【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 診斷，才能提出優(yōu)秀的解決方案，才能成功地進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施。因此，企業(yè)在選擇ERP合作伙伴時(shí)，要特別重視對(duì)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和效果的考查，要走訪該公司的成功和失敗的客戶，多聽(tīng)聽(tīng)客戶的反映，吸取其成功的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)失敗的教訓(xùn)，保證ERP實(shí)施成功。 　　例如對(duì)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先要考慮ERP產(chǎn)品是否適合自己企業(yè)的生產(chǎn)類型。大家都知道，制造業(yè)的生產(chǎn)類型可分兩大類:離散制造業(yè)和流程制造業(yè)。在離散制造生產(chǎn)類型中，又可分為三種類型:多品種小批量生產(chǎn)(Jop shop)、大批量流水生產(chǎn)(Repetitive)、單件小批生產(chǎn)(Project)。這些不同的生產(chǎn)類型有著完全不同的生產(chǎn)模式(不同的生產(chǎn)流程、生產(chǎn)計(jì)劃方式、生產(chǎn)組織和控制方式等)。 對(duì)應(yīng)不同生產(chǎn)類型，ERP產(chǎn)品將提供不同的生產(chǎn)管理解決方案相適應(yīng)。多品種小批量生產(chǎn)類型適用MRPII/ERP傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制功能，既由主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)—物料需求計(jì)劃(MRP)—車間任務(wù)與作業(yè)管理組成的三級(jí)管理體系，生產(chǎn)管理系統(tǒng)的核心是物料需求計(jì)劃模塊，它將按零件提前期和相適應(yīng)的批量準(zhǔn)則，組織零部件的生產(chǎn)和采購(gòu)。因此，這類生產(chǎn)類型的企業(yè)在購(gòu)買ERP產(chǎn)品時(shí)，要仔細(xì)考察軟件是否具備以上提出的功能。特別是第三級(jí)計(jì)劃—車間生產(chǎn)作業(yè)(工序級(jí))計(jì)劃的功能，由于其數(shù)學(xué)模型比較復(fù)雜，實(shí)施難度比較大。 有些ERP產(chǎn)品此模塊的功能比較弱，甚至有些軟件根本就沒(méi)有此功能。對(duì)于大批量流水生產(chǎn)類型，在ERP軟件系統(tǒng)中，最適合的生產(chǎn)管理解決方案是MRP/JIT混合生產(chǎn)管理模式。在此方案中，零部件的生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃和原材料的采購(gòu)計(jì)劃是由MPS—MRP系統(tǒng)去解決，而車間生產(chǎn)管理則采用按訂單拉動(dòng)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)管理系統(tǒng)來(lái)完成。JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)管理系統(tǒng)遵循市場(chǎng)和訂單拉動(dòng)機(jī)制，真正做到按需生產(chǎn)。JIT的計(jì)劃模式是按節(jié)拍生產(chǎn)的流水線生產(chǎn)計(jì)劃。 在當(dāng)前市場(chǎng)上的一些中小型ERP產(chǎn)品，JIT功能很弱，甚至缺乏此功能。對(duì)于單件和小批量生產(chǎn)類型的企業(yè)，一般是按客戶訂單來(lái)組織生產(chǎn)，按訂單的要求制造或裝配，甚至是按客戶的要求進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或改動(dòng)產(chǎn)品。這種生產(chǎn)類型的關(guān)鍵是如何快速地按客戶的個(gè)性化需求生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品。 為做到這一點(diǎn)，要求ERP系統(tǒng)具有快速將客戶對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為基礎(chǔ)制造數(shù)據(jù)的功能，自動(dòng)生成針對(duì)客戶訂單個(gè)性化要求的制造數(shù)據(jù)，如訂單產(chǎn)品結(jié)購(gòu)數(shù)據(jù)(OBOM)和訂單工藝路線數(shù)據(jù)等。 在ERP商品化產(chǎn)品中，這些功能通常是由配置控制模塊完成的。也可采用與ERP緊密集成PDM軟件來(lái)完成。因此，這類企業(yè)在購(gòu)買ERP產(chǎn)品前，要很好地研究著些瓶頸問(wèn)題的解決方案，有針對(duì)性地考察ERP產(chǎn)品。 綜上所述，要避免ERP產(chǎn)品選擇方面的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須做好需求分析，找到自己的特點(diǎn)和關(guān)鍵問(wèn)題，做到心中有數(shù)。這樣才能有針對(duì)性地考察ERP產(chǎn)品，選準(zhǔn)產(chǎn)品，減少由于ERP產(chǎn)品與企業(yè)不匹配而造系統(tǒng)實(shí)施的失敗。D、選擇ERP產(chǎn)品模塊不要只看表面，要看實(shí)際功能 由于我國(guó)ERP的開發(fā)與應(yīng)用還在初級(jí)階段，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上銷售的ERP產(chǎn)品在功能上和各功能解決問(wèn)題的深度上都有很大差別。一般來(lái)看，MRPII系統(tǒng)的傳統(tǒng)功能，如進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各軟件都比較完整。 但在新發(fā)展起來(lái)的一些ERP功能，如JIT(準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn))、CRM(客戶關(guān)系管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)、DSS(決策支持)等，或者缺乏，或者功能不完善。這可能是由于某些軟件商的開發(fā)歷史較短，應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)不足。同時(shí)，也由于ERP的這些新功能目前還缺乏通用的標(biāo)準(zhǔn)，這樣必然引起ERP軟件商在定義這些新功能時(shí)的混亂。因此，為企業(yè)選擇這些功能時(shí)造成很大困難。 在選擇這些功能時(shí)，不要只看表面，要看該模塊實(shí)際上能解決什么問(wèn)題，特別是能否解決企業(yè)需要解決的問(wèn)題。例如，決策支持是ERP系統(tǒng)“能動(dòng)性”功能之一。在傳統(tǒng)MRPII的決策是面向結(jié)構(gòu)化問(wèn)題的決策，它所解決問(wèn)題的決策過(guò)程的環(huán)境和原則是能用明確的語(yǔ)言描述的。而在ERP中決策支持功能增加了新內(nèi)容，它要求對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中大量的非結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化的決策問(wèn)題提供解決方案。如新產(chǎn)品開發(fā)、投資決策、企業(yè)并購(gòu)等決策。 因此，企業(yè)在選擇和評(píng)價(jià)ERP產(chǎn)品的決策功能時(shí)，不能只從該功能的表面上看，而首先要確認(rèn)企業(yè)所需決策問(wèn)題的框架，進(jìn)而檢查ERP產(chǎn)品提供的決策功能能否解決這些問(wèn)題。其它的功能如JIT、CRM、SCM等在各ERP產(chǎn)品提供的功能也存在很大差異，企業(yè)同樣要給予注意。 　　但是，更重要的一點(diǎn)，企業(yè)在考查這些ERP產(chǎn)品功能的時(shí)侯，千萬(wàn)不要忽視該軟件商實(shí)施這些產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)和這些模塊應(yīng)用的效果。有些軟件供應(yīng)商在功能清單上雖然也列出了這些模塊的介紹，但并沒(méi)有在客戶現(xiàn)場(chǎng)中應(yīng)用，技術(shù)服務(wù)人員對(duì)這些模塊的理解還局限在概念上，對(duì)這些新興功能在企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這對(duì)該系統(tǒng)成功實(shí)施造成一定困難。 八、結(jié)論81結(jié)論梗概綜上所述，企業(yè)引進(jìn)ERP產(chǎn)品刻不容緩。這樣不僅能夠在整體產(chǎn)能方面有所提升，同時(shí)還能對(duì)企業(yè)的管理與長(zhǎng)期發(fā)展作出顯著的貢獻(xiàn)。高科技發(fā)展迅速的今天，能夠利用現(xiàn)代化科技模式進(jìn)行管理已經(jīng)成為主流，而ERP產(chǎn)品恰恰能夠滿足這一系列的企業(yè)所需，成本控制，流程控制，統(tǒng)籌規(guī)劃，計(jì)劃實(shí)施，在ERP產(chǎn)品身上表現(xiàn)的淋漓盡致。但ERP產(chǎn)品并不是神一樣的存在，任何一項(xiàng)好的應(yīng)用產(chǎn)品，都需要正確的人來(lái)進(jìn)行操作，任何企業(yè)都不能僅僅依靠高科技生存，以人為本還是不變的核心?？蒃RP產(chǎn)品卻是一種能夠幫助企業(yè)找到正確的管理方法并且堅(jiān)決執(zhí)行的一件利器。如果企業(yè)希望能夠迅速的加入到生產(chǎn)高速路中，那么擁有一款適合于自身企業(yè)的ERP產(chǎn)品才是能夠擁有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的資本，否則只能被具備高科技助力的企業(yè)甩在身后。目前大量企業(yè)已經(jīng)開始選擇并且實(shí)施適合自身企業(yè)的ERP產(chǎn)品，隨著越來(lái)越多的企業(yè)開始重視ERP產(chǎn)品，諸多ERP產(chǎn)品的涌現(xiàn)，正式各企業(yè)迅速改善管理與生產(chǎn)效率的最佳時(shí)機(jī)。 附錄…………………………………………………………一、企業(yè)案例列舉 依據(jù)以上所有論述，國(guó)內(nèi)、國(guó)際知名企業(yè)均采用了ERP產(chǎn)品在自身企業(yè)進(jìn)行試試，其效果非常顯著，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)了質(zhì)的飛躍。以下將摘選SAP、用友兩家國(guó)內(nèi)與國(guó)際上最為著名的ERP產(chǎn)品服務(wù)商的分別包括汽車行業(yè)、生產(chǎn)加工、電子科技、房地產(chǎn)業(yè)，幾大行業(yè)的成功案例進(jìn)行介紹。11 汽車行業(yè)A、《吉利汽車》SAP助力吉利集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)信息化改造成本之痛吉利集團(tuán)經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，目前已經(jīng)從最初的一個(gè)冰箱配件廠發(fā)展成為擁有100億元資產(chǎn)的，在臨海、寧波、路橋和上海等四地設(shè)有專門從事汽車整車和動(dòng)力總成的生產(chǎn)制造基地的，年產(chǎn)20萬(wàn)輛整車的國(guó)內(nèi)10強(qiáng)整車生產(chǎn)企業(yè)。在2006年，吉利集團(tuán)的銷售收入達(dá)100億元，％。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，企業(yè)管理上的問(wèn)題也隨之接踵而來(lái)，其中最突出的，也是整車制造企業(yè)的管理難點(diǎn)和核心——怎樣實(shí)現(xiàn)精確的成本控制：首先是物料管理和財(cái)務(wù)管理不能統(tǒng)一：在2002年實(shí)施信息化之前吉利曾自主開發(fā)過(guò)一套倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)，但無(wú)法做到物料帳與財(cái)務(wù)帳的統(tǒng)一，常出現(xiàn)財(cái)務(wù)帳簿上反應(yīng)的物料使用情況與物料帳簿上的數(shù)字不統(tǒng)一，從而使得管理層不了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)的真實(shí)成本；為了與物料帳簿進(jìn)行對(duì)應(yīng)，財(cái)務(wù)報(bào)告經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)月結(jié)推遲現(xiàn)象——4月的財(cái)務(wù)報(bào)告往往要到5月下旬才可以出來(lái)，給企業(yè)運(yùn)營(yíng)造成很大不便；財(cái)務(wù)報(bào)告延遲，但是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)沒(méi)有延遲，因此延遲提交的財(cái)務(wù)報(bào)告往往是已經(jīng)失去了時(shí)效性的報(bào)告——這就可能造成這樣的情況：上個(gè)月吉利集團(tuán)采購(gòu)方案，可能不是最佳的，但是仍然在下個(gè)月繼續(xù)使用，這就增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；另外，由于物料管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)，還造成同類型的整車使用不同配件的情況。因此難以在僅憑借車型資料，就知道這個(gè)車使用的是哪個(gè)供應(yīng)商提供的哪種配件——這不但給售后服務(wù)帶來(lái)了諸多不便，還使得吉利集團(tuán)難以及時(shí)的了解各種配件的實(shí)際使用情況和整車的實(shí)際成本差異，從而難以進(jìn)行科學(xué)的采購(gòu)和制訂合理的定價(jià)方案，最終造成企業(yè)不了解企業(yè)的實(shí)際盈虧狀況；所有這些狀況，幾乎全部源于原有的成本管理體系跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐——成本管理甚至可以說(shuō)是成了吉利集團(tuán)最大的發(fā)展之痛。因此，吉利集團(tuán)決心借助信息化，達(dá)到精確控制成本、提高企業(yè)管理水平的目標(biāo)。兩次不成功的信息化改造在2002年吉利集團(tuán)第一次引入信息化的時(shí)候，就選擇了SAP。原因相對(duì)簡(jiǎn)單——幾乎全國(guó)的整車生產(chǎn)企業(yè)的信息化選型，都選擇的是SAP。因此吉利集團(tuán)上下當(dāng)時(shí)對(duì)SAP抱的希望很大，甚至認(rèn)為SAP ERP是能解決一切的萬(wàn)能鑰匙，“我們對(duì)SAP也不是很了解，目標(biāo)定的過(guò)大了：當(dāng)時(shí)我們定的目標(biāo)是這在包括寧波和臨海兩個(gè)基地在內(nèi)的三個(gè)公司同時(shí)實(shí)施，同時(shí)上線，并且實(shí)施的模塊有7個(gè)之多。”吉利集團(tuán)信息系統(tǒng)部副經(jīng)理章正柱先生這樣回憶道， “但當(dāng)時(shí)甚至連信息部門的員工都對(duì)SAP了解不多，數(shù)量也有限，找的顧問(wèn)公司也不是很理想”。章先生認(rèn)為，2002年失敗原因主要在于三點(diǎn)，目標(biāo)定的過(guò)高，公司組織有較大的變動(dòng)，實(shí)施顧問(wèn)公司不能勝任工作：目標(biāo)定的過(guò)高，戰(zhàn)線拉的太長(zhǎng)，3個(gè)公司同時(shí)實(shí)施7個(gè)模塊，且這3個(gè)公司又是跨地區(qū)的，使得項(xiàng)目缺乏連貫性，沒(méi)有持續(xù)感；實(shí)施信息化的三個(gè)公司中，其中有兩個(gè)公司本屬在一個(gè)大的公司。但在實(shí)施過(guò)程中，集團(tuán)決定將其分成兩個(gè)獨(dú)立的公司——這么大組織調(diào)整，對(duì)項(xiàng)目的影響也比較大選取的顧問(wèn)公司沒(méi)有汽車行業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，且從來(lái)沒(méi)做過(guò)大型制造企業(yè)的項(xiàng)目，因此難以針對(duì)吉利集團(tuán)提出有建設(shè)性的建議和意見(jiàn)，使整個(gè)實(shí)施流程不順暢；顧問(wèn)公司的人員不穩(wěn)定：項(xiàng)目實(shí)施持續(xù)了7個(gè)月，“平均每個(gè)模塊都換了三個(gè)實(shí)施顧問(wèn)”。2002年信息化改造的最終結(jié)果是，吉利集團(tuán)兩個(gè)生產(chǎn)基地的倉(cāng)庫(kù)管理都使用SAP ERP中的MM（物料管理）模塊進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)和物料管理，且只是與吉利集團(tuán)原來(lái)自主開發(fā)的物料管理系統(tǒng)整合，與財(cái)務(wù)報(bào)表仍不能完全契合，財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)仍不準(zhǔn)確。不過(guò)，這次信息化雖然相對(duì)不成功，仍為以后的信息化起到了鋪墊作用?？少F的是， 吉利集團(tuán)并沒(méi)有就此放棄信息化改造目標(biāo)，吉利認(rèn)為：一方面軟件和硬件的投資已經(jīng)花出去了，要做就做到底；另一方面吉利集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)識(shí)到信息化是大勢(shì)所趨。因此在2003年，吉利集團(tuán)又重新組織人員， 并投入巨資與某國(guó)際知名的咨詢公司合作，繼續(xù)進(jìn)行企業(yè)信息化改造。不過(guò)03年的實(shí)施結(jié)果雖不能說(shuō)不成功——幾個(gè)模塊已經(jīng)都上線了，也在應(yīng)用，而且也在一定程度上解決了物料帳與財(cái)務(wù)帳的整合，但是離吉利集團(tuán)的要求還是有一定的偏差：“一車一檔”要求：指生產(chǎn)一輛車從上線到下線會(huì)形成一個(gè)檔案，包括都裝有哪些零部件，這些零部件的供應(yīng)商以及裝配，形成一個(gè)整車檔案；“一車一成本”要求：將每一輛車都使用了哪些原材料和配件都在該車檔案中清晰反應(yīng)， 使吉利集團(tuán)能清楚的知道這輛車的成本到底是多少。之所以吉利這么看重這兩個(gè)要求，是因?yàn)檫@兩個(gè)方面的內(nèi)容對(duì)吉利集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)影響在諸多方面都有具體體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理：如果做到了“一車一檔”，客戶去售后維修車輛，每更換一次零配件，吉利集團(tuán)都會(huì)有統(tǒng)計(jì)。這樣，決策層就會(huì)知道每月維修排名前十位的零部件，直接了解到是哪個(gè)廠商生產(chǎn)的零部件質(zhì)量不過(guò)關(guān)，并相應(yīng)的修改采購(gòu)方案。 吉利集團(tuán)這樣就可以通過(guò)市場(chǎng)的反饋來(lái)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，并以此為依據(jù)調(diào)整他的供貨比例，使供應(yīng)商也形成了科學(xué)有序的競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，使得吉利汽車質(zhì)量管理和成本管理“更上層樓” 。外銷售后服務(wù)管理：以吉利集團(tuán)出口到埃及售后服務(wù)為例，為適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，吉利集團(tuán)的汽車型號(hào)的變化和改進(jìn)是相當(dāng)快的，改進(jìn)依據(jù)主要來(lái)源于用戶的反饋。但改進(jìn)有可能導(dǎo)致一些零部件的通用性變差，且涉及到出口，問(wèn)題就會(huì)很麻煩——吉利集團(tuán)需要通過(guò)海運(yùn)把零部件運(yùn)到當(dāng)?shù)氐木S修站，這就有可能造成經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才發(fā)現(xiàn)，維修站的零部件裝不上，用戶當(dāng)然不會(huì)滿意。但是通過(guò)“一車一檔”，吉利集團(tuán)就可以第一時(shí)間聯(lián)系當(dāng)時(shí)這個(gè)車輛配件的供應(yīng)商， 提供正確的零部件， 在節(jié)省了時(shí)間的同時(shí)，也使客戶得到吉利集團(tuán)所提供的高效服務(wù)?？茖W(xué)定價(jià)：如果實(shí)現(xiàn)了“一車一成本”，吉利集團(tuán)就能在實(shí)現(xiàn)更有效的成本管理的同時(shí)， 實(shí)現(xiàn)更科學(xué)的定價(jià)。 有效的成本管理有助于企業(yè)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而科學(xué)的定價(jià)體系則有助于企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。第三次信息化的激烈選型爭(zhēng)論雖然經(jīng)歷了兩次不甚成功的信息化，但吉利集團(tuán)仍然沒(méi)有放棄，但是在選型上，吉利集團(tuán)內(nèi)部有了很大分歧，并引發(fā)了激烈的爭(zhēng)論?！霸?005年初，吉利集團(tuán)第三次信息化之前，吉利內(nèi)部在使用SAP還是用友之間的爭(zhēng)論是很激烈的?！闭孪壬貞浾f(shuō)，“一方面的觀點(diǎn)是已經(jīng)有兩次失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，是不是因?yàn)槲覀兤髽I(yè)的管理基礎(chǔ)還不夠完善， 因此還不能承受像SAP這樣國(guó)際性的高標(biāo)準(zhǔn)的軟件的要求；另一方面的觀點(diǎn)是國(guó)內(nèi)其他一些汽車企業(yè)的管理水平和我們也差不多，他們都用起來(lái)了，為什么我們不能用呢，不能因?yàn)橐粌纱蔚氖【头艞墝?duì)先進(jìn)管理軟件的追求，應(yīng)該調(diào)整現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)以配合SAP的使用。由于一時(shí)難以統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，吉利集團(tuán)的董事長(zhǎng)曾為此專門與8位高層領(lǐng)導(dǎo)做答了個(gè)專題選型討論，并且進(jìn)行投票表決。但是最后的結(jié)果竟是最后是平分秋色——8位領(lǐng)導(dǎo)人誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)?！安贿^(guò)在關(guān)鍵時(shí)刻，SAP的項(xiàng)目經(jīng)理連續(xù)給我們董事長(zhǎng)發(fā)了7份傳真陳述理由，并提出由雙方?jīng)Q策層直接會(huì)面?！奔瘓F(tuán)的董事長(zhǎng)最終被SAP的誠(chéng)意打動(dòng)，決定第三次信息化仍然使采用SAP的解決方案。突破和成功由此，以“一車一成本”和“一車一擋”為主要目標(biāo)的，吉利集團(tuán)的第三次信息化正式在2005年開始啟動(dòng)。但要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵難點(diǎn)在于在管理上難以實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單有效的控制。一輛汽車是由近兩萬(wàn)個(gè)零部件組成的，吉利集團(tuán)整車的每個(gè)零部件都有兩家甚至34家的供應(yīng)商，因此要記錄這樣一個(gè)規(guī)模的信息是非常煩瑣和困難的。由于種類繁多，庫(kù)存量大，因此每天的生產(chǎn)用料可能都不一樣——甚至同一天生產(chǎn)的同一種車型的汽車，其使用零部件也有很大的不同。不解決這個(gè)問(wèn)題，“一車一檔”就很難實(shí)現(xiàn)。吉利集團(tuán)為此討論過(guò)諸多的解決方法，簡(jiǎn)潔的先進(jìn)的都有，甚至曾考慮在每道工序的后面都安排專人進(jìn)行生產(chǎn)記錄，并直接錄入系統(tǒng)，但最終由于“人為”的不確定因素太多，且繁復(fù)的程序也不具備可操作性而最終作罷。不過(guò)，這些都隨著第三次信息化的實(shí)施伙伴——德勤咨詢的介入，而變得簡(jiǎn)單：德勤的建議是從物流源頭進(jìn)行梳理，并進(jìn)行二次開發(fā)，來(lái)達(dá)到目標(biāo)。在德勤的幫助下，吉利集團(tuán)基于SAP平臺(tái)開發(fā)了一套適應(yīng)吉利集團(tuán)特點(diǎn)的管理系統(tǒng)，它是嫁接在SAP的基礎(chǔ)上的，擁有SAP提供的標(biāo)準(zhǔn)功能。它的主要功能是對(duì)物流的梳理：使用了該系統(tǒng)之后，吉利集團(tuán)就可以根據(jù)供貨比例和當(dāng)天的