【文章內容簡介】 第一條 目的與意義 （一）拓寬人才來源渠道 ,加速公司高素質人才的開發(fā)與引進 ,提高人才的質量與穩(wěn)定性； （二）為解決公司高速發(fā)展的人力資源供需矛盾，突破制約公司發(fā)展的人才短缺瓶頸； （三）鼓勵公司全體員工參與舉薦工作，為公司廣納高素質的技術人才和管理人才，以滿足公司對高級人才的需求。 第二條 舉薦范圍 (對象 ) 中高級人才界定標準：一級主管工 程師及以上技術職務人員、職能部門負責人、分子公司下設二級機構負責人、各分子公司省級公司銷售或服務經理、博士及以上學歷以及公司領導特批的緊缺人才。 第三條 舉薦成功的界定 被舉薦的高級管理人才、高級技術人才和高級技術工人（修改為：高級人才）一經錄用入司，并與公司簽訂勞動合同，即為舉薦成功； 被舉薦人試用期滿轉正并工作滿 6個月，視為舉薦完成。 第三條 職責 公司人力資源機構負責中高級人才舉薦資格的審核和獎金的監(jiān)督發(fā)放。 第四條 獎勵 （一）被舉薦人一經錄用入司，并與公司簽訂勞動合同，舉薦人即可到人力資源部申請領取獎勵標準的 40%，余額在被舉薦人試用期滿轉正并工作滿 6個月后領取。 （二）獎勵標準按被舉薦人在公司擔任的崗位職務分類獎勵，崗位職務以試用期滿被委任的為準，具體標準如下表 ： 被舉薦人 崗位職務 獎勵標準 (元 /人 ) 公司執(zhí)行層領導 5000 三級首席研究員及以上 5000 職能部門負責人、分子公司二級機構負責人 3000 各分子公司省級公司銷售或服務經理 2020 博士以上學歷者 1500 其他崗位 800 第四節(jié) 中高級人才引進管理辦法 第一條 目的 簡化中高級人才入職程序，理順中高級人才入職流程，開辟中高級人才入職的綠色通道。 第二條 適用范圍 中高級人才界定標準：一級主管工程師及以上技術職務人員、職能部門負責人、分子公司下設二級機構負責人、博士及以上學歷以及公司領導特批的緊缺人才。 第三條 職責 （一）公司人力資源機構負責中高級人才身份的確認、資格審核、補貼申請、入職手續(xù)和 入職培訓工作。 （二）用人部門負責中高級人才的專業(yè)面試、補貼確認、工作安排。 （三）董事長負責高級人才的錄用、補貼審批。 第三條 特殊補貼標準 （一） 外地來長住房補貼 補貼對象：在長沙無固定住房或家庭不在長沙 補貼標準： 800元 /月，在工資內發(fā)放 （二） 外地來長探親假和交通費補貼 補貼對象：由外省引進、父母妻兒在外地 補貼標準：每三個月享受五天帶薪假（不含往返時間），夜間行車可報銷火車硬臥。 第四條 過程控制 （一）中高級人才被確認錄用后，由公司人力資源機構通知高級人才準備報到相關資料（包括求職申請表、學歷證明、職稱證 明、前服務單位離職證明等）。 （二）中高級人才由人力資源本部招聘經理負責其身份確認，并按審批權限辦理批準手續(xù)后，可以先入司后培訓，先入司后體檢。 （三）公司 人 力資源機構負責中高級人才報到手續(xù)辦理，并安排專人引領中高級人才到用人部門報到，統(tǒng)一安排住房等，實現一條龍服務。 （四）中高級人才入職一周內，所在部門有責任督促其到公司指定醫(yī)院體檢。若體檢不合格，公司暫不予錄用。 （五）公司人力資源機構通知高級人才參加入司培訓時，高級人才應按時參加，不得推托。 績效管理體系 第一節(jié) 總章 第一條 績效考核的意義 （一）績效考核 是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，以進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。 （二）績效考核使各級管理者明確了解下級的工作狀況，通過對下級在考核期內的工作業(yè)績、態(tài)度以及能力的評估，充分了解公司員工的工作績效，并在此基礎上制定相應的薪酬調整、人事變動等激勵手段。 第二條 目的 績效目標作為一種激勵因素，讓員工確切地了解組織對他們的期望，使他們參與自身的績效目標的設定過程，將他們實現績效目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據實現目標的情況對他們進行獎勵，從而 產生激勵，以保證目標的實現。 第三條 績效考核的原則 I公開的原則：考核過程公開化、制度化 II客觀性原則：用事實標準說話，切忌帶入個人主觀因素 III反饋的原則：在考核結束后，考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結果存在的問題作出合理解釋或及時修正。 IV時限性原則：績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內被 考核人部分表現代替其整體業(yè)績。 第四條 績效考核的周期 （一）公司績效考核包括季度績效考核和半年績效考核。 （二）季度績效考核員工一年進行四次；半年績效考核干部一年進行二次。 （三）一季度考核時間為 4月 14月 10日，第二季度為 7月 110日，第三季度為 10月 817日，第四季度為次年 1月 616 日；半年考核時間是上半年 7 月 115日、下半年 1月 616日。 第五條 績效考核委員會 （一）績效考核委員會職能 I組織、實施、監(jiān)督年度績效考核工作 II 委員會成員按時完成成員這間和對直接下屬的績效考核，指導并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展。 III負責修正公司現在考核制度與考核實際情況可能存在的矛盾，從而使績效考核制度最終簡明有效并易于操作，最終提高員工工作業(yè)績。 IV負責處理績效考核過程中員工申訴工作，以確?？冃Э己斯ぷ鞴_的開展。 （二）績效考核委員會成員 I績效考核領導小組組成 組 長：總裁 副組長：人力資源總監(jiān) 組長：各分管公司領導、分子公司 總經理、企業(yè)營運部門負責人、人力資源機構負責人 II績效考核領導小組職能 成立績效考核領導小組是為了組織、監(jiān)督績效考核工作。 副組長負責安排各部門經理為部門各崗位作績效考核并監(jiān)督考核過程，并負責處理考核中出現的突發(fā)事件。 領導小組成員負責按時完成對直接下屬的績效考核，指導并監(jiān)督分管部門績效考核工作的開展。 負責處理績效考核過程中員工申訴工作，以確?？冃Э己斯ぷ鞴_地開展。 第六條 適用范圍 （一）適用于公司除技術工人外所有正式員工，但不適用于以下人員： 公司總裁 試用期 員工 返聘員工 公司勞務崗位 （二）不參加考核的人員 月度考核期內累計不到崗超過 10天（包括請假與其它各種原因缺崗）的員工不參與月度考核。 季度考核期內累計不到崗超過 1個月（包括請假與其它原因缺崗）的員工不參與本季度考核。 半年考核期內累計不到崗超過 3個月（包括請假與其它原因缺崗）的員工不參與本季度考核。 第二節(jié) 績效考核辦法 第一條 績效考核的定義 （一）績效考核體系是由一組即獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基 礎，也是保證考核結果準備、合理的重要因素。 （二）考核指標是能夠反映業(yè)績目標完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數據，是績效考核體系的基本單位。 第二條 績效考核體系結構 （一）績效考核的層次 I部門考核：各部門、分子公司，由企業(yè)營運部安排組織實施，此處不注明。 II 干部考核：僅指執(zhí)行層、職能部門負責人、分子公司負責人及下設二級機構負責人的考核。 III員工考核：除干部范疇外其它員工的考核 （二）干部績效考核內容 I目標管理考核：通過將 組織的經營目標一級接一級地分解到組織的各個單位乃至個人，使目標具有可操作性。目標管理考核主要在干部中進行，其中總裁的工作目標分解到副總裁、分子公司總經理、總監(jiān)，副總裁、分子公司總經理、總監(jiān)又將工作目標分解到下屬部門負責人。 II 部門滿意度考核：主要考核干部在日常工作中的配合和協調情況與效果，采取 360 度考核辦法。 III工作績效合約：考核周期前通過干部績效目標設定，考核雙方簽訂的結果 性文件。 （三）員工績效考核內容 I 業(yè)績考核：通過固定設定關鍵業(yè)績指標（ KPI），定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況。KPI主要在管理人員中進行，其中各崗位的 KPI指標是由直接主管從該崗位《崗位說明書》里提取，分為定量指標和定性指標。 II重點工作考核：來源于部門或崗位的年度重點工作完成情況。 III計劃考核：即計劃完成情況的考核，在每個半年度動態(tài)衡量崗位員工的努力程度和工作效果。 IV 能力態(tài)度考核：衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風。 第三條 干部績效考核細則 （一）目標管理考核 I選擇目標管理考核的意義： 目標管理可以在考核前明確考核主體的使命、責任；有助于考核過程中安排工作的輕重緩急以及評估過程控制；可以使考核目標從工作本身轉移到工作成果上。 II選擇目標管理考核的原則 目標具體性：簡明、清晰指出要完成的任務 指標可衡量性：用具體、可觀察到的語句來描述一旦目 標，達到會產出什么不同 可實現性：在時間，成本和挑戰(zhàn)的可行性 時限性：達到成就的具體日期 III目標考核的管理流程： 由董事會 確立戰(zhàn)略，總裁辦公會將其分解為年度戰(zhàn)略目標，再次分解為部門目標，并 通過持續(xù)回饋、輔導和監(jiān)督使考核主體有效的執(zhí)行目標。 IV考核目標的構成與設計 考核目標的構成要素援引平衡計分卡概念，主要是財務指標和非財務指標，財務指標考慮股東怎樣看我們、非財務指標主要是客戶發(fā)展角度、內部流程角度、組織成長角度。 財務指標的設定：從公 司整體戰(zhàn)略開始，主要從增加收入、提高生產力和降低成本、改善公司對資產的利用角度出發(fā)，如： 與增加收入有關的指標 提高生產力有關的指標 改善資本利用率的指標 公司總銷售額；人均利潤；新產品的創(chuàng)收等 總成本；管理等成本降低；人均勞動生產率等 各項回報率；資產負債率、現金流；應收帳款周轉期等 客戶指標的設定：從公司的市場戰(zhàn)略開始，明確關鍵目標市場及對市場的價值定位，如： 收入 客戶開發(fā) 客戶保留率 客戶利潤率 廣告費用占銷售收入的比例 銷售、服務費用占銷售收入的比例 客戶投訴 客戶帶來的收入；新客戶帶來的收入比例；目標市場新客戶帶來的收入比例等 目標市場內獲得的新客戶；目標客戶占總目標市場潛在客戶的比例等 客戶回頭購買率等 客戶利潤率水準等 客戶投訴頻率；投訴類型；投訴處理周期；投訴處理周期超過規(guī)定期的比例等 流程指標的設定：從財務指標和客戶指標出發(fā)，設定關鍵的流程指標，如： 創(chuàng)新流程 客戶管理流程 生產、供應鏈等運營流程 客戶服務流程 業(yè)務流程的改進；確定目標市場未來的需要、期望；確認與財務、客戶最相關的關鍵流程等 多類型的市場推廣和促銷活動來提高市場知名度和市場需求；競爭對手的反應；提高對現有 產品銷售預測的準確性 設定各產品的最佳運營流程；不斷改進產品的生產方法；考慮與供應鏈和生產流程相關的時間、成本和質量目標等 如何評估售后服務質量及成本；在售后服務方面需要哪些改進，可以更好地達到公司關鍵目標等 組織成長指標的設定：組織成長角度是所有目標的基礎，有助于其他三個領域的目標實現和業(yè)績提高，如： 培養(yǎng)核心能力 獲取和使用信息能力 改善公司文化促進戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略分析和實施的綜合能力；關鍵員工的能力發(fā)展等 對增加信息透明度與工作效率方面的力度；發(fā)送職能方面的信息系統(tǒng)；加強戰(zhàn)略決策方面的信息系統(tǒng)等 改 變員工談話內容、決策方法和工作重點；倡導著眼于戰(zhàn)略目標、公司文化的思想、方式等 V目標管理考核各指標權重比例 財務指標 客戶指標 流程指標 組織成長指標 60％ 20％ 10％ 10％ （二）部門滿意度考核 I部門滿意度主要考核公司各部門在季度工作中的配合情況，其考核分按當期比重計入考核總成績。 II在每個季度考核時，由人力資源機構收集各部門滿意度評分結果并進行匯總處理。 III人力資源機構對滿意度評分的詳細情況應予以保密，除非確有必要并經人力資源總監(jiān)書面同意，除考核管理人員外，其他任何人無權查詢滿意度考核原始資料。 （三）工作績效合約 I工作績效合約是根據各崗位設定的年度工作目標，由考核雙方經協商后互相簽訂的業(yè)績承諾書，期限一般為壹年（每年 1月 1日 12月 30日），每半年進行一次考核。 II工作績效合約的標準作業(yè) 年初確定目標 主管和任職者討論和同意 年中考核期審查工作進度 從發(fā)展角度考慮更改績效行為 年未考核評估工作績效合約完成情況 III考