【正文】 你沒(méi)法逃過(guò)同行的眼睛，他們可是一清二楚的?！丙滌尺d強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“切忌高高在上、閉目塞聽(tīng)和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方?！卑咐治鏊伎碱}：1．在上述案例中，麥斐遜采取的激勵(lì)方法有哪些？2．試用學(xué)過(guò)的激勵(lì)理論分析麥斐遜的激勵(lì)措施及其作用。案例2：新上任的銷售部王經(jīng)理上個(gè)月月底的一次公司辦公會(huì)議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項(xiàng)人事任免決定：考慮到銷售部陳興經(jīng)理月初出車禍?zhǔn)軅?，銷售部工作受到了一定的影響，為了加強(qiáng)銷售部工作，任命王軍為銷售部經(jīng)理，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務(wù)，以便于他全力抓銷售部工作；同時(shí)免去陳興銷售部經(jīng)理職務(wù)，待他養(yǎng)好傷后，由公司另行安排工作。在辦公會(huì)議上李總和黨委曹書記都對(duì)銷售部工作提出了要求，希望王軍上任后能使銷售部的工作有一個(gè)新的起色。在公司任命小王為銷售部經(jīng)理的辦公會(huì)議之前，李總和曹書記其實(shí)都已經(jīng)分別找小王談了話。從談話中小王感覺(jué)到兩位公司領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)這兩年銷售部的工作不滿意。自從去年底工廠改制成公司后，各個(gè)部門都改了名稱，不少部門主要負(fù)責(zé)人也作了必要的調(diào)整。當(dāng)時(shí)公司考慮到銷售部在公司中占有舉足輕重的地位，陳興擔(dān)任銷售科長(zhǎng)已有多年，對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，與科內(nèi)的員工相處的還可以，雖然工作中有時(shí)缺乏果斷，失去了不少機(jī)會(huì)，但這也難怪他，因?yàn)楝F(xiàn)在的內(nèi)外環(huán)境也實(shí)在太復(fù)雜了。所以公司經(jīng)過(guò)再三考慮，改制時(shí)，銷售科改為銷售部，人員基本不變，老陳仍被任命為經(jīng)理。老陳當(dāng)銷售部經(jīng)理已快8個(gè)月了。這8個(gè)月銷售部的工作沒(méi)什么起色，銷售量一月不如一月，特別令公司領(lǐng)導(dǎo)不滿的是資金回籠問(wèn)題。公司靠銷售部賣出產(chǎn)品，回籠資金，來(lái)發(fā)工資、買原材料?？蛇@8個(gè)月來(lái)，資金回籠率只有30％～40％，弄得公司這幾個(gè)月靠銀行借款在發(fā)工資。公司領(lǐng)導(dǎo)找陳經(jīng)理談了好多次，但他總是強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在環(huán)境不好，生意難做。銷售員都說(shuō)產(chǎn)品銷不動(dòng)，因而常常是整天坐在辦公室聊天。面對(duì)銷售員的這種狀況，陳經(jīng)理也顯得無(wú)能為力。正好這時(shí)陳經(jīng)理出車禍，公司領(lǐng)導(dǎo)決定讓小王出任銷售部經(jīng)理。小王深感這是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的器重。從辦公室副主任到銷售部經(jīng)理，這提了半級(jí)，更為重要的是他將獨(dú)當(dāng)一面，再說(shuō)銷售部是公司的關(guān)鍵部門，用李總的話說(shuō)，公司的生死存亡在很大程度上就看銷售部了。因此，小王也覺(jué)得這職位的分量，他決心要全力以赴，干好這工作。王軍今年35歲，他是公司里重點(diǎn)培養(yǎng)的青年干部之一。他中專畢業(yè)，分配到工廠，算來(lái)已有15個(gè)年頭。剛進(jìn)廠時(shí)，他在機(jī)修車間機(jī)加工工段當(dāng)青工，當(dāng)年的工段長(zhǎng)正是現(xiàn)在公司的李總。當(dāng)時(shí)李總就發(fā)現(xiàn)小王是個(gè)勤快、好學(xué)，又有主見(jiàn)的青工，分配他干車床活，他二話沒(méi)說(shuō)，就認(rèn)真地干開(kāi)了。工段里大家都說(shuō)車床活最累，不少干車床的工人都在設(shè)法調(diào)工作，調(diào)不了就出工不出力，因此，車床組在工段里是個(gè)老大難小組。小王到了組里后，表現(xiàn)突出，沒(méi)過(guò)幾個(gè)月，他的勞動(dòng)工時(shí)定額數(shù)超過(guò)了一些干了幾年車床的師傅。兩年后，李總把小王提為車床組組長(zhǎng)。小王工作有干勁，說(shuō)干就干，而且處處以身作則。以后又擔(dān)任工段長(zhǎng)，車間副主任。在這期間他利用業(yè)余時(shí)間讀完了機(jī)械大專的全部課程，通過(guò)自學(xué)考試，獲得了機(jī)械專業(yè)大專文憑。當(dāng)然這中間的甜、酸、苦、辣只有他自己最清楚，但別人都說(shuō)，小王運(yùn)氣好，30歲不到當(dāng)了車間副主任，前年又調(diào)廠部做起了廠辦副主任，現(xiàn)在又被任命為銷售部經(jīng)理，真是平步青云。自從公司領(lǐng)導(dǎo)談話以后，小王一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢?他也從旁人那里對(duì)銷售部的情況作了一些了解。公司銷售部共有24位員工，其中有10位銷售員，分別負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品在全國(guó)各地的銷售工作，其他均為統(tǒng)計(jì)、開(kāi)票、會(huì)計(jì)、行政等三線保障人員。他認(rèn)為銷售部任務(wù)是否能完成全部落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個(gè)關(guān)鍵?，F(xiàn)在的問(wèn)題是如何抓?這使小王想起他當(dāng)工段長(zhǎng)時(shí)的一段往事。當(dāng)年他被任命為機(jī)加工工段工段長(zhǎng)時(shí)，他已在機(jī)加工工段車床組做了5年組長(zhǎng)了，他對(duì)工段情況很了解，他知道，要使工段工作上個(gè)臺(tái)階，就得想法使車床組這個(gè)工段的瓶頸組的工作上一個(gè)臺(tái)階。他當(dāng)組長(zhǎng)時(shí)曾向工段長(zhǎng)提出把車床組工人的獎(jiǎng)金發(fā)放與完成工時(shí)定額掛得再緊一點(diǎn)，但當(dāng)時(shí)的工段長(zhǎng)怕引起矛盾，小王的方案一直沒(méi)有得到實(shí)施。對(duì)此小王很有想法，覺(jué)得工段長(zhǎng)沒(méi)魄力?，F(xiàn)在他當(dāng)工段長(zhǎng)了，決心實(shí)施自己的方案。方案的要點(diǎn)在于：(1)工時(shí)定額從原來(lái)的360提到400。對(duì)此小王的解釋是車工現(xiàn)行工時(shí)定額過(guò)多地考慮了中間工人的情況，完全可以提高，使得定額具有挑戰(zhàn)性。(2)車工完成新定額得全額獎(jiǎng)金，達(dá)不到就扣獎(jiǎng)金，扣的幅度為1／l／2，直至全部扣除，一切看定額的完成情況。工人完成新定額的情況是以后加工資的首要考核依據(jù)。因?yàn)樾⊥跻恢痹谲嚬そM干，所以對(duì)那兒的情況了如指掌。剛推行他的方案時(shí)，引起了一些矛盾，但實(shí)施下來(lái)問(wèn)題不大，少數(shù)人沒(méi)了獎(jiǎng)金，但大多數(shù)人又有獎(jiǎng)金、又有加工資的機(jī)會(huì)，個(gè)別的不滿無(wú)關(guān)大局，從整體看車工組的面貌有了變化，從而使整個(gè)工段的工作也有了發(fā)展。當(dāng)李廠長(zhǎng)看到車工組的變化后，多次在會(huì)議上表?yè)P(yáng)了小王，說(shuō)他是有工作朝氣的青年干部?，F(xiàn)在小王走馬上任銷售部經(jīng)理，他也想大刀闊斧地好好干一干。王經(jīng)理在他上任的第一次全體銷售部員工大會(huì)上表示，他先要花一周時(shí)間作調(diào)查研究，在此期間一切仍按原來(lái)的程序工作。這一周時(shí)間王經(jīng)理做了三件事：一是查閱近5年的本公司銷售統(tǒng)計(jì)資料，特別注意每個(gè)銷售員每個(gè)月完成的銷售量。他發(fā)現(xiàn)前幾年銷售員完成的量在30～40臺(tái)／月，可這兩年一直在25～30臺(tái)/月之間。銷售員的人數(shù)從原來(lái)的6個(gè)，增加到8個(gè)，現(xiàn)在是10個(gè)，但銷售總量卻沒(méi)有大的增加。二是通過(guò)他在當(dāng)廠辦副主任時(shí)的關(guān)系走訪了本市和鄰近地區(qū)的同類廠，了解它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，做這件事花了他不少時(shí)間，動(dòng)用了很多關(guān)系，了解下來(lái)大體上好的廠家銷售員的銷售量達(dá)30～35臺(tái)／月，差的只有10～20臺(tái)／月。三是制訂一個(gè)銷售員的獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的方案。王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，以往銷售員的獎(jiǎng)金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開(kāi)的差距不大，浮動(dòng)工資基本上是平均分?jǐn)偂Ｍ踅?jīng)理準(zhǔn)備在這方面要有所突破。在第二次全體員工會(huì)議以后，王經(jīng)理把10位銷售員留下來(lái)繼續(xù)開(kāi)會(huì)。在會(huì)上他推出了一個(gè)獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的試行方案。方案的要點(diǎn)有三：(1)每位銷售員每月應(yīng)完成的銷售量定為38臺(tái)；(2)完成這一指標(biāo)得全獎(jiǎng)，如完不成，則每完不成一臺(tái)扣20％獎(jiǎng)金，達(dá)不到34臺(tái)，扣除全額獎(jiǎng)金(值得一提的是，全額的獎(jiǎng)金金額約為工資的2／3)；(3)連續(xù)3個(gè)月完成指標(biāo)，第4個(gè)月向上浮動(dòng)一級(jí)工資，連續(xù)一年完成指標(biāo)再向上浮動(dòng)一級(jí)工資，如享受浮動(dòng)工資后，沒(méi)完成指標(biāo)，第2個(gè)月起取消浮動(dòng)工資，如連續(xù)半年完不成指標(biāo)，則下浮一級(jí)工資，連續(xù)一年完不成，再下浮半級(jí)工資。在對(duì)試行方案作解釋時(shí)，王經(jīng)理說(shuō)，方案是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制訂出來(lái)的，試行方案首先需要大家轉(zhuǎn)變觀念，要體現(xiàn)按勞分配原則。同時(shí)他告訴銷售員，他實(shí)施獎(jiǎng)金向銷售員傾斜的原則，銷售員的獎(jiǎng)金額為一般人員的200％，但要拿到，則必須完成指標(biāo)。同時(shí)他補(bǔ)充，完成銷售量是以資金回籠到位為準(zhǔn)?？上攵@方案一宣布，馬上引起銷售員的一片嘩然。但王經(jīng)理堅(jiān)持實(shí)施這一方案，他口頭上解釋說(shuō)：這是試行方案，有問(wèn)題可在實(shí)施中修改，但一定要試。心里卻在想：就得要采取強(qiáng)硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。案例分析思考題：1．看了案例以后，你有什么想法?2．你認(rèn)為王經(jīng)理對(duì)人的看法屬于哪種“人性假設(shè)”？為什么？3．你認(rèn)為王經(jīng)理的方案是否能激勵(lì)員工?為什么?4．如果你是王經(jīng)理，該怎樣做?（本案例摘自黃雁芳，宋克勤主編：《管理學(xué)教程案例》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2001年版）第十章 溝通案例1：雀巢啟示錄 1866年，伯奇兄弟在瑞士登記設(shè)立英瑞煉乳廠，1867年內(nèi)斯?fàn)栐O(shè)立內(nèi)斯?fàn)柟S，兩個(gè)廠于1905年合并，稱為雀巢煉乳公司。到如今，雀巢公司已成為瑞士最大的工業(yè)公司，也是全世界第二大食品壟斷組織。 然而，雀巢的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，它也曾差一點(diǎn)遭受滅頂之災(zāi)。 “日復(fù)一日，你我都親眼目睹不適當(dāng)?shù)亟o孩于喂奶，這是對(duì)無(wú)辜嬰兒的殘害。如果你也和我一樣因此而感到憤怒不已，那我相信你與我所見(jiàn)略同。對(duì)母親喂奶的錯(cuò)誤宣傳應(yīng)當(dāng)與罪大惡極的煽動(dòng)犯罪活動(dòng)同等論處。”這就是對(duì)雀巢的控告。 毫無(wú)疑問(wèn)，雀巢對(duì)于許多第三世界國(guó)家都堪稱是一個(gè)咄咄逼人的市場(chǎng)營(yíng)銷者，它的促銷活動(dòng)除了針對(duì)消費(fèi)者以外，還直接針對(duì)內(nèi)科醫(yī)生和其他護(hù)理人員。直接針對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)多種多樣，所有的媒介有電臺(tái)、報(bào)紙、雜志、廣告牌，甚至使用裝有高音喇叭的大篷車。它免費(fèi)散發(fā)樣品、奶瓶、奶嘴和量勺。雀巢公司雇傭了200多名婦女充當(dāng)奶護(hù)土、營(yíng)養(yǎng)師或助產(chǎn)士，這些專業(yè)人員的綽號(hào)通常叫“奶護(hù)土”。她們走訪嬰兒的母親，給她們送樣品，企圖說(shuō)服母親們不要親自給嬰兒哺乳，她們穿著制服，大大增強(qiáng)了人們對(duì)她們的信賴感。這一行為后來(lái)被指責(zé)為旨在誘勸無(wú)知的消費(fèi)者而別出心裁。對(duì)內(nèi)科醫(yī)生及其醫(yī)護(hù)人員的推銷也遭到批評(píng)家們的激烈反對(duì)。這種推銷形式通常是利用零售人員組織兒科醫(yī)生、護(hù)士及其他有關(guān)人員討論他們產(chǎn)品的質(zhì)量與特點(diǎn)。向內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院及診所免費(fèi)提供產(chǎn)品樣品、圖片和廣告等，醫(yī)生還應(yīng)邀參加公司組織的醫(yī)學(xué)學(xué)術(shù)討論會(huì)。 批評(píng)家們認(rèn)為，雀巢公司的嬰兒食品推銷得太過(guò)分了，從而導(dǎo)致哺乳的減少。例如，1951年，在新加坡所有3個(gè)月的嬰兒中有80％由母親哺養(yǎng)，到了1971年僅剩3％。 而且，大量貧困的第三世界國(guó)家衛(wèi)生條件差，消費(fèi)者不能充分地享受保健待遇，再加上文化素質(zhì)差，濫用嬰兒食品就成了順理成章的事。他們從被污染的河水里或一般的井水里取水。結(jié)果，強(qiáng)化嬰兒食品與不干凈的水相混合，再裝進(jìn)未消毒的奶瓶，并使用了未經(jīng)消毒的橡皮奶頭。而且，牛奶行業(yè)的嬰兒食品價(jià)格，對(duì)許多消費(fèi)者來(lái)說(shuō)仍然過(guò)于昂貴，他們總想多買，而又付不起更多的錢。嬰兒的母親為了延長(zhǎng)食品的食用次數(shù)，巴不得多加點(diǎn)水來(lái)稀釋這些食品。在智利，1973年用奶瓶喂養(yǎng)的童嬰的死亡率是母親喂養(yǎng)嬰兒死亡率的3倍。 1977年，哥倫比亞總醫(yī)院早產(chǎn)病房里的嬰兒死亡率突然上升，究其原因在于雀巢工廠滅菌不嚴(yán)。原因尚未查明之前，已有25個(gè)嬰兒死亡。同年，澳大利亞衛(wèi)生部報(bào)告，由于給嬰兒喂了雀巢生產(chǎn)的不潔奶制品，134名兒童患了嚴(yán)重疾病。據(jù)政府統(tǒng)計(jì)，雀巢有2000多萬(wàn)磅受到污染的嬰兒奶制品出口到了西南亞各國(guó)。 原來(lái)，1976年，當(dāng)時(shí)雀巢在澳大利亞湯加拉的工廠發(fā)現(xiàn)嬰兒奶樣品中的病菌數(shù)量很多。經(jīng)檢查發(fā)覺(jué)，原來(lái)是把牛奶變成粉狀的噴霧干燥器出了問(wèn)題，由此所產(chǎn)生的變種沙門桿菌能引起嚴(yán)重的腸胃炎，而他們沒(méi)有把這一情況告知澳大利亞國(guó)家衛(wèi)生部。在牛奶制品發(fā)現(xiàn)帶菌之前，干燥器已整整運(yùn)轉(zhuǎn)了8個(gè)月。雀巢公司想在不停產(chǎn)的情況下對(duì)設(shè)備進(jìn)行滅菌，但牛奶制品中還是不斷發(fā)現(xiàn)這種病菌。 雀巢公司形勢(shì)十分嚴(yán)峻。 隨著《殺害嬰兒的兇手》和《雀巢殺害童嬰》兩篇文章的發(fā)表，引起全世界的極大關(guān)注。雀巢訴訟案的出現(xiàn)，形成了兩個(gè)強(qiáng)烈反對(duì)雀巢的組織——公司履行義務(wù)調(diào)查中心和嬰兒食品行動(dòng)聯(lián)盟。最終導(dǎo)致全球性的對(duì)雀巢產(chǎn)品和服務(wù)的抵制。 嬰兒食品行動(dòng)聯(lián)盟及聯(lián)合抵制雀巢公司的成員要求雀巢公司： 停止使用所有的奶護(hù)士； 停止散發(fā)各種免費(fèi)的樣品； 停止向衛(wèi)生保健行業(yè)推銷嬰兒食品； 停止向消費(fèi)者進(jìn)行嬰兒食品廣告和推銷。 這次聯(lián)合抵制活動(dòng)得到美國(guó)各地450個(gè)以上的地方和區(qū)域組織的支持，他們宣稱這是美國(guó)歷史上規(guī)模最大的非工會(huì)組織的抵制行動(dòng)。抵制的最強(qiáng)烈的是波士頓、巴爾的摩和芝加哥等城市。在這些地方，嬰兒食品行動(dòng)聯(lián)盟建立了五人工作機(jī)構(gòu)，成千上萬(wàn)的人簽名提議，提出各種請(qǐng)求，呼吁從超市的貨架上取走雀巢的產(chǎn)品。這次聯(lián)合抵制行動(dòng)還波及大學(xué)校園、大學(xué)生們打著“砸爛雀巢”的標(biāo)語(yǔ)，從牛奶、巧克力到茶葉、咖啡和熱巧克力，統(tǒng)統(tǒng)成為被掃地出門的對(duì)象。 火上加油，其他國(guó)家也采取了同樣的行動(dòng)，并制訂法律來(lái)減少母乳替代品的市場(chǎng)銷售和廣告。例如，新幾內(nèi)亞政府于1979年宣布一項(xiàng)嚴(yán)厲的法律生效，旨在抵制人造嬰兒食品。此后，連奶瓶和奶嘴也必須由醫(yī)生開(kāi)下處方才準(zhǔn)購(gòu)買。 毫無(wú)疑問(wèn)，這次抵制活動(dòng)影響是巨大的，不僅給公司直接造成了損失，還間接的使公眾反對(duì)公司的觀點(diǎn)更加明朗和具體化。 世界衛(wèi)生組織于1951年5月制定了一項(xiàng)只適合于嬰兒食品行業(yè)的嚴(yán)格的廣告規(guī)定。其中第5條規(guī)定：“不允許對(duì)本規(guī)定所包括的一般大眾產(chǎn)品做廣告或采取其他推銷形式?！币?guī)定所包括的食品有嬰兒食品和其他斷奶食品。 設(shè)在法國(guó)的歐洲議會(huì)PAE,倒多數(shù)的票數(shù)通過(guò)了這一規(guī)定，同時(shí)還責(zé)成歐洲共同市場(chǎng)上的廠商負(fù)責(zé)讓他們的國(guó)外附設(shè)機(jī)構(gòu)遵守世界衛(wèi)生組織的這些規(guī)定。 雀巢公司進(jìn)退維谷，怎么辦? 正如人們所預(yù)料的一樣，雀巢公司為了對(duì)付外界攻擊，不斷作出各種辯解，站在維護(hù)聲譽(yù)和形象的立場(chǎng)上，駁斥公眾及新聞界對(duì)自己的控告，結(jié)果弊多利少，它的公共形象越來(lái)越壞，終于在1970年代末遇到了全世界的聯(lián)合抵制! 隨后，雀巢公司為了改變形象而減緩別人足以致它于死地的指責(zé)所作的種種努力也均以失敗告終。 雀巢吸取了教訓(xùn)。越是辯解，公眾的吼聲更加激烈。它所請(qǐng)來(lái)專門解決這一問(wèn)題的國(guó)際上最大的公關(guān)公司——希爾和諾頓公司也是束手無(wú)策。最后雀巢采用了著名公共關(guān)系專家丹尼爾丁埃德?tīng)柭慕ㄗh：保持低姿態(tài)，設(shè)法讓人們予以理解。 首先，是同意世界衛(wèi)生組織關(guān)于母乳替代品的市場(chǎng)銷售規(guī)定。其次，試圖與藥品管理小組合作，并保證遵守其規(guī)定。雀巢公司采取的最有效的補(bǔ)救措施是成立一個(gè)十人專門小組，成員有醫(yī)學(xué)家、教士、群眾領(lǐng)袖及國(guó)際收錄專家，對(duì)公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織的規(guī)定進(jìn)行公開(kāi)監(jiān)督，負(fù)責(zé)調(diào)查公眾對(duì)公司市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的不滿。公司于1982年5月成立了一個(gè)委員會(huì)——雀巢育嬰處方審計(jì)委員會(huì)，由前任國(guó)務(wù)卿、副總理候選人、緬因州民主黨參議員埃德蒙馬斯擔(dān)任主席，井博得了公眾的信任和認(rèn)可。這個(gè)委員會(huì)為雀巢公司解決了不少棘手的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)七年聯(lián)合抵制后，1984年多數(shù)抵制組織同意停止抵制活動(dòng)。然而有些頑固者拒絕接受公司的調(diào)解努力。還有一些大的組織如美國(guó)教授聯(lián)合會(huì)、美國(guó)衛(wèi)生護(hù)理行動(dòng)、美國(guó)基督聯(lián)合會(huì)等，既沒(méi)有公開(kāi)表示抵制，也沒(méi)有決定繼續(xù)進(jìn)行抵制。 據(jù)雀巢公司估計(jì)，這次受到的直接損失達(dá)4000萬(wàn)美元，間接損失可能達(dá)10億美元。 眾所周知，雀巢在世界范圍內(nèi)的總銷售額中，嬰兒食品的銷售額只占3％，但由于這很少一部分銷售業(yè)務(wù)，給公司的公共形象造成很大傷害，其他的產(chǎn)品也蒙