【正文】 Aamp。P公司的發(fā)展歷程連鎖業(yè)的開山鼻祖，創(chuàng)辦于1859年的Aamp。P公司真是高壽。從1936年至1972年，該公司一直是美國連鎖超市的前衛(wèi)，領(lǐng)導(dǎo)超市連鎖36載。目前，它仍然是美國五大超市連鎖商之一，排名全美零售商前15名，經(jīng)過了近一個(gè)半世紀(jì)，如今仍是年壯時(shí)。下面我們就來看一看該公司的發(fā)展歷程。一、早期發(fā)展不斷創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)潮流多少年來，Aamp。P一直被視為美國零售業(yè)的創(chuàng)新者。早在19世紀(jì)60年代，Aamp。P成為第一家使用商店商標(biāo)的零售商，其咖啡商品一律以“早晨8點(diǎn)咖啡”的牌子售出，其茶葉也是以商店商標(biāo)出售的。在促銷方面Aamp。P于l9世紀(jì)70年代首創(chuàng)消費(fèi)者優(yōu)待基金以鼓勵(lì)忠誠的顧客重復(fù)購買。該公司于1920年推出包裝肉品，這使其成為美國最早的銷售包裝肉品的公司，1924年該公司成為第一個(gè)贊助無線電節(jié)目的食品零售商。在本世紀(jì)30年代超市剛出現(xiàn)時(shí)，Aamp。P公司的分店競爭力不強(qiáng)，營業(yè)額直線下降，之后Aamp。P公司迅速改變店鋪形態(tài)，到1936年就擁有5000多家超市。從此開始稱霸美國超市行業(yè)。直到本世紀(jì)60年代，Aamp。P才開始走上了下坡路。二、百歲高齡老牛拉車蹣躕不前Aamp。P公司在其百歲之后也曾歷經(jīng)了一段舉步維艱的日子。20世紀(jì)60年代，該公司在美國超市領(lǐng)域的食品銷售市場占有率從10%降至6%，利潤從5700萬美元降至5000萬美元。在整個(gè)60、70年代，Aamp。P公司的主要競爭對手均快速成長，只有該公司徘徊不前。50年代，Aamp。P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，蔚為壯觀，可以說是當(dāng)時(shí)美國最大的食品加工廠。公司的目的是實(shí)施高度一體化的經(jīng)營，自己生產(chǎn)食品貼上自己的商標(biāo)，在自己的超級市場銷售。60年代該廠落成。建成之日，正是Aamp。P公司衰落之時(shí)，工廠成為A%P公司的負(fù)擔(dān)，耗費(fèi)了公司大量的資金與精力。1978—1981年，公司連續(xù)虧損4年。1979年在Aamp。P公司陷入困境之時(shí)，德國最大的零售商騰格曼公司購買了其50%的股權(quán)，實(shí)施了對Aamp。P公司的改組，以謀求Aamp。P的復(fù)興。三、緊跟時(shí)代返老還童為了使Aamp。P重新振興，公司重金聘用了美國另一大型超市連鎖店的總經(jīng)理吉姆伍德。伍德上任后，實(shí)行大刀闊斧的改革，甩掉破舊的包袱，輕裝上陣。一是實(shí)施店鋪改造與擴(kuò)張兼并活動。二是開展多種業(yè)態(tài)經(jīng)營。三是實(shí)施管理改革，降低工資成本水平。四是在產(chǎn)品策略上，增加適應(yīng)現(xiàn)代生活方式的商品，以滿足顧客一站購齊(OneStopBuying)的需要。五是注重規(guī)劃。公司制訂了明確的銷售計(jì)劃和利潤目標(biāo)，并具體落實(shí)到分店經(jīng)理上，使分店經(jīng)理承擔(dān)利潤及銷售責(zé)任，對計(jì)劃完成好的分店經(jīng)理，實(shí)行獎勵(lì)。六是采用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)及電信技術(shù)，提高營運(yùn)效率，降低經(jīng)營成本。 此外，Aamp。P的店鋪形象與廣告也獨(dú)樹一幟。其新的店鋪以全新勢態(tài)出現(xiàn)，嶄新、明亮、以黑白兩色為主的店鋪成為主流。新店鋪的設(shè)計(jì)包括規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、燈光照明、裝飾設(shè)計(jì)、圖形設(shè)計(jì)、商品陳列等一系列方面。店鋪布置完全可以從店外看得見，顧客透過巨大的海洋食品和鮮肉的圖案前所堆積的新鮮蔬菜和水果可看到商店的所有部分。墻壁上的大型圖片提供了許多可從店內(nèi)任何角度看到的模型，這些圖片，增加了各部的亮色，并由通道指示牌反復(fù)指示。Aamp。P的廣告已成為公司的有力競爭武器。北美洲最大的廣告生產(chǎn)機(jī)構(gòu)歸Aamp。P公司的總部所有，其印刷機(jī)構(gòu)不足最大的，而在技術(shù)上是領(lǐng)先的。在美國的50家大連鎖企業(yè)中，Aamp。P是唯一一家全部自己承擔(dān)廣告印刷的公司。伍德掛帥后，公司開始為所有分店提供廣告設(shè)計(jì)和制作服務(wù)。現(xiàn)在該公司的廣告訌設(shè)計(jì)也各分店自行完成并隨時(shí)變更廣告的顏色和內(nèi)容，整個(gè)公司的廣告資料、廣告設(shè)計(jì)由電腦網(wǎng)絡(luò)連接，使廣告成為靈活而富有競爭力的武器。通過一系列重拳出擊，Aamp。P公司終于走出低谷，重新煥發(fā)出活力。公司銷售額達(dá)66億美元，稅后利潤8829萬美元,隨后第二年再創(chuàng)新高銷售額高達(dá)113億美元。 討論：Aamp。P公司的發(fā)展歷程有什么啟示？三、項(xiàng)目案例（一）案例分析: 屈臣氏集團(tuán)只以公司名義開直營店 提到屈臣氏，恐怕現(xiàn)在國內(nèi)的消費(fèi)者都已耳熟能詳。屈臣氏集團(tuán)——全球第三大保健及美容產(chǎn)品零售集團(tuán)，在亞洲和歐洲擁有3300多間零售店。去過的人真切地享受到它舒適的購物體驗(yàn)，沒去過的對它“個(gè)人護(hù)理專家”的大名也是如雷貫耳。自1989年4月在北京開設(shè)第一家店，如今已發(fā)展到四十多家。2002年屈臣氏個(gè)人護(hù)理店在全球的銷售額超過人民幣610多億，僅中國便超過5個(gè)億。屈臣氏是李嘉誠旗下屈臣氏集團(tuán)的保健及美容品牌。據(jù)了解，屈臣氏集團(tuán)已經(jīng)在內(nèi)地?fù)碛腥?xiàng)投資，分別是屈臣氏個(gè)人護(hù)理商店、百佳超市和屈臣氏蒸餾水屈臣氏不會開展特許加盟來加快開店速度。無論是集團(tuán)旗下的屈臣氏個(gè)人護(hù)理商店還是百佳超市，全部以直營方式拓展市場，因?yàn)榧用说甑墓芾砣菀资Э亍Ｋ郧际鲜遣粫邮軅€(gè)人加盟的，只能是直營方式進(jìn)入一個(gè)城市，而且對于地址的選擇有很嚴(yán)格的要求，包括經(jīng)營場所的面積、人流量等等。屈臣氏個(gè)人護(hù)理商店是屈臣氏集團(tuán)最先設(shè)立的零售部門，在8個(gè)國家和地區(qū)擁有700間個(gè)人護(hù)理連鎖零售店，成為亞州最大的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖集團(tuán)，其業(yè)務(wù)范圍覆蓋中國大陸、香港、澳門、臺灣、新加坡、泰國、馬來西亞及菲律賓，為每周平均總數(shù)高達(dá)兩百萬的顧客提供最大的購物樂趣。屈臣氏集團(tuán)在多地出資設(shè)店，各分店的所有權(quán)都由總公司所有。屈臣氏集團(tuán)總部負(fù)責(zé)連鎖公司在人事、財(cái)務(wù)、投資、分配、采購、訂價(jià)、促銷、物流、商流、信息等方面的高度集中統(tǒng)一管理經(jīng)營，而店鋪只負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)。屈臣氏集團(tuán)采取直營形式是因?yàn)槿菀卓刂聘鞯?，統(tǒng)一經(jīng)營管理有利于發(fā)揮整體優(yōu)勢，占有市場；整體實(shí)力雄厚，有利于同金融界和生產(chǎn)商打交道；集中采購的方式使集團(tuán)從整體上獲得成本上的優(yōu)勢；集團(tuán)的政策也具有較大的自主性、靈活性和方便性。屈臣氏集團(tuán)發(fā)展迅速現(xiàn)在已具有龐大的資產(chǎn)，存在較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；各分店沒有自主權(quán)，各分店的積極性、創(chuàng)造性和主動性受到限制；集團(tuán)管理系統(tǒng)龐大，導(dǎo)致管理成本高；總部遠(yuǎn)離市場，而處于市場第一線的分店權(quán)力受限，不能靈活應(yīng)對市場變化。 ：反復(fù)閱讀分析案例，找出案例中屈臣氏集團(tuán)做法的優(yōu)點(diǎn)與不足。 :(1)分析案例提出問題，擬出《案例分析提綱》；(2)分組討論，形成《案例分析報(bào)告》；(3)各組派代表到講臺前陳述本組《案例分析報(bào)告》；(4)教師點(diǎn)評。（二）決策設(shè)計(jì) 某餐飲連鎖企業(yè)連鎖經(jīng)營項(xiàng)目 客戶的背景： A 公司 主要以連鎖方式經(jīng)營中式快餐，目前在北京已經(jīng)有 2家單店開始營業(yè)，還有部分在籌備過程中。該公司是中國LX集團(tuán)下屬公司，人員是LX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及中層管者的家屬由于主輔分離，由集團(tuán)公司以補(bǔ)償金方式集資500萬元成立本公司，目前43名下崗人員持有51％的股份，ML拉面持有30％股份，其余股份由集團(tuán)下屬其他公司及個(gè)人持有。公司兩年內(nèi)的目標(biāo)是在北京具備50家單店的規(guī)模。在5年內(nèi)成為國內(nèi)餐飲連鎖經(jīng)營企業(yè)的前三名。 公司的突出優(yōu)勢是背后有 LX 集團(tuán)包括資金、管理經(jīng)驗(yàn)、社會資源等的支持，同時(shí) LX 集團(tuán)另一家子公司－ ML 拉面（本公司第一大股東）也給予了一定的幫助，但是從目前看，仍然不具備自己獨(dú)立生存的競爭能力。公司的主干是 43 名下崗員工，大多是高中和中專學(xué)歷，只有 3 名本科學(xué)歷，年齡平均在 40 歲，普遍缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，高層領(lǐng)導(dǎo)系女性領(lǐng)導(dǎo)者，受到藍(lán)星管理風(fēng)格的影響，比較務(wù)實(shí)、認(rèn)真，但是由于經(jīng)驗(yàn)不足，時(shí)常有武斷的表現(xiàn)。由于公司成立時(shí)間較短，尚未搭建起一套科學(xué)完整系統(tǒng)有效的管理平臺。 LX 集團(tuán)認(rèn)為，建立一整套新的、合理的、科學(xué)的、可行的管理體系勢在必行，但是受到人員素質(zhì)的局限，希望借助咨詢公司的幫助建立起一整套堅(jiān)實(shí)的管理平臺，同時(shí)也能借鑒其他同類企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。主要問題所在： 問題一：缺乏明確的、合理的發(fā)展規(guī)劃。 公司工作人員欠缺應(yīng)有的管理能力，她們對公司的發(fā)展方向不慎明確，如何實(shí)現(xiàn)更是無法明確，我們建議盡快完成公司發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計(jì)； 問題二：缺少應(yīng)有的餐飲加工和餐飲管理經(jīng)驗(yàn)。 餐飲連鎖需要的加工工藝相對比較復(fù)雜，與單獨(dú)的餐飲經(jīng)營完全不同，它是由中心廚房統(tǒng)一采購，進(jìn)行加工生產(chǎn)和統(tǒng)一配送，統(tǒng)一核算成本和費(fèi)用，菜品的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)也不容易檢驗(yàn)； 問題三：對菜品的設(shè)計(jì)定位模糊 。 目前菜品的設(shè)計(jì)基本上是自己的感覺和判斷，缺少一定的市場分析和檢驗(yàn)，菜品的口味和價(jià)格在試營業(yè)時(shí)出現(xiàn)了一定的問題。 問題：結(jié)合案例假設(shè)你是公司的顧問，你有何意見？ 要求：結(jié)合案例，反復(fù)分析，為其制定一個(gè)解決問題的方案。設(shè)計(jì)要求：（1） 反復(fù)分析該案；（2）分組討論歸納總結(jié)案例；（3）結(jié)合該企業(yè)的情況為其制定解決問題的方案；（4）派代表到講臺前陳述；（5）教師對各組陳述進(jìn)行點(diǎn)評。四、項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)（一）實(shí)訓(xùn)題實(shí)訓(xùn)題目：為家鄉(xiāng)某連鎖企業(yè)制定連鎖經(jīng)營管理方案。實(shí)訓(xùn)目標(biāo)：學(xué)生通過實(shí)訓(xùn)熟練掌握連鎖企業(yè)經(jīng)營管理的知識，為學(xué)好零售學(xué)奠定良好的基礎(chǔ)。實(shí)訓(xùn)內(nèi)容：連鎖企業(yè)經(jīng)營管理知識。實(shí)訓(xùn)時(shí)間：課上、課余時(shí)間或?qū)嵱?xùn)周。實(shí)訓(xùn)步驟：，56人一組，1人負(fù)責(zé)。，并為該企業(yè)制定經(jīng)營管理方案。實(shí)訓(xùn)課業(yè)：某連鎖企業(yè)經(jīng)營管理方案。（二）實(shí)訓(xùn)考核（過程考核與課業(yè)考核相結(jié)合） 實(shí)訓(xùn)成績考核表 課業(yè)名稱：《某連鎖企業(yè)經(jīng)營管理方案》評價(jià)指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分值（100分） 評估成績所占比例《某連鎖企業(yè)經(jīng)營管理方案》1家鄉(xiāng)某連鎖企業(yè)情況的收集1070%2．分析提綱的擬定103．家鄉(xiāng)某連鎖企業(yè)管理情況的分析304．方案的制定305．方案的撰寫20實(shí)訓(xùn)過程1．出勤與紀(jì)律2530%2．實(shí)訓(xùn)態(tài)度253．自我學(xué)習(xí)與管理能力254．團(tuán)隊(duì)合作與創(chuàng)新能力25綜合得分 您好，歡迎您閱讀我的文章，本W(wǎng)ORD文檔可編輯修改，也可以直接打印。閱讀過后，希望您提出保貴的意見或建議。閱讀和學(xué)習(xí)是一種非常好的習(xí)慣，堅(jiān)持下去，讓我們共同進(jìn)步。 學(xué)習(xí)資料整理