【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 潛在的領(lǐng)導(dǎo)提供恰當(dāng)?shù)墓ぷ髌脚_(tái)和實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)，不但對(duì)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)非常關(guān)鍵，而且對(duì)培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型領(lǐng)導(dǎo)人才也非常重要。 促進(jìn)性思考：搭建人才成長和績(jī)效實(shí)現(xiàn)的平臺(tái) 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃關(guān)注的核心問題，即通過搭建有效的績(jī)效管理平臺(tái)，讓員工在工作中不斷成長，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。正是出于這樣的考慮，摩托羅拉提出：“人力資源管理=績(jī)效管理”。 完整、有效的績(jī)效管理平臺(tái)如圖一所示。出處 中華英才網(wǎng) 從圖一可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，其實(shí)是將部門和個(gè)人的努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃相連接的過程。它的核心目標(biāo)是員工個(gè)人綜合技能和個(gè)人績(jī)效的提高，以及公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而國內(nèi)很多企業(yè)的績(jī)效管理還僅僅停留在績(jī)效考評(píng)的層面上，沒有建立真正的績(jī)效管理體系。這樣就很難提高企業(yè)的系統(tǒng)執(zhí)行力，也難以給員工一個(gè)良好的成長和提高的發(fā)展平臺(tái)。 因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃就必須對(duì)如何運(yùn)用人力資源管理工具構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系提出自己的指導(dǎo)方針和工作重點(diǎn)。我們可以把對(duì)績(jī)效管理體系的建設(shè)要求概括為“一個(gè)中心，四個(gè)著眼點(diǎn)”。 所謂“一個(gè)中心”，就是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃為中心，使人力資源的開發(fā)管理與企業(yè)運(yùn)營的具體實(shí)踐相結(jié)合，而且需要各個(gè)部門的經(jīng)理都要承擔(dān)起人力資源開發(fā)和管理的職責(zé)。只有這樣才能讓人力資源規(guī)劃落到實(shí)處，并真正為經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。 所謂“四個(gè)著眼點(diǎn)”，是指績(jī)效管理體系的四個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)：目標(biāo)分解與行動(dòng)計(jì)劃、責(zé)任分配和考核指標(biāo)、績(jī)效質(zhì)詢與績(jī)效輔導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和薪酬激勵(lì)。 在目標(biāo)分解與行動(dòng)計(jì)劃制定階段，需要人力資源部門提供目標(biāo)管理和計(jì)劃制定方面的技術(shù)性支持和過程管理。在摩托羅拉，每年年初，人力資源部門都會(huì)負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者結(jié)合起來制定績(jī)效目標(biāo)并擬定具體的行動(dòng)計(jì)劃。 在責(zé)任分配和考核指標(biāo)設(shè)定階段，需要人力資源部門確立以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)體系，并進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）方面的制定和調(diào)整。關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（KPI）的制定要突出公司戰(zhàn)略對(duì)員工能力強(qiáng)化的方向和重點(diǎn)方面的要求。比如，當(dāng)聯(lián)想提出由產(chǎn)品制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，他們的人力資源規(guī)劃中就對(duì)崗位價(jià)值和考核指標(biāo)權(quán)重做出了相應(yīng)調(diào)整。 在業(yè)績(jī)質(zhì)詢與績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，需要人力資源部門向各個(gè)部門經(jīng)理提供如何進(jìn)行有效的業(yè)績(jī)質(zhì)詢、面談?shì)o導(dǎo)等方面的培訓(xùn)。這個(gè)環(huán)節(jié)的核心在于，一方面能夠把業(yè)績(jī)管理從事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂苹蚴虑翱刂疲涣硪环矫?，則有助于各級(jí)管理者對(duì)員工的不足及時(shí)提出反饋，促進(jìn)其成長。 在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和薪酬激勵(lì)階段，需要人力資源部門向各部門經(jīng)理提供績(jī)效評(píng)估的方法和培訓(xùn)，溝通并實(shí)施相應(yīng)的薪酬激勵(lì)方案。通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和薪酬激勵(lì)來幫助員工明確自己的發(fā)展目標(biāo)和改善方向，并為員工的不斷改善提供動(dòng)力。 成長性思考：建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機(jī)制 美國管理學(xué)家詹姆斯C柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個(gè)核心原則：“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”。 “造鐘”就意味著要建立一個(gè)人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機(jī)制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項(xiàng)鏈理論”中所述：人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機(jī)制去形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。 “造鐘”機(jī)制的形成和成功運(yùn)用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導(dǎo)并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大的“賽馬不相馬”的人才培育機(jī)制就是典型的代表。這種機(jī)制認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個(gè)立足于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。 人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源部的要求 現(xiàn)代企業(yè)管理中的人力資源部，在公司中的定位將日益偏向于公司高級(jí)管理層的戰(zhàn)略伙伴。但要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，人力資源部必須從戰(zhàn)略的高度不斷地對(duì)公司整體人力資源進(jìn)行規(guī)劃，促進(jìn)公司的短、中、長期戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)。 人力資源部自身的發(fā)展，直接決定了整個(gè)企業(yè)人力資源開發(fā)管理的水平和戰(zhàn)略性作用的發(fā)揮。所以，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須糾正那種眼光單純向外的傳統(tǒng)思路，培養(yǎng)那些具有戰(zhàn)略思維、熟悉企業(yè)戰(zhàn)略管理體系、了解企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營、深刻領(lǐng)會(huì)人力資源管理使命、熟練掌握人力資源開發(fā)管理技能的人力資源規(guī)劃和管理人才，而這本身就應(yīng)該成為戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容之一。 當(dāng)然，人力資源管理并不僅僅是人力資源管理部門的事。畢竟，人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)必須融入到企業(yè)的日常運(yùn)營中，而且需要高度依賴各級(jí)經(jīng)理的共同努力。因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須要考慮建立一個(gè)在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學(xué)分工、密切協(xié)作的三維立體管理模式。明確從最高決策層到各個(gè)部門的直接主管在人力資源規(guī)劃、開發(fā)、管理方面的權(quán)力與職責(zé)，使他們直接參與到各項(xiàng)人力資源政策的落實(shí)中來。出處 中華英才網(wǎng) “羅馬不是一天建成的”。同樣，人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性地位的形成也需要人力資源管理工作者的不懈努力才能獲得。當(dāng)具備了戰(zhàn)略性的思維，掌握了人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考要點(diǎn)，我們就有理由相信：這一天終將會(huì)到來。：搶占人才高地、壟斷后備人才　　華為曾經(jīng)是一個(gè)名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤率最高、研發(fā)投入率最高的中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行相關(guān)人才儲(chǔ)備?！　∪A為創(chuàng)業(yè)之始僅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接人層整體解決方案的研究開發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶化、分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進(jìn)行了人力資源的規(guī)劃，開始了大規(guī)模的人才引進(jìn)和儲(chǔ)備。19982000年，平均每年員工增長人數(shù)在30004000左右，居國內(nèi)首位。以1998年為例，中國科技大學(xué)1998年畢業(yè)研究生除繼續(xù)在國內(nèi)外求學(xué)的，共有400人左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理了大學(xué)則有近200人到了華為。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士和博士后學(xué)歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：科研人員占40%，市場(chǎng)營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%。(2001年數(shù)字)　　本案例值得關(guān)注的是，華為對(duì)人力資源的規(guī)劃并非中規(guī)中矩，按照供給和需求的預(yù)測(cè)作出的，而是更多的從切斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才補(bǔ)給錢的戰(zhàn)略高度出發(fā)制定實(shí)施的。正是這一基于人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略舉措，為華為的發(fā)展奠定了雄厚的基礎(chǔ)，同時(shí)也對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了巨大的壓力?！　mp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 amp。amp。T人力資源規(guī)劃的核心：關(guān)注高層管理者的素質(zhì)模型　　近年來，ATamp。amp。T公司和許多跨國公司一樣，在人力資源規(guī)劃方面，極其重視對(duì)所需人員，尤其高管人員的能力要求。公司需要一種“新類型”的經(jīng)理，這些人對(duì)于公司的新產(chǎn)品和服務(wù)有豐富的知識(shí)，有能力對(duì)收購與合并進(jìn)行管理，并有能力在不確定的環(huán)境中有效地行使其職能?！　Tamp。amp。T重新進(jìn)行了詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并重點(diǎn)對(duì)的高層管理者的素質(zhì)和技能進(jìn)行了描述，借助開發(fā)和實(shí)行一套職業(yè)生涯管理系統(tǒng)來解決了高層管理者配備的管理問題。這一系統(tǒng)有兩方面的目的：第一，確認(rèn)公司的新的全球商業(yè)計(jì)劃所要求的管理技能；第二，追蹤所有有志于高層管理職位的現(xiàn)有經(jīng)理的技能水平。這樣一個(gè)系統(tǒng)將允許ATamp。amp。T能在出現(xiàn)空缺時(shí)去“推薦”并最終選擇就任人選?！　∠到y(tǒng)中儲(chǔ)存了有關(guān)ATamp。amp。T的人員和職位的大量的信息。例如，“人員檔案”包括了有關(guān)每一個(gè)經(jīng)理的信息，如工作歷史、教育程度、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)需要、開發(fā)計(jì)劃、培訓(xùn)(參加過的和計(jì)劃參加的)和特殊技能(例如，對(duì)外語的精通程度)。對(duì)于每個(gè)作為目標(biāo)的高層管理職位，“職位什案”都列出了如職位頭銜、就任地點(diǎn)、技能要求(現(xiàn)在的和將來的)以及這一職位的可能的繼任者?！　Tamp。amp。T借助人力資源規(guī)劃保持了其組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性，具體地說，就是描述定義對(duì)于不同的高級(jí)職位所需的領(lǐng)導(dǎo)技能，了解有資格升至某個(gè)確定職位的雇員，對(duì)每個(gè)候選人進(jìn)行充分的培訓(xùn)開發(fā)。　　通過這些做法，公司掌握了一個(gè)在高層管理職位出現(xiàn)空缺時(shí)可以從中進(jìn)行挑選的全世界的合格內(nèi)部候選人的后備庫。而且，規(guī)劃具有相當(dāng)?shù)撵`活性，允許公司對(duì)突然的變化需要作出快速反應(yīng)。例如，當(dāng)巴黎的高層管理職位由于合并而突然出現(xiàn)懸而未決的情況時(shí)，這一系統(tǒng)會(huì)迅速地確定—個(gè)能流暢地使用法語的合格候選人。 本案例給我們帶來的啟發(fā)是在環(huán)境激烈變化時(shí)，由于不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各級(jí)人才數(shù)量，人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)只能放在明確各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的基本素質(zhì)，以求不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)、培養(yǎng)㈩帶兵之人，也就是讓船長和水手先上船，再?zèng)Q定船往哪里開。正可謂以不變應(yīng)萬變。 amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。 ：基于戰(zhàn)略的縱