【文章內(nèi)容簡介】 金，是推動墻體改造事業(yè)的最佳方式。設(shè)立新型墻體材料產(chǎn)業(yè)投資基金，以基金組合的投資方式，向國內(nèi)具有較強技術(shù)實力的機械制造企業(yè)注入資金，進行技術(shù)改造，迅速實現(xiàn)新型墻體材料生產(chǎn)設(shè)備國產(chǎn)化，降低新型墻體材料生產(chǎn)設(shè)備成本；向現(xiàn)有墻體材料企業(yè)投人資金，進行股份制改造，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，盤活國有資產(chǎn)，提高建材企業(yè)效益，增加就業(yè)機會。這一設(shè)想將在推動我國墻體改造事業(yè)的同時，使新型墻體材料產(chǎn)業(yè)成為我國可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。案例分析思考：1．在市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)僅僅熟悉并適應(yīng)市場，并以此為決策依據(jù)生產(chǎn)出市場所需的條件夠嗎?2．企業(yè)的重大決策需要獲得政府部門的支持與配合嗎?3．你認(rèn)為集團創(chuàng)始人的整個決策方案中最精彩的一筆是什么，為什么?（資料來源：趙濤、齊而石主編，管理學(xué)，天津大學(xué)出版社，）第五章 計劃工作案例1：致理實業(yè)發(fā)展有限公司進入12月份以后，致理實業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡稱致理公司）的總經(jīng)理羅誠一直在想著兩件事：一是馬上到年終，應(yīng)該開會好好總結(jié)一下一年來的工作。今年外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，盡管公司想方設(shè)法開拓市場，但困難重重，好在公司經(jīng)營比較靈活，苦苦掙扎，這一年總算搖搖晃晃走過來了，現(xiàn)在是該好好總結(jié)一下的時候了，看看問題到底在哪里？二是好好謀劃一下下一年該怎么辦？更遠的該想一想以后5年該怎么干？乃至于以后10年該怎么干？上個月羅總從事物堆里抽出身來到雪山大學(xué)去聽了兩次關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理的講座，教授的精彩演講對他的觸動很大。公司成立至今，轉(zhuǎn)眼已有10多個年頭了。10多年來，公司取得過很大成就，靠運氣、靠機遇，當(dāng)然也靠大家努力。細(xì)細(xì)想來公司的管理都靠經(jīng)驗，特別是靠羅總自己的經(jīng)驗，遇事都有羅總拍板，從來沒有公司通盤的目標(biāo)和計劃，因而常常是干到哪里是哪里？可是現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展到有幾千萬資產(chǎn)，300百來號人，再這樣下去可就不行了。到底該怎樣制定公司的目標(biāo)和計劃？這是羅總最近苦苦思索的問題。致理公司是一家民營企業(yè)，改革開放為公司的生存發(fā)展創(chuàng)造了條件。羅總經(jīng)常對員工講，公司靠他們兄弟拼命苦干才有了今天，更重要的是因為改革開放帶來的機遇。15年前，羅氏三兄弟只身來到A市，當(dāng)時口袋里只有他們父母給的全家積蓄800元人民幣，但羅氏三兄弟準(zhǔn)備用800元積蓄創(chuàng)一番事業(yè)，擺脫祖祖輩輩日出而作、日落而歸的面朝黃土背朝天的農(nóng)村生活。到了A是他們租了一處棚戶房落腳，每天分頭去找營生，在一年時間里他們收過破爛，販過水果，打過短工，但他們感到這都不是他們要干的。老大發(fā)現(xiàn)A市的建筑業(yè)發(fā)展很快，城市建設(shè)和居民住房給建筑公司帶來了很多任務(wù)，但當(dāng)時由于各種原因，建筑材料的短缺使建筑公司失去了很多工程。羅誠得知建筑材料中水泥、黃沙都很缺。在老家鎮(zhèn)上，他表舅開了個小水泥廠，生產(chǎn)的水泥在當(dāng)?shù)劁N不完，因而，不得不減少生產(chǎn)，他和老二老三商量準(zhǔn)備做水泥生意。在A市找需要水泥的建筑隊，講好價，然后租船借車把水泥從老家運出來，去掉成本每袋水泥能凈賺幾塊錢，盡管利不厚，一年下來他們也掙了幾萬元。羅氏兄弟覺得第一步走對了，決定繼續(xù)走下去。他們又干了兩年販運水泥的活，已經(jīng)有了一定的經(jīng)濟實力，同時又認(rèn)識了很多人，有了一張不錯的關(guān)系網(wǎng)。羅誠在運送水泥的過程中，看到A市到處都在大興土木，建筑隊的活忙得干不過來，他想，老家也有木工、泥瓦匠，何不把他們組織起來建個建筑隊。三兄弟一商量，說干就干，沒幾個月一個工程隊就進城了，水泥生意照樣做，也算是兩條腿走路了。一晃15年過去了，今天已經(jīng)擁有幾千萬資產(chǎn)。公司現(xiàn)有貿(mào)易分公司、建筑裝飾分公司和一家房地產(chǎn)公司，由員工近300人。老大羅誠當(dāng)總經(jīng)理，老二、老三做副總經(jīng)理，并分兼下屬公司的經(jīng)理。財務(wù)主管、銷售主管都是家人或親戚擔(dān)任。總之，公司的主要職位都是家族里面的人擔(dān)任，羅誠具有絕對權(quán)威。總經(jīng)理羅誠當(dāng)初到A市時只有24歲，在老家讀完了小學(xué)，接著短短續(xù)續(xù)地花了6年的時間才讀完了初中，原因是家里窮，又遇上了水災(zāi)，兩度休學(xué)，但他讀書的決心很大，一旦條件許可他就去上學(xué)，便讀書便干農(nóng)活。他為人真誠，好交朋友，吃苦耐勞。在他的帶領(lǐng)下致理公司在A市已經(jīng)大名鼎鼎，去年拿出50萬捐到省里建希望工程小學(xué)后，民營企業(yè)家羅誠的名聲更加非同凡響了。羅誠心里明白，公司這幾年的日子不好過，建筑公司任務(wù)還可以，但由于成本上升創(chuàng)利已經(jīng)不能與前幾年同日而語了，只能維持，略有盈余。而且，建筑市場競爭激勵，前景難以預(yù)料。貿(mào)易公司也只能勉強維持，今年做了兩筆大生意，掙了點錢，其余的生意均沒有成功，況且倉庫里還積壓了許多無法出售的活，貿(mào)易公司的日子不好過。房地產(chǎn)公司更是一年不如一年，當(dāng)初剛開始開辦房地產(chǎn)公司時，由于時機好，兩個樓盤賺了一大筆，這為公司的發(fā)展立了大功。但是好景不長，房地產(chǎn)公司的生意越來越難做。現(xiàn)在還留著10幾套房把公司壓得喘不過氣來。面對這些困難，顧總一直在想如何擺脫現(xiàn)在這種狀況，如何發(fā)展。上個月在雪山大學(xué)聽課時，在和一家國有大公司老總的交談中得知，這家公司正在尋找非洲銷售小型柴油機的代理商，據(jù)說這種產(chǎn)品在非洲很有市場。這家公司的老總很想和致理公司合作，利用民營企業(yè)的優(yōu)勢去搶占非洲市場。羅誠深感這是個機會，但該如何把握呢？10月1日，羅總與市建委的一位處長吃飯，這位老鄉(xiāng)告訴他，市里規(guī)劃從明年開始開始泉水路拓寬工程，泉水路相當(dāng)于上海的南京路，兩面都是商店。借這個機會好多商店都想擴建商廈，但苦于資金不夠。老鄉(xiāng)處長問羅誠，有沒有興趣進軍泉水路？如果愿意，可以牽線搭橋。致理公司的貿(mào)易公司一直向進駐泉水路，苦于一直沒有機會，現(xiàn)在很誘人的機會來了，但投入也不少，該怎么辦？隨著改革開放的深入，住房分配制度將有根本性變化，隨著福利分房結(jié)束，羅誠想到房地產(chǎn)市場一定會回暖。致理公司的房地產(chǎn)公司已經(jīng)有一段時間沒有正常運作了，現(xiàn)在是不是該動了？總之?dāng)[在致理公司老總羅誠面前的困難很多，機會也不少，新的一年到底該干些什么？怎么干？以后的5年、10年又如何干？這些問題一直盤旋在羅總的腦海里。案例分析思考題：1．如何評價致理公司和羅總？2．致理公司是不是應(yīng)該制定短、中、長期計劃？3．如果你是羅總，你該如何編織公司發(fā)展計劃？案例2：J分公司的目標(biāo)管理實施討論會J分公司的CEO最近聽了一次目標(biāo)管理的課,激發(fā)了他對目標(biāo)管理的熱情,產(chǎn)生了很多想法。在分公司管理人員會議上，他詳細(xì)敘述了這項技術(shù)的理論發(fā)展，列舉了公司應(yīng)用目標(biāo)管理的好處，并要求他的下屬考慮加以使用。然而，問題并不那么容易。就在這次會議上，若干問題被提出來了?！翱偣緦ξ覀兎止鞠履甓鹊哪繕?biāo)，作了什么指示？”財務(wù)經(jīng)理想要知道?！斑€沒有，我不知道。”這位分公司的CEO回答，“我已經(jīng)在等待總公司下達計劃，但是他們在這件事上什么還沒有做?！薄澳敲?，我們做什么呢？”生產(chǎn)經(jīng)理詢問。“我打算把我們分公司的目標(biāo)列成一個表。這并不是什么深奧莫測的事，我的期望是，年銷售額3000萬美元，稅前利潤為銷售額的8%，6月30日前將實施此項計劃，隨后我將列出專門的目標(biāo)，培養(yǎng)我們自己未來的管理人員，在年底前完善有關(guān)MOD模型的開發(fā)工作，并把職工的流動率穩(wěn)定在5%?！狈止靖骷夘I(lǐng)導(dǎo)為他們的上級清晰而自信地提出的各種目標(biāo)感到有些目瞪口呆。同時也為他對達成目標(biāo)的真誠愿望感到驚奇不已。這位CEO接著說：“在下一個月中，我要求諸位把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為適應(yīng)你們各個職能部門的可供檢驗的目標(biāo)。當(dāng)然，這些將分為財務(wù)、采購、營銷、生產(chǎn)、工程、行政等相互不同的具體目標(biāo)。然而，我期望把它們加起來等于我們分公司的目標(biāo)。當(dāng)然，在目標(biāo)實施的過程中，大家可以各顯神通，出現(xiàn)問題，大家自己解決，不用向我請示。我只管結(jié)果，不管過程?！保ㄙY料來源：姜仁良主編，管理學(xué)習(xí)題與案例，中國時代經(jīng)濟出版社，）案例分析思考題：1．分公司對目標(biāo)管理的理解可以說是（ ） A．基本正確 ,但在該分公司不可行?( ) ,并報上級批準(zhǔn) 、下級共同協(xié)商制定3．目標(biāo)管理中各級目標(biāo)的制定，實際上是一個（ ） A．完整的決策過程 ,下列哪種(哪些)說法是正確的?( )A. 目標(biāo)管理啟發(fā)人的自覺性,調(diào)動了職工的主動性和積極性B. 目標(biāo)管理促進了意見交流,強調(diào)自我控制,改善了人際關(guān)系C. 目標(biāo)的商定可能很費時間D. 以上A,B,C說法都正確,你認(rèn)為可能是什么原因造成的?,你同意嗎?為什么?第六章 組織設(shè)計及組織的變革案例1：鴻運公司的組織結(jié)構(gòu)從開了一整天的公司高層例會上回來，宏運實業(yè)有限公司的總經(jīng)理趙弘就一直陷入一種難以名狀的焦慮中。趙總試圖整理一下思緒，獨自坐到沙發(fā)上靜思起來……鴻運公司6年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。公司由初創(chuàng)時的幾個人，發(fā)展到今天的1300余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的1500萬元，發(fā)展到今天的5．8億元，經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房地產(chǎn)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司。鴻運公司已經(jīng)成為在全市乃至全省較有實力和知名度較高的企業(yè)。公司是由中美合資建立的企業(yè)，主營高檔房地產(chǎn)，在本地市場先入為主，很快打開局面。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的，一個變兩個、兩個變八個地拓展起來。近年來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展問題。房產(chǎn)建筑部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機電制造中心。作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任總經(jīng)理的趙弘，在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。在今天的高層例會上，他在首先發(fā)言中也是這么講的：“鴻運公司成立已6年了，在過去的幾年里，公司可以說經(jīng)過了努力奮斗與拼搏，取得了很大的發(fā)展。公司現(xiàn)在面臨著許多新的問題，管理信息溝通不及時，各部門的協(xié)調(diào)不力，我們應(yīng)該怎樣進行組織設(shè)計來改變這種情況?！痹跁细魑桓邔宇I(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法。主管公司經(jīng)營與發(fā)展的劉副總，前年加盟公司，管理科班出身，對管理業(yè)務(wù)頗有見地。在會上，他談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在不斷膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加．這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5個分公司：綜合娛樂中心，下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目，房地產(chǎn)開發(fā)公司，裝修公司，汽車維修公司，物業(yè)公司，各部門都各自成體系。公司管理層級過多，總公司有3級，各分公司又各有3級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層竟多達7級。且專業(yè)管理部門存在著重復(fù)設(shè)置?？偣居腥肆Y源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導(dǎo)致7管理成本的加大，組織效率下降，這是任何一個大公司發(fā)展的大忌。從組織管理理論角度看，一個企業(yè)發(fā)展到1000人左右，就應(yīng)以管理機制代替人治，企業(yè)由自然生成轉(zhuǎn)向制度生成，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。過去創(chuàng)業(yè)的幾個人、十幾人，到上百人，靠的是個人的號召力；但發(fā)展到今天，更為重要的是依靠健全的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度。因此，未來公司發(fā)展的關(guān)鍵在于進行組織變革。我認(rèn)為今天鴻運公司的管理已具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多角化的特點，現(xiàn)有的直線職能制組織形式也已不適應(yīng)我公司的發(fā)展了。事業(yè)部制應(yīng)是鴻運公司未來組織設(shè)計的必然選擇。事業(yè)部組織形式適合于我們鴻運公司這種業(yè)務(wù)種類多、市場分布廣、跨行業(yè)的經(jīng)營管理特點。整個公司按事業(yè)部制運營，有利于把專業(yè)化和集約化結(jié)合起來。當(dāng)然，搞事業(yè)制不能只注意分權(quán)，而削弱公司的高層管理。另外搞組織形式變革可以是突變式，一步到位；也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員造成過大的心理震蕩?！惫緞?chuàng)立三元老之一，始終主管財務(wù)的大管家一成副總經(jīng)理，考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前我們公司的發(fā)展出現(xiàn)7一點問題，遇到了一些困難，這應(yīng)該是正常的，也是難免的。如何走出困境，關(guān)鍵是要加強內(nèi)部管理，特別是財務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財務(wù)管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理，容易出問題，若真出了大問題怕誰也負(fù)不了責(zé)?，F(xiàn)在我們上新項目，或維持正常經(jīng)營的經(jīng)費都很緊張，如若想再進一步發(fā)展，首先應(yīng)做到的就是要在財務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共囤發(fā)展。”高層會議的消息在公司的管理人員中間引起7震動，有些人甚至在考慮自己的去留問題。(資料來源：徐光華等．管理學(xué)一原理與應(yīng)用清華大學(xué)出版社，北京交通大學(xué)出版社)案例分析思考題1．根據(jù)案例內(nèi)容，你認(rèn)為該公司目前面臨的主要問題是發(fā)展問題、財務(wù)問題，還是組織問題？2．你認(rèn)為事業(yè)部組織形式是否適合于鴻運公司?為什么？3．根據(jù)組織變革理論．你認(rèn)為鴻運公司的組織機構(gòu)是否應(yīng)該改革?怎樣改?4．如果公司決定實行變革，在公司內(nèi)部會有來自哪些方面的阻力和障礙應(yīng)怎樣去克服它們?5．公司選擇目前的時機進行組織變革是否成熟？案例2：巴恩斯醫(yī)院10月的一天，產(chǎn)科護士長戴安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維私博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從戴安娜急切的聲音中，院長感到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，戴安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S私博士，我再也干不下去了，”她開始申訴：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)4個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個平凡的人。我已經(jīng)盡力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子。請相信我，這是一件平常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她說她上午10點需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要半個小時才能寫出來。30分鐘后，喬伊斯（戴安娜的主管）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她外科主任從我這里要走了她