【文章內(nèi)容簡介】 風(fēng)險的態(tài)度影響著戰(zhàn)略選擇。某些企業(yè)管理者極不愿承擔(dān)風(fēng)險，而另一些管理者卻樂于承擔(dān)風(fēng)險。不同的對待風(fēng)險態(tài)度會導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略選擇：①如果管理者認為，風(fēng)險對于成功是必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險的話，則企業(yè)通常采用進攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險的項目，在它們被迫對環(huán)境變化做出反應(yīng)之前就已經(jīng)做出了反應(yīng)。并且，這類管理者傾向于在較大的范圍內(nèi)選擇可行的戰(zhàn)略方案。②如果管理者認為風(fēng)險是實際存在的，并敢于承擔(dān)風(fēng)險的話，那么管理者就會試圖在高風(fēng)險戰(zhàn)略和低風(fēng)險戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡，以分散一定的風(fēng)險。③如果管理者認為冒較高的風(fēng)險將毀滅整個企業(yè)，需要減低或回避風(fēng)險的話，則管理者就會只考慮風(fēng)險很少的幾個低風(fēng)險戰(zhàn)略選擇方案。可能采取防御性的或穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險的項目，樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。 總之，管理者和股東對待風(fēng)險的態(tài)度，會增加或減少他們所考 慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)目，并增加或降低采用某一特定戰(zhàn)略方案的可能 性。 (一 )企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度 任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、競爭 對手、顧客、政府和社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對這些因素的依賴 程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程。依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈 活性就越小。企業(yè)依賴于少數(shù)幾個股東的程度越高，它戰(zhàn)略選擇 的靈活性就越?。黄髽I(yè)依賴于其競爭對手的程度越高，則它越不 可能選擇進攻性的戰(zhàn)略 (依賴性在此指競爭中處于相對較弱的地 位 )；企業(yè)的成功和生存越依賴于少數(shù)幾個顧客，則企業(yè)對他們的 期望應(yīng)做出較快的反應(yīng)；企業(yè)越是依賴于政府和社區(qū)，則它對市 場狀況和股東的要求反應(yīng)越不靈敏。企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變 程度，影響著戰(zhàn)略選擇。如果市場的情況變化程度較大，則企業(yè) 的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性。 (二 )管理者對待風(fēng)險的態(tài)度 對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是新戰(zhàn)略選擇過程的起點，這 就導(dǎo)致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的制約。明茨博格 曾對德國大眾汽車公司 1934— 1969年和美國 1950— 1968年在越南的 戰(zhàn)略選擇變化進行過詳細研究，他認為：①現(xiàn)在的戰(zhàn)略從過去某一 有影響的領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略演化而來。這個獨特的、緊密一體化 的戰(zhàn)略對以后的戰(zhàn)略選擇將成為主要的影響因素。②此后，這個戰(zhàn) 略就變得格式化。官僚化的管理組織使戰(zhàn)略得以貫徹和實施，即原 決策者推出這個戰(zhàn)略并向下屬說明，接下來低層管理人員將這個戰(zhàn) 略實施。明茨博格將此稱為推拉現(xiàn)象。③當(dāng)這個戰(zhàn)略由于條件變化 而開始失效時，企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到這個老戰(zhàn)略上來。④當(dāng) 外部環(huán)境變化更大時，企業(yè)才開始認真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合 戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略。而以前可能曾有人建議過這些戰(zhàn)略，但決策者卻 忽視了。 (三 )企業(yè)過去的戰(zhàn)略 明茨博格對戰(zhàn)略選擇過程的研究結(jié)論具有概括性的意義。它說 明原有的戰(zhàn)略對以后的戰(zhàn)略選擇存在影響，所以戰(zhàn)略選擇過程更多 的是一種戰(zhàn)略演變過程。其他相關(guān)研究也表明，當(dāng)人們要對他們選 擇執(zhí)行方案的不良后果負個人責(zé)任時，他們總是將最大數(shù)量的資源 投入自己這個執(zhí)行方案之中以進行補救 權(quán)力是人們之間的一種關(guān)系，是某個人影響另一個人或群體去 做某些事情的能力。經(jīng)驗表明，企業(yè)中權(quán)力關(guān)系的存在是個關(guān)鍵的 事實。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個權(quán)力很大的高層管理者支持某一 戰(zhàn)略方案，它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致地擁 護。例如，福特汽車公司的小亨利 ?福特、國際商用機器公司的老華 森、國際電報電話公司的哈羅德 ?基寧等這些有權(quán)勢的總經(jīng)理，都曾 經(jīng)大大地影響過所在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。從某種意義上說，個人喜好 也涉入到戰(zhàn)略選擇之中。主要管理人員喜歡什么以及尊重什么等， 都將影響對戰(zhàn)略的選擇?？傊?，權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治對戰(zhàn)略選擇有 重大影響。 (四 )企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系 (五 )中層管理人員和職能人員 中層管理人員和職能人員 (尤其是公司計劃人員 )對戰(zhàn)略選擇有 重大影響。鮑威爾和舒沃茲的研究指出，如果中層管理人員和公司 計劃人員參加戰(zhàn)略選擇過程，那么：①他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經(jīng) 理選擇的戰(zhàn)略有所不同。②中層管理人員和職能人員的觀點部分地 受到他們個人的視野，以及其所在單位的經(jīng)營目標(biāo)和使命的影響。 ③他們傾向于向高層管理人員推薦那些低風(fēng)險、漸進式推進的戰(zhàn)略 選擇，而非高風(fēng)險和突破性的選擇。 戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動 朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括 計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動。首先，將企業(yè)的總體 戰(zhàn)略方案從空間上和時間上進行分解，形成企業(yè)各層次、各子系統(tǒng)的 具體戰(zhàn)略或政策，在企業(yè)各部門之間分配資源，制定職能戰(zhàn)略和計劃。 其二對企業(yè)的組織機構(gòu)進行調(diào)整，以使調(diào)整后的機構(gòu)能夠適應(yīng)所采取 的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的環(huán)境。新戰(zhàn)略的實施往往需要對 現(xiàn)有的組織進行重大變革，變革總會有阻力，所以對變革的領(lǐng)導(dǎo)是很 重要的。這包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化和激勵系統(tǒng)，從而克服 變革阻力等。其三是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配， 即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。 四、戰(zhàn)略實施及控制 在戰(zhàn)略的具體化和實施過程中，為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須 對戰(zhàn)略的實施過程進行控制。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略管理過程中的一個重要 環(huán)節(jié)，它伴隨戰(zhàn)略實施的整個過程。管理人員應(yīng)及時將反饋回來的實 際成效與預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)進行比較，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，適時采取措施 進行調(diào)整，以確保戰(zhàn)略方案的順利實施。如果在戰(zhàn)略實施過程中，企 業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生了重大變化，也要求對原戰(zhàn)略目標(biāo)或方案 做出相應(yīng)的調(diào)整。甚至重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進行新一 輪的戰(zhàn)略管理過程。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略層次 一、企業(yè)戰(zhàn)略 二、經(jīng)營 (事業(yè)部 )戰(zhàn)略 三、職能戰(zhàn)略 四、三種戰(zhàn)略的比較 企業(yè)的戰(zhàn)略 ， 不僅要確定企業(yè)整體目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的方法 ， 而且要確定企業(yè)內(nèi)每一層次 、 每一類業(yè)務(wù)以及每個部門的目標(biāo)及其實現(xiàn)方法 。 因此 ， 企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次 ， 即企業(yè)戰(zhàn)略 、 經(jīng)營 (事業(yè)部 )戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 。 企業(yè)戰(zhàn)略由企業(yè)的最高管理層制定 ， 經(jīng)營戰(zhàn)略由企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部或經(jīng)營單位制定 ， 職能戰(zhàn)略由各職能部門制定 。 對企業(yè)戰(zhàn)略進行層次劃分的意義在于既保持了企業(yè)方向和戰(zhàn)略的統(tǒng)一和整體性 ， 使對企業(yè)資源的調(diào)動能最大限度地符合企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的要求 ， 又能適應(yīng)分權(quán)管理的要求 ， 提高企業(yè)活動的靈活性 ， 使決策更好地適應(yīng)市場 。 企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為 的最高行動綱領(lǐng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略和組合型戰(zhàn)略等四種類型。其中最重要的是發(fā)展戰(zhàn)略，在發(fā)展戰(zhàn)略 中需要決定企業(yè)向什么方向發(fā)展，是在原行業(yè)中進行產(chǎn)品或市場的擴張，還是通過一體化、多樣化進入新的經(jīng)營領(lǐng)域；還要決定用什么 方式發(fā)展，要在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、并購、合資等發(fā)展方式中做出戰(zhàn)略選擇。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要側(cè)重以下決策內(nèi)容。 一、企業(yè)戰(zhàn)略 (一 )企業(yè)整體業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)的決策 選擇業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)。恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù) 組合使企業(yè)能在充分利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，不斷淘汰那些不 具優(yōu)勢和沒有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，同時培育企業(yè)未來的業(yè)務(wù)和競爭優(yōu) 勢。對擁有若干業(yè)務(wù)種類的企業(yè)來說，在企業(yè)戰(zhàn)略中需要確定企業(yè) 的核心業(yè)務(wù)類型，避免盲目地增加業(yè)務(wù)類型，導(dǎo)致企業(yè)喪失核心業(yè) 務(wù)，進而喪失核心競爭力的來源。其次，因為資源和能力的有限性，企業(yè)戰(zhàn)略在確定發(fā)展新業(yè)務(wù)的同時還需要決定是否應(yīng)退出某些業(yè)務(wù) 領(lǐng)域，以及退出的方式和時機。在保留的業(yè)務(wù)類型中，還需要決定 對各種業(yè)務(wù)的支持力度。最后，還需要確定對各類業(yè)務(wù)的管理重點、管理權(quán)力中心及具體的政策。 (二 )戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及其資源分配的決策 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)組合和各類業(yè)務(wù)在組合中的地位和作用，決定戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)單位，同時確定各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源分配方式和分配次序， 是企業(yè)戰(zhàn)略中的重要內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略對資源的分配一般只深入到將 資源分配給各有關(guān)業(yè)務(wù)單位。除了核心業(yè)務(wù)關(guān)系到企業(yè)整體的生存 和發(fā)展，而且占用的資源量較