員工核心能力發(fā)展計劃探究-以高科技產(chǎn)業(yè)ζ公司為例(編輯修改稿)
2024-08-28 18:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 目標達成度做詳實審視與回饋。對于員工尚未完成之部份 了解原因，協(xié)助排除困難，期能在該年度完成所有訂立之 發(fā)展目標。第四季時，進行正式的IDP年度檢討，檢討結(jié) 果列入員工當年度教育訓練成果考評之一部份，同時也作 為訂立下一年度IDP目標之參考。、分析與建議本研究依據(jù)項目的三項發(fā)展工具個人自我評估、雙向技能評估以及個人發(fā)展計劃書—所得之數(shù)據(jù)進行分析。此外，由于個人自我評估及個人發(fā)展計劃書的填答方式為語句詳述，所以在以下進行統(tǒng)計分析時將以雙向技能評估之結(jié)果為主，進一步進行回歸統(tǒng)計時則針對本研究著重的「能力」一項之評分結(jié)果加以分析。個人自我評估及個人發(fā)展計劃的結(jié)果則作為回歸分析結(jié)果解釋意義之左證參考。本次研究對象為某職等以上之所有員工，以及未達該職等但前一年度績效表現(xiàn)優(yōu)良者，共計有274人，此次項目共發(fā)出274份問卷，回收267份，有效填答卷數(shù)共265份，％。這265位有效回卷者之特征列如表二。表二 參與員工人口統(tǒng)計變項特性特 征性別教育程度部門職等男女大學碩士博士產(chǎn)品管理客戶服務行政技術(shù)支持基層中層高層次數(shù)分配2085413810787212370638023占有效問卷百分比%%%%%%%%%%% 本項目此次參與人員以男性（%）為主。教育程度都在大學以上并以大學學歷居多（%），碩士（%）其次。部門方面以客戶服務部門（％）占大多數(shù)。參與員工職等多屬中層職等（％）。（一） （一） 將十個才能群組的「能力」構(gòu)面的員工自評分數(shù)之各群組平均數(shù)、變異數(shù)及標準差列如表三。能力構(gòu)面的各個「評分」(rating)意義為︰1→尚待開發(fā)，2→需要加強，3→中等，4→高，5→最高（個人最大優(yōu)勢）。 能力是指員工目前所具備的才能狀況，由主管和員工針對每位員工在各個才能群組上所具備的能力分別進行評比（雙方并不曉得對方之評分結(jié)果）。在此以員工對自己能力具備程度的自評分數(shù)進行才能群組「能力」構(gòu)面之分析。由表三發(fā)現(xiàn)，「認知思考/解決問題能力」和「個人效率能力」獲得最高評分，表示這是目前公司員工在十個才能群組中具備最充足能力的才能項目。而「全球經(jīng)營展望能力」和「人力資源管理能力」的平均分數(shù)低于一般水準（3分），顯示公司員工自認本身較缺乏的是這兩項才能。表三 才能群組「能力」構(gòu)面分析結(jié)果才能群組問卷數(shù)量平均值標準差變異數(shù)有效之問卷數(shù)無效之問卷數(shù)2587265026502650261425782587265026142632 在才能群組能力構(gòu)面主管與員工評分差距方面（詳見表四），是將員工與主管對同一才能群組的能力構(gòu)面所給的分數(shù)相減，差距在0～1分之間定義為「取得共識」，2～4分之間為「認知歧異」。由表四發(fā)現(xiàn)，公司員工和主管在每一才能群組能力構(gòu)面上都有高于95％的共識，顯示主管與員工對于「員工目前在各才能群組上所具備之能力」有相當一致的認定。表四 才能群組「能力」構(gòu)面主管與員工評分差距才能群組取得共識認知歧異有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比2511225672531025211251122511225852558253102549（二）將十個才能群組的「重要性」構(gòu)面以敘述統(tǒng)計分析，各群組之平均數(shù)、變異數(shù)及標準差表列如下。其中，重要性構(gòu)面的各個「評分」(rating)意義為︰1→幾乎/完全不重要，2→低，3→中等，4→高，5→最高（成功的最重要因素）。表五 才能群組「重要性」構(gòu)面分析結(jié)果才能群組問卷數(shù)量平均值標準差變異數(shù)有效之問卷數(shù)無效之問卷數(shù)2587265026502650261425782587265026142623如前所述，能力是針對員工現(xiàn)有能力狀況評分，可視為員工現(xiàn)在所具備之才能狀態(tài)，至于重要性的評分則視該項才能在工作上的需要程度而定，可以代表未來努力方向。相同地，才能群組重要性構(gòu)面是由主管和員工針對各個才能群組在該職位（被評分員工的職位）上所具備的重要性分別進行評比（雙方并不曉得對方之評分結(jié)果）。在此以員工對才能群組在工作上重要性程度的自評分數(shù)進行才能群組「重要性」構(gòu)面之分析。和表三相比較，我們發(fā)現(xiàn)才能群組的重要性構(gòu)面所得到的評分普遍比能力構(gòu)面來的高些。因此，在個案公司中員工認為目前自己在各才能群組上所具備的能力略小于工作所需之才能程度。其中，又以「客戶導向能力」和「認知思考/解決問題能力」在所具備能力與對工作之重要性上的差距最大，是員工自認目前最需要加強的部份。表六 才能群組「重要性」構(gòu)面主管與員工評分差距才能群組取得共識認知歧異有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比239242531025762441924518246172481525492501325210 在才能群組「重要性」構(gòu)面主管與員工評分差距方面，同樣是將員工與主管對同一才能群組的重要性構(gòu)面所給的分數(shù)相減，差距在0～1分之間定義為「取得共識」，2～4分之間定義為「認知歧異」。表六的數(shù)字顯示，公司員工和主管在每一才能群組能力構(gòu)面上都有高于90％的共識，可見主管與員工對于各才能在員工所擔任職務上的重要性有相同看法。（三）表四和表五的資料分別表示主管與員工對每一才能群組的「能力」及「重要性」構(gòu)面評分上取得共識的程度。雖然，主管與員工在重要性構(gòu)面上比能力構(gòu)面的共識程度低，但雙方在所有才能群組的任一構(gòu)面上都有九成以上比例是「取得共識」，已經(jīng)到達員工與主管認知一致的狀況。換句話說，主管相當了解員工能力所在以及每個才能群組對各職務之重要性程度。因此，未來在員工任用、訓練發(fā)展、績效考核、人力資源配置等企業(yè)活動上，相信主管的意見可以準確反映現(xiàn)況，并且提供人力資源部門或其它相關單位作為有力的參考依據(jù)。三. 才能群組回歸分析結(jié)果由于推動ＩＤＰ的項目目標中最主要的重點在于「個人發(fā)展」，而且項目對象是針對公司內(nèi)「全體員工」而不僅止于「管理階層」或某個特別職務，因此尚須暸解個人背景的不同是否會造成填答結(jié)果的差異。(一)組織整體分析結(jié)果此次研究考慮的個人背景因素包括有︰部門別（產(chǎn)品管理部門、客戶服務部門、行政及技術(shù)支持部門）、服務年資（在個案公司的年資）、工作年數(shù)（員工個人投入職場的總年資）、教育程度、性別、職等（高層、中層、基層）等六項。本研究以這六項個人資料為自變項，前述十個才能群組的能力構(gòu)面分數(shù)為依變項，采強迫進入法（enter）進行回歸分析。分析結(jié)果列如表七。表七 才能群組「能力」構(gòu)面組織整體分析結(jié)果依變項回歸系數(shù)標準化回歸系數(shù)t 值自變項1.變革管理能力2.認知思考/解決問題能力3.溝通能力4.客戶導向能力5.全球經(jīng)營展望能力6.人力資源管理能力7.領導能力8.個人效率能力9.項目管理能力10.團隊精神建立能力常數(shù)項產(chǎn)品管理部門 *.008.086客戶服務部門.002.023.135.092.903.005.052.077.788 * *服 務年 資.037.514.045.615
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