員工核心能力發(fā)展計(jì)劃探究-以高科技產(chǎn)業(yè)ζ公司為例-預(yù)覽頁
【正文】 主 管由評(píng)分結(jié)果中定義出員工的專長(zhǎng)及發(fā)展需求。實(shí)際應(yīng)用︰在雙向技能評(píng)估結(jié)果定義出的員工專長(zhǎng)及發(fā)展需求中，由主管及員工共同討論，確認(rèn)員工當(dāng)年度的發(fā)展目標(biāo)。 ＩＤＰ的項(xiàng)目執(zhí)行流程可以分為準(zhǔn)備、規(guī)劃、執(zhí)行以及評(píng)估四個(gè)階段。執(zhí)行階段 依據(jù)「發(fā)展目標(biāo)」訂出實(shí)際行動(dòng)步驟︰行動(dòng)步驟可以分成1. 1.（Job amp。定期溝通檢視︰員工與主管定期討論IDP之施行情形與已 達(dá)成程度。第四季時(shí)，進(jìn)行正式的IDP年度檢討，檢討結(jié) 果列入員工當(dāng)年度教育訓(xùn)練成果考評(píng)之一部份，同時(shí)也作 為訂立下一年度IDP目標(biāo)之參考。本次研究對(duì)象為某職等以上之所有員工，以及未達(dá)該職等但前一年度績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)良者，共計(jì)有274人，此次項(xiàng)目共發(fā)出274份問卷，回收267份，有效填答卷數(shù)共265份，％。部門方面以客戶服務(wù)部門（％）占大多數(shù)。能力構(gòu)面的各個(gè)「評(píng)分」(rating)意義為︰1→尚待開發(fā)，2→需要加強(qiáng)，3→中等，4→高，5→最高（個(gè)人最大優(yōu)勢(shì)）。而「全球經(jīng)營展望能力」和「人力資源管理能力」的平均分?jǐn)?shù)低于一般水準(zhǔn)（3分），顯示公司員工自認(rèn)本身較缺乏的是這兩項(xiàng)才能。變異數(shù)有效之問卷數(shù)無效之問卷數(shù)2587265026502650261425782587265026142632 在才能群組能力構(gòu)面主管與員工評(píng)分差距方面（詳見表四），是將員工與主管對(duì)同一才能群組的能力構(gòu)面所給的分?jǐn)?shù)相減，差距在0～1分之間定義為「取得共識(shí)」，2～4分之間為「認(rèn)知歧異」。其中，重要性構(gòu)面的各個(gè)「評(píng)分」(rating)意義為︰1→幾乎/完全不重要，2→低，3→中等，4→高，5→最高（成功的最重要因素）。變異數(shù)有效之問卷數(shù)無效之問卷數(shù)2587265026502650261425782587265026142623如前所述，能力是針對(duì)員工現(xiàn)有能力狀況評(píng)分，可視為員工現(xiàn)在所具備之才能狀態(tài)，至于重要性的評(píng)分則視該項(xiàng)才能在工作上的需要程度而定，可以代表未來努力方向。因此，在個(gè)案公司中員工認(rèn)為目前自己在各才能群組上所具備的能力略小于工作所需之才能程度。表六 才能群組「重要性」構(gòu)面主管與員工評(píng)分差距才能群組取得共識(shí)認(rèn)知歧異有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比有效之問卷數(shù)占有效問卷數(shù)百分比239242531025762441924518246172481525492501325210 在才能群組「重要性」構(gòu)面主管與員工評(píng)分差距方面，同樣是將員工與主管對(duì)同一才能群組的重要性構(gòu)面所給的分?jǐn)?shù)相減，差距在0～1分之間定義為「取得共識(shí)」，2～4分之間定義為「認(rèn)知歧異」。換句話說，主管相當(dāng)了解員工能力所在以及每個(gè)才能群組對(duì)各職務(wù)之重要性程度。本研究以這六項(xiàng)個(gè)人資料為自變項(xiàng)，前述十個(gè)才能群組的能力構(gòu)面分?jǐn)?shù)為依變項(xiàng)，采強(qiáng)迫進(jìn)入法（enter）進(jìn)行回歸分析。產(chǎn)品管理部門 *.008.086客戶服務(wù)部門.002.023.135.092.903.005.052.077.788 * *服 務(wù)年 資.037.514.045.615.015.200工 作年 數(shù).131.057.633.004.040.079.860.072.805**.186.096教 育程 度.114 *.188 .125 **.233 .105 ***.204.063.811.043.567.029.388**.163.057.771**.154性 別.014 *.149.095.020.276.047.658 * .205 *.123高職等.008.101.202.078.994 .409 **.154 .364 *.133.191.087.312.119.159.068.866中職等.173.107 **.065.899.057.762 .304 **.184 .390 **.229.260 *.190.038.525 .196 *.121.044.588.112.076.068.014.069.103.113.080.095.027Adjusted R Square.082.046.037.038.072.083.050.064 of the Estimate.7094.6367.6140.7392.7409.7517.6021.6488.7177.6663F ***** **.432 ** *** * **.829N247253253253250246247250250251注：*，**，***由表七資料顯示教育程度在「變革管理能力」、「認(rèn)知思考/解決問題能力」、「溝通能力」、「領(lǐng)導(dǎo)能力」、「項(xiàng)目管理能力」上都呈現(xiàn)正向顯著結(jié)果，表示教育程度越高員工所具備的能力也越高。此外，相對(duì)于基層職等的個(gè)人屬性，中職等及高職等的員工對(duì)于「全球經(jīng)營展望能力」、「人力資源管理能力」兩項(xiàng)有顯著相關(guān)。因此，在針對(duì)這三項(xiàng)才能群組做討論時(shí)（比如說計(jì)劃針對(duì)此才能開辦訓(xùn)練課程）建議將個(gè)人背景資料納入分析，以期能獲得最大的成效。訓(xùn)練發(fā)展項(xiàng)目方面，目前公司已采取針對(duì)多數(shù)員工共同之發(fā)展目標(biāo)作為下一年度開辦課程之考量，可以說做到了「預(yù)應(yīng)」（而非「反應(yīng)」），公司同仁給予相當(dāng)肯定。 建立「?jìng)€(gè)人發(fā)展計(jì)劃」訓(xùn)練數(shù)據(jù)庫個(gè)案公司人力資源發(fā)展部刻正著手針對(duì)十項(xiàng)才能群組建立訓(xùn)練數(shù)據(jù)庫，主要包括相關(guān)課程、研討會(huì)、書籍、多媒體等學(xué)習(xí)媒介。自才能觀念被提出后，陸續(xù)有許多研究指出「才能」可以被應(yīng)用為預(yù)測(cè)工作績(jī)效的準(zhǔn)則，正確地評(píng)估組織成員所適合發(fā)展的能力與工作。簡(jiǎn)言之，組織若能在現(xiàn)場(chǎng)系絡(luò)中「發(fā)現(xiàn)」高績(jī)效員工的能力模型，則個(gè)人能力的學(xué)習(xí)與發(fā)展將有更明確、合理的依據(jù)，尤其能避免錯(cuò)誤的升遷決策與期望，真正落實(shí)適才適所的管理目標(biāo)（陳玉山，1997）。參考文獻(xiàn) 李誠、黃同圳、鄭晉昌，1998，高科技產(chǎn)業(yè)員工技術(shù)來源之探討，新竹科學(xué)工業(yè)園區(qū)管理局委托研究報(bào)告，國立中央大學(xué)人力資源管理研究所。 林月云，1998，高科技研發(fā)人員訓(xùn)練發(fā)展與前程規(guī)劃之研究，第一屆高科技人力資源管理國際研討會(huì)報(bào)告集，PP 41。 林祖嘉，1998，高科技產(chǎn)業(yè)國際分工之研究︰以集成電路為例，第一屆高科技人力資源管理國際研討會(huì)報(bào)告集，PP 111。 陳玉山，1997，能力基礎(chǔ)途徑應(yīng)用在人力資源管理之研究－個(gè)人、工作及環(huán)境之整合。附錄一 ： 附錄三 ：160
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