程計劃的過程一般遵循如下步驟，如圖71。根據(jù)選定目標比較多種方案哪種方案將提供最佳機會、按最低成本、最大利潤去實現(xiàn)目標機會分析根據(jù)：市場、競爭、顧客需要、組織自身的優(yōu)、劣勢選擇一種方案選擇組織將采取的行動方針確立目標組織朝什么方向發(fā)展、需要實現(xiàn)什么目標、何時完成制訂派生計劃制訂實現(xiàn)組織的總目標所需要的各種支持性計劃考慮制定計劃的前提條件組織的計劃將在何種環(huán)境中執(zhí)行——內(nèi)部的？或外部的編制預算使計劃數(shù)字化：如完成一定的銷售量和銷售價格計劃所需要的經(jīng)營業(yè)務費用、購買首要設備費用等制訂可供選擇的方案為完成目標最有希望的目標是什么圖71 計劃制訂的程序一、機會分析機會分析是在制訂實際計劃方案之前進行的，是對將來可能出現(xiàn)的機會的估計與評價。嚴格地說這不算計劃制定過程的一個組成部分。但是留意外界環(huán)境中和組織內(nèi)的機會是計劃制定的真正起點。管理者應當根據(jù)組織所處的市場環(huán)境與地位、顧客的需求等因素進行準確的優(yōu)劣勢分析，實事求是地弄清楚自身面臨的不確定性因素及可能把握的機會。做到知己知彼，心中有數(shù)，在估量機會的基礎上，確定組織在一定時期內(nèi)的可行性目標，成功地將組織所面臨的問題轉(zhuǎn)化為機會，這是科學有效地制訂計劃的前提條件。例如，一家公司的經(jīng)營業(yè)績滑坡，該公司對此進行分析，發(fā)現(xiàn)主要原因是公司的主要產(chǎn)品在市場上已供大于求，市場競爭者過多，消費者的需求已發(fā)生明顯變化；而該公司規(guī)模不大，具有“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢。此時，該公司的機會就是通過追蹤顧客需求，發(fā)展新興產(chǎn)品，而不是在原有產(chǎn)業(yè)內(nèi)苦苦掙扎。【閱讀材料】 IBM把組織中的問題轉(zhuǎn)化為機會今天的IBM在美國的計算機公司中居于領先地位，但過去卻并非如此。事實上，在50年代，競爭者們所提出的挑戰(zhàn)威脅到公司的生存。20世紀50年代發(fā)生在IBM的故事可以說明組織中問題是怎樣轉(zhuǎn)化為機會的。1953年IBM賣出了第一臺計算機時，還處于競爭中的劣勢。IBM的第一臺計算機，被稱為IBM的UNIVAC。而當時。一位重要客戶——人口調(diào)查局選擇了UNIVAC而不是IBM的計算機。IBM的最大威脅來自于通用電氣和RCA（前者是IBM的6倍，后者是IBM的2倍）。然而，IBM卻將危機和問題變成了機遇。在一次漫長的會議上。這一決定之后，建設銷售人員（當時還對計算機知之甚少）、技術專家和高級管理人員做出的努力。盡管UNIVAC當時在硬件上處于競爭優(yōu)勢，華生相信：擁有一支強大的銷售隊伍和系統(tǒng)專家對成功非常關鍵。因此，客戶滿意和優(yōu)質(zhì)服務成為日后IBM成功的支柱。如果當時競爭對手有遠見來招募重要人員的話，IBM就會陷入困境中。當最終IBM360系統(tǒng)問世后，這就成為大多數(shù)客戶的標準。盡管其他有關IBM的成功已成為歷史，但這卻表明一家在硬件的規(guī)模上處于劣勢、面對強大的競爭對手（、GE、RCA）的公司可以在遠見卓識、服務和銷售方面積聚實力而最終獲得成功。資料來源：哈羅德?孔茨/海因茨?韋里克管．管理學．經(jīng)濟科學出版社，1998．二、確立目標管理者在估量機會之后，制訂重大計劃的第二個步驟就是確定整個組織的目標，也就是確定計劃預期的結(jié)果，然后確定每個下屬工作單位的目標，以及長期的和短期的目標。目標規(guī)定組織活動的預期結(jié)果，并且說明要去做哪些工作，工作的重點在哪里，以及通過策略、政策、程序、預算和規(guī)劃等這個網(wǎng)絡所要完成的任務。在制訂重大計劃時，企業(yè)的總目標指明主要計劃的方向，而這些主要計劃又根據(jù)反映企業(yè)目標的方式，規(guī)定各個主要部門的目標；主要部門的目標，又依次控制下屬各部門的目標，如此依次類推。顯然，如果下級部門的管理人員了解企業(yè)的全面目標及其派生目標，那么較小部門的目標將會制定得更好一些。管理人員也應當有機會為自己部門目標的制訂和企業(yè)目標的制訂提出意見。三、擬定計劃的前提條件擬定計劃的前提條件，就是研究、分析和確定計劃工作的環(huán)境，或者說是預測執(zhí)行計劃時的環(huán)境。比如，對一個工商企業(yè)來說，擬定計劃的前提條件包括研究和分析企業(yè)將有什么樣的市場？銷售量有多大？什么價格？將有那些技術開發(fā)？成本多少？什么樣的工資率？政治和社會環(huán)境如何？將如何籌集資金擴大業(yè)務？長期趨勢將怎樣？等等。由于計劃的未來情況比較復雜，要想對每個細節(jié)都作出預測是不可能的。因此，在擬定計劃的前提條件時，應選擇那些對計劃來說具有關鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對執(zhí)行計劃最有影響的因素進行研究與預測。四、制定可供選擇的方案一個計劃常常會有幾個可供選擇的方案。而選擇方案不是找可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數(shù)量，以便對最有希望的方案進行分析。計劃制訂者應當重視尋求和檢查可供選擇的行動方案，特別是那些不是馬上看得清的行動方案。常?？赡艿那闆r是一個最不引人注目的方案，效果卻是最佳的。在管理實踐中，管理者發(fā)掘方案與正確選擇方案具有同等的重要性。五、評價與選擇方案在找出了各種可供選擇的方案并明確了它們的優(yōu)缺點后，下一步就是根據(jù)前提和目標，權衡它們的輕重，對方案進行評估與選擇。備選方案可能有幾種情況：有的方案最有利可圖，但需要投入的資金多且回收慢；有的方案看起來可能獲利較少，但風險也??；還有的方案對長遠規(guī)劃有益等等。在若干種方案并存的情況下，就要根據(jù)組織的目標來選擇一個最合適的方案。選擇方案是決策的關鍵。作出正確的選擇需要建立在前面幾步工作的基礎上。應當指出的是，為了保持計劃的靈活性，有時會發(fā)現(xiàn)兩個可取的方案。在這種情況下，必須確定出首先采用哪個方案，將另一個方案也進行細化和完善，并作為后備方案。六、制定派生計劃派生計劃是總計劃下的分計劃。作出決策之后，就要制定派生計劃。因為幾乎所有的總計劃都要靠派生計劃來扶持，完成派生計劃是實施總計劃的基礎。例如，一家航空公司為在激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢，決定新購一批客機以增加航班，從而獲得經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢。這一基本計劃需要制定很多派生計劃來支持，如雇傭和培訓各類人員的計劃，采購和配置零部件的計劃，建立維修設施的計劃，制定飛行的時刻表計劃，以及廣告、籌資和辦理保險的計劃。七、編制預算計劃制訂的最后一步就是把計劃轉(zhuǎn)變?yōu)轭A算，使計劃數(shù)字化。預算是匯總組織各種計劃的一種手段，將各類計劃數(shù)字化后匯總，方能分配好組織的資源。預算用數(shù)字表述計劃，并把這些數(shù)字化的計劃分解成與組織的職能業(yè)務相一致的各個部分。這樣預算就與計劃相聯(lián)系，預算將資源使用權授予組織的各部門，但又對資源使用狀況進行控制。預算就是將計劃壓縮成一些數(shù)字以實現(xiàn)管理的條理化，它使管理人員清楚地看到哪些資源將由誰來使用，將在哪些地方使用，并由此涉及哪些費用計劃、收入計劃或?qū)嵨镉媱澮约巴度肓亢彤a(chǎn)出量計劃。管理人員只有明確了這些，才能更加自如地授權以便在限度內(nèi)實施計劃。第三節(jié) 計劃技術計劃效率的高低和質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于所采用的計劃技術。可供選擇的計劃技術很多，但常用的有如下幾種：一、綜合平衡法綜合平衡是編制計劃的基本方法。綜合平衡法是指在編制計劃過程中，從系統(tǒng)觀點出發(fā)，全面分析各方面因素，統(tǒng)籌安排諸要素，使其比例適當、協(xié)調(diào)運行的一種統(tǒng)籌技術。其中系統(tǒng)管理是實現(xiàn)綜合平衡的基礎和核心?！鹃喿x材料】 阿波羅登月計劃：系統(tǒng)管理的典范1961年，在肯尼迪總統(tǒng)領導下，美國組織了為期10年的阿波羅登月計劃。這個計劃動員了42萬人、2萬家公司、120所大學，耗資300億美元，并于1969年7月成功地實現(xiàn)了計劃——人類首次登上月球并安全返回。阿波羅登月計劃的成功，很大程度上取決于它所采用的先進管理方法——系統(tǒng)管理方法。20世紀60年代初，美國航天總署領導下的一批優(yōu)秀科學家提出了阿波羅計劃的三種方案：“直接登月計劃”、“地球軌道會合計劃”、“月球軌道會合計劃”。他們從技術性能、實現(xiàn)的難易程度、費用和進度等方面對三種方案進行評審，確定采用第三種方案。在確定方案的基礎上，科學家們建立了阿波羅系統(tǒng)工程的三維結(jié)構(gòu)：邏輯維（解決問題的邏輯過程）、時間維（工作階段）和知識維（所屬專業(yè)學科知識）。從縱向看，阿波羅計劃制定了登上月球的具體步驟：采用圖示協(xié)調(diào)技術（GERT）對工作進度進行協(xié)調(diào)平衡；發(fā)射“游騎兵”、“測量員”、“月球軌道飛航員”三種遙控飛船和水星計劃及雙子星計劃兩個有人駕駛飛行器，進行信息收集、繪制地圖、選擇降月地點