【文章內(nèi)容簡介】 前地產(chǎn)行業(yè)市場薪酬動態(tài)變化趨勢，指導利潤中心完成人力資源預算編制，三年人力資源規(guī)劃等；252。 09年3月，結(jié)合集團對置地的人力資源預算批復、結(jié)合利潤中心年度預算指標，確定各利潤中心員工敬業(yè)度、關(guān)鍵崗位保有率等戰(zhàn)略評價指標，完成利潤中心的人力資源批復；2. 領(lǐng)導力發(fā)展168。 目標：以測評為基礎，以專項培訓為主要手段，大力提升各級“60后”、“70后”負有重要管理責任或經(jīng)濟責任“一把手”的領(lǐng)導力水平，建立良好的組織氛圍，形成“簡單、坦誠、陽光”企業(yè)文化，達到持續(xù)提升業(yè)績的目標，三年內(nèi)培養(yǎng)出90名行業(yè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)股東價值和員工價值的最大化。168。 三年(20092011年)工作規(guī)劃252。 09年，完成與顧問公司合作的華潤領(lǐng)導力發(fā)展項目工作，深化和應用華潤領(lǐng)導力模型，通過測評確定培訓需求，組織相應的培訓工作，結(jié)合崗位本地化和個人職業(yè)發(fā)展計劃，切實提升52名經(jīng)理人的領(lǐng)導力水平； 252。 2010年，在2009年基礎上進一步完善領(lǐng)導力測評與培訓體系，結(jié)合利潤中心的戰(zhàn)略評價、崗位本地化以及個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，全面運作以“績效為先導”領(lǐng)導力發(fā)展體系，初步完成90名行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)工作；252。 2011年，在集團的支持下，建立華潤置地的“領(lǐng)導力測評和發(fā)展中心”，形成華潤置地的內(nèi)部導師和講師隊伍；領(lǐng)導力發(fā)展工作重點針對380名后備人才隊伍的建設，為華潤置地的進一步發(fā)展做好人才儲備的工作。252。 實施原則216。 領(lǐng)導力發(fā)展的意義在于關(guān)注企業(yè)需求，改善組織氛圍，實現(xiàn)企業(yè)績效；216。 以領(lǐng)導力發(fā)展為軸心，推動經(jīng)理人、關(guān)鍵崗位員工的培養(yǎng)及發(fā)展；216。 成立由管理團隊和人事行政部總經(jīng)理組成領(lǐng)導力發(fā)展小組，負責置地領(lǐng)導力發(fā)展工作；上市公司總經(jīng)理是華潤置地領(lǐng)導力發(fā)展的第一責任人，各城市公司一把手是城市公司領(lǐng)導力發(fā)展的第一責任人；216。 華潤置地總部關(guān)注負有經(jīng)濟責任和管理責任的各城市公司一把手和總部職能部室一把手及其有潛力的后備人才，以及負有重要管理責任的附屬公司（物業(yè)公司、經(jīng)紀公司）一把手（約90人）；城市公司關(guān)注負有經(jīng)濟責08年工作回顧252。 領(lǐng)導力發(fā)展工作的啟動與規(guī)劃8月20日，華潤置地在深圳舉行了“華潤置地學習宋董講話及領(lǐng)導力發(fā)展工作啟動會”，與會人員結(jié)合置地面臨的挑戰(zhàn)，認真分析了置地領(lǐng)導力發(fā)展的具體要求，通過對“華潤應堅持哪些重要的價值觀及核心價值觀？”、“如何去推動華潤的主流文化，特別是一把手如何去推動？”等問題的討論，研討了各利潤中心如何推動華潤“簡單、坦誠、陽光”的主流文化，明確了其中一把手的關(guān)鍵作用，成立了領(lǐng)導力發(fā)展小組，討論并確定了華潤置地領(lǐng)導力發(fā)展的行動計劃。252。 領(lǐng)導力測評工作的進展216。 華潤置地管理團隊成員和部分城市公司一把手共9人先期參加了合益集團6個維度的領(lǐng)導力素質(zhì)模型的測評并參加了集團的“塑造杰出領(lǐng)導人（MGL）”培訓；216。 根據(jù)先期參加人員對測評效果的反饋和領(lǐng)導力發(fā)展行動計劃，2008年910月，華潤置地在集團培訓中心的協(xié)助下達成與Haygroup（合益）集團領(lǐng)導力發(fā)展項目的合作。216。 2008年11月1日，在深圳對華潤置地的52名經(jīng)理人進行了動機、個人價值觀、學習與決策風格、情商素質(zhì)、領(lǐng)導風格和組織分為六個緯度的現(xiàn)場測評。52名經(jīng)理人包括了未參加集團測評的全體總部部室和城市公司一把手以及城市公司主管銷售、物業(yè)和重點項目的關(guān)鍵崗位員工。目前，測評答卷已全部完成，顧問公司正在進行結(jié)果分析工作。216。 根據(jù)領(lǐng)導力發(fā)展行動計劃， 12月份將完成顧問公司針對本次測評對華潤置地管理團隊的高層研討會，并在深圳、北京、上海分三批進行52名被測評人“一對一反饋”和三場“塑造杰出領(lǐng)導人”（MGL）培訓。216。 本次華潤置地與Haygroup(合益）集團領(lǐng)導力發(fā)展項目的合作將持續(xù)6個月，在對被測評人進行培訓的過程中，顧問公司將協(xié)助被測評人制定領(lǐng)導力提升計劃，并在半年內(nèi)跟蹤提升計劃的落實，在2009年4月份，將進行再一次組織氛圍的測評，從而檢驗領(lǐng)導力發(fā)展的效果。168。 09年工作計劃252。 按計劃保質(zhì)保量完成對52名經(jīng)理人的測評、跟蹤反饋和領(lǐng)導力提升計劃的落實工作；252。 領(lǐng)導力發(fā)展體系的初步構(gòu)建。領(lǐng)導力發(fā)展體系包括華潤領(lǐng)導力素質(zhì)模型的深化與應用、與華潤置地領(lǐng)導力發(fā)展水平相匹配的培訓體系以及一系列相應的人力資源制度與流程的建立，具體的步驟如下：216。 2009年46月，對52名經(jīng)理人試點進行華潤領(lǐng)導力素質(zhì)模型的360度測評與組織氛圍再調(diào)研、反饋工作；216。 2009年46月，與集團培訓中心共同尋找內(nèi)外部資源，一起研討并形成符合華潤置地領(lǐng)導力發(fā)展現(xiàn)狀的培訓方法與培訓大綱；216。 2009年68月，以總部領(lǐng)導力發(fā)展小組牽頭，形成培訓課件；216。 2009年612月，以總部領(lǐng)導力發(fā)展小組牽頭，對52名經(jīng)理人實施不少于1次的領(lǐng)導力發(fā)展培訓，并結(jié)合戰(zhàn)略評價的結(jié)果協(xié)助主要經(jīng)理人實現(xiàn)領(lǐng)導力提升的崗位本地化。252。 上市公司人事行政部定期對領(lǐng)導力提升計劃落實情況進行跟進、檢查，并將領(lǐng)導力發(fā)展情況、考評及年度述職等內(nèi)容統(tǒng)一形成《華潤置地領(lǐng)導力發(fā)展年度報告》報集團領(lǐng)導力發(fā)展中心。252。 考核指標216。 參評人員“個人領(lǐng)導力發(fā)展計劃”監(jiān)督執(zhí)行情況評價，管理團隊評價；216。 總部“領(lǐng)導力的專項培訓計劃”執(zhí)行情況評價，管理團隊評價。3. 組織與崗位管理168。 目標：建立精簡、高效的崗位和組織體系、合理的組織編制規(guī)模、高效率的組織運作模式。168。 三年(20092011年)工作規(guī)劃252。 09年，完成總部和城市公司戰(zhàn)略執(zhí)行模板(組織和崗位結(jié)構(gòu)、雙軌制職業(yè)發(fā)展通道、責權(quán)管控體系、組織流程和績效管理體系、編制設置原則)的制定和推行工作；建設高質(zhì)量的總部組織，實現(xiàn)總部對利潤中心、利潤中心對項目的有效管控，建設以矩陣制為主導的高效率組織運作模式；252。 2010年，跟蹤和評估總部和城市公司戰(zhàn)略執(zhí)行模板的實施，進一步優(yōu)化提升多地域、多項目、“住宅開發(fā)＋投資物業(yè)＋增值服務”生意模式下的組織管理模式，達到業(yè)務間的資源共享、相互促進的效果；252。 2011年，在完善總部和城市利潤中心的管控和管理機制的基礎上，為實現(xiàn)更大規(guī)模的業(yè)務發(fā)展和管理工作，探索和制定合理的管理模式，形成明確的各級管理界面和分工。252。 實施原則216。 組織架構(gòu)設置原則：高效、精干、扁平化；要避免官僚主義和大公司病；崗位設置原則：專業(yè)職能導向和專業(yè)職能工作量飽滿為原則；高級管理人員職數(shù)應精干；216。 組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣式的組織架構(gòu)模式是城市公司的主導結(jié)構(gòu)模式。上市公司確定城市公司的組織結(jié)構(gòu)模式及崗位設置原則；216。 關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵崗位是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔重要、不可或缺責任的崗位，是核心業(yè)務流程的關(guān)鍵承載職位。建立向關(guān)鍵崗位傾斜的薪酬評價、培訓發(fā)展、職業(yè)生涯體系；216。 雙軌制。公司將在建筑設計等專業(yè)進行試行、總結(jié)后再繼續(xù)推廣。通過雙軌制提升員工的專業(yè)性，市場競爭力，雙軌制設置以專業(yè)經(jīng)驗深度、職責范圍、對公司貢獻、人才在公司中的集中度以及市場競爭性等因素而設。168。 08年工作回顧252。 2008年結(jié)合總部與城市公司戰(zhàn)略執(zhí)行管理模板的設計，形成了城市公司標準組織結(jié)構(gòu)初稿，用美世崗位評估（IPE）方法重新評估了標準崗位，梳理了關(guān)鍵崗位和專業(yè)序列，目前華潤置地關(guān)鍵崗位人員約380人，標準崗位說明書預計12月底完成；252。 同時，上海公司圍繞著差異化生意模型、高品質(zhì)、客戶導向、增值服務、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織效率提升、成本控制、業(yè)績導向文化等緯度重新梳理和再造了以項目開發(fā)為主線的業(yè)務流程，所有的流程標準的正在進行二次內(nèi)部評審中，預計2008年底前可完成討論稿；252。 總部的管理定位和職能的設計于10月份啟動，設計理念是結(jié)合2009年商業(yè)計劃確定的各項戰(zhàn)略舉措，著重從戰(zhàn)略布局能力、戰(zhàn)略資源運作能力、產(chǎn)品研發(fā)及創(chuàng)新能力、市場研究及策劃能力等四個核心要素明確，改進管理流程，改善運營效率，進一步提升華潤置地的核心競爭力，預計2008年底將形成討論稿；252。 08年公司在行政管理序列的基礎上，在建筑設計專業(yè)中設置專業(yè)序列，制訂《華潤置地建筑設計專業(yè)序列設置指引》。先從建筑設計專業(yè)進行試點，總結(jié)經(jīng)驗后再根據(jù)需要在相關(guān)專業(yè)中推廣。168。 09年工作計劃252。 09年1月在完成總部和城市模板 (包括組織和崗位設置、崗位說明書、編制指引、權(quán)責體系、流程體系、績效管理體系等)的內(nèi)部評審工作；252。 09年3月和運營管理部一起進行整體戰(zhàn)略執(zhí)行模板的培訓和推廣工作，4月份在總部和各利潤中心推行；252。 4－9月為城市公司戰(zhàn)略執(zhí)行模板的試運行期，在此期間，密切跟蹤各城市公司的新模板的運營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題；252。 第四季度進行執(zhí)行效果評估和模板改善工作；252。 關(guān)鍵考核指標216。 10月初，展開一次針對城市公司管理團隊、總部管理團隊和各職能部門負責人對城市公司戰(zhàn)略執(zhí)行模板的滿意度調(diào)查。目標成績?yōu)楹细褚陨稀?. 薪酬激勵管理168。 目標：建立有市場競爭力的、和企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成緊密結(jié)合的薪酬激勵機制；168。 三年(20092011年)工作規(guī)劃252。 2009年，梳理、規(guī)范和完善全員薪酬和福利體系，建立“內(nèi)部公平、外部有競爭力”的薪酬與福利體系；完善薪酬體系與績效管理體系的關(guān)聯(lián)；推行與中長期戰(zhàn)略評價結(jié)合的中長期激勵體系；252。 2010年，完善薪酬和福利體系市場化對標的機制，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展狀況，規(guī)范的年度薪酬預算流程和機制；252。 2011年，初步實現(xiàn)薪酬與福利信息化平臺管理，提高薪酬福利管理的效率。252。 實施原則216。 薪酬激勵對人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)起著關(guān)鍵作用。薪酬激勵需要和其它人力資源職能相互配合，才能在人力資源戰(zhàn)略中發(fā)揮最大的效果，追求薪酬激勵投入的效益是企業(yè)管理中重要的管理目標；216。 建立有競爭力的薪酬體系,確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，完善“薪金、福利、獎金、中長期激勵”薪酬結(jié)構(gòu)；實現(xiàn)績效導向的差異化分配機制，體現(xiàn)“高績效、高激勵”的成長型組織的管理原則和績效文化。216。 薪酬市場化，關(guān)鍵崗位員工的總體薪酬原則逐步向當?shù)厥袌?5分位的薪酬水平，一般崗位員工的薪酬不低于當?shù)厥袌銎骄匠晁?，總體人力成本低于競爭對手。提倡在增量中分享，反對在存量中分配。中層以下員工以基薪為主，關(guān)鍵崗位、高層經(jīng)理人以長期激勵和短期激勵相結(jié)合為主。216。 對于剛?cè)肼毜膽獙卯厴I(yè)生，公司采取相對一致的薪酬水平。對于建筑學等專業(yè)的應屆畢業(yè)生薪酬隨行就市；物業(yè)管理關(guān)鍵崗位員工的薪酬原則上走地產(chǎn)開發(fā)人員的序列。216。 福利政策。統(tǒng)一規(guī)范利潤中心“補充性福利”；公司按照國家及地區(qū)福利政策，提供法定福利待遇；公司倡導福利性質(zhì)的待遇盡量貨