【文章內容簡介】 羅巴克公司等四家 公司發(fā)展歷史進行深入研究后，于 1962年出版了 《 戰(zhàn)略與結構：美 國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章 》 一書。提出了戰(zhàn)略與結構關系的基本原則，即組織的結構要服從于組織的戰(zhàn)略。這一原則還指出企業(yè)不能僅從 現(xiàn)有的組織結構出發(fā)去考慮戰(zhàn)略，而應根據(jù)外部環(huán)境的要求去動態(tài) 地制定相應的戰(zhàn)略，然后根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來審視企業(yè)的組織結構，如有必要對其進行調整。 不同的外部環(huán)境要求企業(yè)制定不同的戰(zhàn)略和實行不同的組織結 構。而組織結構變革的形式也往往與外部環(huán)境的動態(tài)程度相關。在 外部環(huán)境相對穩(wěn)定的時期，企業(yè)的戰(zhàn)略調整和相應組織結構的變革 往往是以漸進方式進行的，戰(zhàn)略與組織結構的匹配程度雖不盡完美， 但也基本適應。當企業(yè)面臨重大的戰(zhàn)略轉折時，就對組織結構提出 了嚴峻的挑戰(zhàn)。為了更清楚地說明組織結構與戰(zhàn)略的關系，錢德勒 描繪了美國工業(yè)企業(yè)不同階段所制定的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而 形成的組織結構。 一、組織結構服從戰(zhàn)略 在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。此時，企業(yè)面臨 的主要矛盾表現(xiàn)為生產率水平偏低，產品數(shù)量不能滿足社會需求。 企業(yè)只要擴大生產數(shù)量，提高生產效率，便可獲得高額利潤。在這 種情況下，企業(yè)大多采用數(shù)量擴大戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內擴大企業(yè) 產品或服務的數(shù)量。相應地，企業(yè)的組織結構也比較簡單，往往只 需要設立一個專門履行生產或銷售職能的辦公室。 隨著工業(yè)化的進一步發(fā)展，當市場需求的增長速度已經不能滿 足企業(yè)發(fā)展的速度時，企業(yè)則需要將產品或服務擴散到新的市場中 去，從而制定地區(qū)擴散戰(zhàn)略。相應地，企業(yè)也就形成了總部與部門 的組織結構，它們共同管理各個地區(qū)的經營單位。這些經營單位雖 然分處不同的地區(qū)，但它們執(zhí)行著相同的職能。 在工業(yè)增長階段的后期，隨著社會生產力水平的提高，產品供 給大于需求，此時，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭壓 力，企業(yè)希望通過控制原材料供應、產品銷售來穩(wěn)定自己的供銷市 場，即采取縱向一體化戰(zhàn)略。相應地，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室 機構和多部門的組織結構。而各部門之間有很強的依賴性，在生產 經營過程中存在著內在聯(lián)系。 在市場經濟中，企業(yè)作為一個開放的系統(tǒng)，其外部環(huán)境總是處 于不斷變化之中，戰(zhàn)略與組織結構對外部變化做出反應的時間是有 差別的。錢德勒認為，戰(zhàn)略的變化總會快于組織結構的變化，這樣 就形成了戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性。 (一 )戰(zhàn)略的前導性 所謂戰(zhàn)略的前導性，是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結構的變化。 當企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件變化提供新的發(fā)展機會或產生新的需求 時，企業(yè)首先在戰(zhàn)略上做出反應，以謀求新的經濟增長。例如，經濟 增長和技術革新都會刺激企業(yè)發(fā)展現(xiàn)有產品或進入新的更有增長潛力 的領域。另外，當企業(yè)自我積累了大量資源時，企業(yè)也會據(jù)此提出新 的發(fā)展戰(zhàn)略來提高資源的利用效果。新的戰(zhàn)略往往需要新的組織結構 與之相適應，或至少在原有的組織結構上進行調整。如果組織結構不 隨戰(zhàn)略的變化相應地進行改變，新戰(zhàn)略的實施就沒有組織上的保證， 最終往往也不會產生好的效果。 二、戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性 所謂組織結構的滯后性，是指組織結構的變化速度常常慢于 戰(zhàn)略的變化。錢德勒認為，造成這種現(xiàn)象有兩種原因，一是新舊 結構的交替需要一定的時間過程。當外部環(huán)境變化后，企業(yè)首先 考慮的是戰(zhàn)略。只有當新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn) 略的要求來改變企業(yè)的組織結構。二是舊的組織結構具有一定的 慣性，管理人員在管理過程中由于適應了原來的組織結構運轉形 式，往往會無意識地運用著舊有的職權和溝通渠道去管理新舊兩 種經營活動。特別是感到組織結構的變化會威脅自己的地位、權 利時，甚至會運用行政方式抵制需要作出的組織變革。 (一 )成本領先戰(zhàn)略與組織結構 成本領先戰(zhàn)略的目標在于使企業(yè)的成本低于競爭對手或成為行 業(yè)內的最低成本。其主要途徑是通過擴大生產和銷售能力來獲取規(guī) 模經濟和經驗效益，同時通過較高的市場占有率來獲取較強的市場 競爭力。因此，在組織結構上，成本領先戰(zhàn)略強調專業(yè)化、正規(guī)化 和集權化。 三、組織結構與戰(zhàn)略的匹配 這里要注意處理專業(yè)化和集中化的關系。專業(yè)化要求將具有相同專長的人力資源集中到同一部門，便于他們盡其所長對本部門的問題進行深入細致的研究，從而提高人力的使用效果。為了使集中的專業(yè)化人才發(fā)揮作用，就需要企業(yè)內部工作流程式化，使之成為員工工作行為和部門之間相互協(xié)作的正式規(guī)則。通常情況下，部門內部的程式化可以由單一部門來完成，但各部門之間的工作流程和例外事件就要由上一級部門來制定和協(xié)調，這就要求權力的相對集中。 (二 )差異化戰(zhàn)略與組織結構 差異化戰(zhàn)略的目標在于使企業(yè)生產區(qū)別于競爭對手的產品，形成 自身的獨特性。差異化戰(zhàn)略往往要求企業(yè)具有較強的市場營銷能力和 產品創(chuàng)新能力。具有較強的市場營銷能力，可以對市場需求具有高度 敏感性，從而及時發(fā)現(xiàn)市場中存在的機會。同時企業(yè)必須通過各種方 式建立企業(yè)的獨特形象，在服務等方面給顧客提供更大的價值。為了 實現(xiàn)差異化，企業(yè)還必須強調創(chuàng)新，尤其是產品創(chuàng)新，這就要求企業(yè) 特別重視研究與開發(fā)職能。 采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)經營目標往往針對相對較小的目標市場，較難發(fā)揮規(guī)模經濟的長處，因此成本會偏高。這就要求企業(yè)除了要提供能滿足市場需求的產品外，也特別要注意對成本進行控制。因此，采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)，應盡量降低組織結構的行政成本，同時對于市場適宜維持相當?shù)膹椥?，以便培養(yǎng)出較為獨特的競爭優(yōu)勢。 實施相關多樣化戰(zhàn)略的條件是各業(yè)務之間能夠共享產品、技術和 分銷渠道，因此各業(yè)務之間的聯(lián)系非常重要。高層管理者必須鼓勵各 業(yè)務之間進行合作，從而更有效地實現(xiàn)活動共享。有時為了協(xié)調各業(yè) 務之間的關系，必要時對一些活動進行集中。因此，相關多樣化戰(zhàn)略 宜考慮多事業(yè)部的組織結構，方便各部門間進行協(xié)同工作。 (三 )集中化戰(zhàn)略與組織結構 (四 )相關多樣化戰(zhàn)略與組織結構 由于在非相關多樣化戰(zhàn)略下，各個事業(yè)部具有相當大的自主性?？偣就ǔＶ粚ω攧湛冃П容^感興趣，對于具本業(yè)務內容并不是太 關心。多事業(yè)