【文章內容簡介】 才智力引進公司。 　　外部資源整合可以有效的彌補公司在中嵩級職位的臨時性或急需開展項冒工作上的溺位空缺，達到“不為所有但為所用”的最終目的。 　　 　　根據公司的人才戰(zhàn)略，公司中高級以上人才主要以內部培養(yǎng)為主，且公司經過幾年韻久才培養(yǎng)、開發(fā)和調整，經過這幾年人才職業(yè)培養(yǎng)和梯隊建設，霞前公司內部有相當一批素質較高、潛力較大的青年人才，如果是再經過針對性的的培養(yǎng)和開發(fā)，公司內部的人才供給在資源土還是比較豐富，且公司在3年肉將根據人才梯隊建設規(guī)劃不斷補充和更新人力資源，所以內部人才供給問題不大(當然后備人才的足量儲備是前提)。同時，通過提高團隊的結構建設和能力搭配提高組織運營能力，從而也可實現內部人才供給，這一手段的實旄主要蘇職位接替計劃、資源架接(上游崗位向下游或平行跨系統(tǒng)安置)、機構重置和項目合作等措施為主。 　　 　　根據以上人力資源供需預測和分析，未來3年公司的人力資源規(guī)劃基本能實現供需平衡。 　　首先，從需求上看，公司的發(fā)展戰(zhàn)略對所需的人力資源(包括數量和結構)與目前入力資源狀況存在一定的不平衡，然面這種不平衡是建立在公司未來戰(zhàn)略實施的基礎上。 　　的一種數據體現，這是客觀事實也給公司進行人力資源規(guī)劃提出了供給補充需求；其次，根據公司的內部人力儲備和外部供給預測，隨著公司戰(zhàn)略的分步實施，公司對人力資源的供給計劃將會如期實施，從而很好的確保人力資源的及時性供給：最后，公司將會根據人才市場和公司經營發(fā)展情況，適時調整相應的激勵政策，從麗確保公司入力需求與內外部供給的動態(tài)平衡。 　　某集團公司人力瓷源規(guī)劃的昏標本人力資源規(guī)劃將結合公司發(fā)展戰(zhàn)略對現有平臺和機制繼續(xù)深入、健全和完善，并根據人力資源的戰(zhàn)略性需求加大力度深入殲展人才資源的儲備性招聘、引進、培養(yǎng)和開發(fā)。 　　規(guī)劃目標：健全二個平臺，完善二個機制，打造三支隊伍兩個平臺：培訓教育平臺和高端技術平臺培訓教育平臺：繼續(xù)建設中通教育學院，進一步完善培訓教育體系，加強師資隊伍建設和課程體系開發(fā)，豐富培訓形式和培訓管理模式，使中通教育學院真正成為一個公司內部人才資源開發(fā)和員工職業(yè)成長的平臺，一個與外界交流合作，引進智力資本，加強知識傳播和轉化的平臺，一個與客戶、供應商共麗交流、經營、發(fā)展和共贏的平臺。 　　高端技術平臺：建立健全博士后科研工作站，根據研究課題并通過與吉林大學、清華大學和長安大學等院校薄士后交流站合作，引進博士后加強公司離端技術研發(fā)，通過博士后培養(yǎng)帶動公司技術人才隊伍；同時，通過博士后工作站，加強與高校間的項目合作，迸麗達到引進高校智力和科研資源的因的。 　　二個機制：入才市場化運作機制和薪酬激勵機制，人才市場化運作機制：未來3年，將繼續(xù)深入運作內部人才市場，以目標和績效管理為基礎，戳職泣標體系為標準，以競爭上崗藥手段，制造足以產生強大執(zhí)行力的動力和壓力，加快人才資源的良性循環(huán)和績效水平的螺旋式上升，最終達到公司績效提升和個人職業(yè)成長的雙贏。 　　薪酬激勵機制：繼續(xù)以人才職業(yè)化管理為中心，在全公司五大職業(yè)序列內深入完善實施崗位技能績效薪酬管理模式，根據市場競爭性薪酬狀況，提高薪酬水平，完善薪酬結構，加大對核心骨干和中高級入才的中長期激勵，確保實現對終具有競爭力，對內具有公平性的高薪高壓和高效“三離的激勵模式。 　　三支隊伍：技術研發(fā)隊伍、市場營銷隊伍和生產操作隊伍技術研發(fā)隊伍：確保“一個8％，二個10％”，確保技術研發(fā)人員總數占到公司總人數的85,碩士及以上人員數占到技術研發(fā)總人數的10％，主任師級及以上人數所占比例在現基礎上增加10％。 　　市場營銷隊伍：確保“一個8％，三個10％”，確保市場營銷人員總數占到公司總人數的8％，高師級以上營銷入員總數占到市場營銷總人數的10％，本科以上學歷占市場營銷總人數比例在現基礎增加10％，中專及以下學歷占市場營銷總人數比例在現基礎上減少10％。 　　生產一線隊伍：確?！叭齻€10％，確保高級技師人員總數占到生產操作總人數的10％(同時解決技師及以上人員在各工種間結構分布)，多能工(2個工種以上)人員占到生產操作總人數的比例在現基礎上增加10％，中專以下學歷占生產操作總人數的比例在現基礎下降10％。 五、某集團公司人力資源規(guī)劃的總體思路 　　以人才職業(yè)化梯隊建設為中心，以科學完善激勵機制為基本點，以運營整合內外部人才和智力資本為重點，最終實現足以支持公司戰(zhàn)略的人才資本價值最大化。 　　(1)職業(yè)化梯隊建設：在未來3年內，迸一步加大公司五大職業(yè)序列的人才戰(zhàn)略性儲備和培養(yǎng)，重點建設開發(fā)技術研發(fā)、營銷業(yè)務和生產操作等人才隊伍，特別是中高級入才隊伍的建設和培養(yǎng)。 　　(2)完善激勵機制：通過員工職業(yè)生涯路線的進一步鋪設、升降級標準的調整和完善、績效薪酬體系的改革以及人才市場化運作的實施，創(chuàng)造足以產生強大執(zhí)行力的動力和壓力。 　　(3)運營整合內外部人才和櫥力資本：主要通過資本運作三部曲，進一步加大對人才和智力資本的運營：招：通過招聘和引進特剮是中高級才，彌補相對于公司快速發(fā)展對人才的應急性需求；培：通過內部的培養(yǎng)和培訓，進一步加大各職業(yè)序列人才梯隊的培養(yǎng)翻建設，加快內部贅力資本麴開發(fā)和運營；培：主要是通過各種式，以中通教育學院、博士后工作以及其他平臺，以請進、合作、咨詢等多種方式，輸入外部智力資本，達到“不為所有僵為所用”的最佳目的。 　　 　　(一)各職韭序列人力資源規(guī)劃方案 　　(1)中層：中層人員目前總量58人基本可以，占2％，符合中等管理層次人員的管理寬度標準(1:50)，但男女比例太大(女干部只有4人，％)，應適當培養(yǎng)女于部。平均年齡37歲，從目前來講正值干棗創(chuàng)業(yè)期，但從長遠戰(zhàn)略的來看，應再適當提拔年青干部，以使入才梯馱更加合理和堅實，使平均年齡控制在33歲左右。從學歷上講，中專及以下學歷不能再占據中層管理崗位，所以應加大中專以下人員的淘汰和分流，從面真正發(fā)揮中層于部的“中流砥柱”作用。從職稱上講，級別結構基本可以，可在此基礎上適當提高高級職稱的占有量，另從職稱類別上說，經濟和會計類職稱太少(經濟類專業(yè)太少)，應以崗位為準加強經濟管理類職稱的考核和標準，增加經濟管理類知識和操{繁技能。未來3年內將在中層入員中每年傈持510％的淘汰率(適當安攆或向外推薦)，到2010年公司中層人員將有30％左右被調整，總數控制在65人以內。 　　(2)管理人員；冒前公司的管理人員數量基本可以，男女比例也基本平衡，年齡結構也基本可以，如未有特設機構或其他特殊原因，管理人員數量在未來3年原則上不蔣增加，并在每年至少有王蹶的人員進行淘汰或調整。年齡結構可在此基礎上可適當降低至平均32歲左右(將一些年齡偏大學歷偏低的適當淘汰)。從學歷結構上分析，中專及以下學歷156入，占36％，比例有些過離，特別是初中及以下學歷應縮減，爭取在3年后在管理序列初中及以下學歷不再存在，中專學歷也按計劃降低比例(最多占15％，主要是～些基礎的管理崗位)；從職稱角度上分析基本和中層相同，即中高級職稱特別是高級職稱太少，從職稱類別和管理的角度上講，經濟