【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 地及相鄰的哪個(gè)縣區(qū)需要商品配送，都可以在2－3小時(shí)內(nèi)送達(dá)，具有建立現(xiàn)代物流中心的天然優(yōu)勢(shì)?！　∫劳蠿X區(qū)醫(yī)藥藥材公司的XXXX平方米倉(cāng)庫(kù)，各種必要的經(jīng)營(yíng)設(shè)施設(shè)備配備齊全。有一批多年從事醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)工作的經(jīng)營(yíng)、管理人員，有經(jīng)過(guò)認(rèn)證的完善的GSP管理系統(tǒng)。能夠在充分了解市場(chǎng)品種需求和數(shù)量需求，化零為整、聚少成多、批量組織適銷貨源的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)藥品經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理，為全地區(qū)的醫(yī)藥零售企業(yè)提供安全快捷、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的醫(yī)藥商品配送服務(wù)。三、我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是吸引大部分零售企業(yè)的大部分醫(yī)藥商品由本企業(yè)配送，降低接受配送企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，提高這此企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和商品周轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)買賣雙方互利共贏。采取規(guī)模經(jīng)營(yíng)，平等互利，薄利多銷的經(jīng)營(yíng)策略，謀求較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)效益。第四章　行業(yè)及市場(chǎng)情況一、醫(yī)藥商業(yè)的現(xiàn)狀、問題及出路?。ㄒ唬┽t(yī)藥商品銷量劇增，毛利減少　據(jù)中國(guó)醫(yī)藥報(bào)報(bào)道，美國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)毛利率大約為3%，比我國(guó)還低，但其銷售額大，集中度高，費(fèi)用率低，因此獲利能力強(qiáng)。美國(guó)的藥品交易額為每年2000億～3000億美元，我國(guó)藥品年交易額在2000億人民幣左右，是美國(guó)的1／10，美國(guó)批發(fā)企業(yè)40余家，其中排名前五位的商業(yè)企業(yè)就占到市場(chǎng)份額的90%。而我國(guó)藥品批發(fā)企業(yè)卻有1萬(wàn)多家，是美國(guó)的300倍。美國(guó)的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的費(fèi)用率2．6%，而我國(guó)的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)費(fèi)用率平均在10%以上。由于我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)集約化程度低，經(jīng)營(yíng)成本居高不下，獲利能力太差。而且由于僧多粥少，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)只能不斷削減自己的毛利率，以保全市場(chǎng)份額。 據(jù)中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，雖然近兩年，醫(yī)藥商業(yè)購(gòu)銷總體上呈現(xiàn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，每年增幅都在10%以上，但是商業(yè)企業(yè)效益難以樂觀，醫(yī)藥商業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代。近年來(lái)，醫(yī)藥商業(yè)的盈利水平一直在走下坡路，一個(gè)基本特征是毛利率“屢往低處走”。上世級(jí)80年代醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的毛利率一般為17%～18%，利潤(rùn)率可達(dá)7%～8%，最高時(shí)純利達(dá)10%。而隨著醫(yī)藥市場(chǎng)的逐步放開，現(xiàn)在只有3%～8%，甚至更低。?。ǘ┽t(yī)藥批發(fā)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱化，存在生存危機(jī)由于在醫(yī)院的收入構(gòu)成中，行政撥款越來(lái)越少，藥品收入占比漸漸提升，而且越小的醫(yī)院藥品收入比例越高，省級(jí)醫(yī)院約占50%，縣級(jí)醫(yī)院占到60%～70%。為了自身發(fā)展，醫(yī)院必然在加大藥品收入上做文章，壓低藥品進(jìn)價(jià)，擴(kuò)大自己的利潤(rùn)空間。為了在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，“藥批企業(yè)不是比服務(wù)，而是比價(jià)格”。在競(jìng)標(biāo)時(shí)互相壓價(jià)，使醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)拿到的差利越來(lái)越低。藥廠直接給醫(yī)院供貨，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、流通兩個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)“通吃”。特別是在藥品集中招標(biāo)采購(gòu)時(shí)，藥廠和商業(yè)企業(yè)站在同一條線上投標(biāo)，既有貨源優(yōu)勢(shì)，又有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。所以在與醫(yī)院的利益博弈中，醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)步步退縮，利潤(rùn)空間不斷下降。特別是在醫(yī)療單位對(duì)藥品、器械招標(biāo)過(guò)程中存在的許多暗箱操作，大大消弱了國(guó)有批發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。而由于毛利降低帶來(lái)的壓力，股份制、私營(yíng)等新興市場(chǎng)主體尚能支撐，為轉(zhuǎn)制或轉(zhuǎn)制步伐太慢、費(fèi)用率居高不下的國(guó)企則虧損嚴(yán)重，難以為繼。（三）藥品零售企業(yè)發(fā)展迅速，存在制約瓶頸由于零售企業(yè)受客戶的制約較小，開辦成本相對(duì)較低。所以在近年來(lái)發(fā)展極為迅速。全國(guó)約有藥品連鎖企業(yè)1600余家，零售企業(yè)22萬(wàn)余家。XXX也有藥品連鎖企業(yè)XXX家，零售企業(yè)近XXX家。而在這些藥品零售企業(yè)中，絕大多數(shù)是小型企業(yè)。數(shù)量多、規(guī)模小、分布散，有人戲稱“藥店多過(guò)米店”。競(jìng)爭(zhēng)局面前所未有的激烈，管理效能低，整體投入不低；經(jīng)營(yíng)成本高，經(jīng)營(yíng)效益不高?！　　　　　　　　?XXXX地區(qū)有藥品零售企業(yè)XX家，連鎖企業(yè)XXX家（XXX家門店）。各醫(yī)藥零售企業(yè)為發(fā)展和繁榮本地的醫(yī)藥市場(chǎng)，滿足人民用藥需求做出了自己的貢獻(xiàn)，也取得了一定的經(jīng)營(yíng)效益。但組織貨源方面不同程度的面臨著種種困難，具體表現(xiàn)為：經(jīng)營(yíng)品種規(guī)格不夠齊全；分別購(gòu)進(jìn)批量小、價(jià)格較高、來(lái)貨時(shí)間長(zhǎng)；重復(fù)準(zhǔn)備庫(kù)存，資金占用較多，經(jīng)營(yíng)成本增大；對(duì)供應(yīng)商缺乏了解，難保藥品質(zhì)量等等。正是由于這些原因，造成了連鎖藥店擴(kuò)張成本增加，單體藥店經(jīng)營(yíng)成本居高不下，有不少藥店已經(jīng)出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)虧損等等問題。這些問題可以歸納為：人員配備、設(shè)施建設(shè)、設(shè)備利用、資金使用等等資源配置不夠合理。商品計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存、養(yǎng)護(hù)、運(yùn)輸、售后服務(wù)等工作顧此失彼。（四）實(shí)現(xiàn)社會(huì)分工是走出困境的必由之路由于幅員廣闊，條塊分割，思想觀念，體制差異，消費(fèi)習(xí)慣，人員素質(zhì)等等原因，在短時(shí)期內(nèi)我國(guó)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)很難出現(xiàn)全國(guó)性的領(lǐng)頭羊。解決當(dāng)前問題的可行途徑就是實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥商品物流的社會(huì)化，既充分發(fā)揮醫(yī)藥物流中心的作用。發(fā)展物流分工的形式可以有以下三種：有資金、區(qū)位、貨源、人員、設(shè)施優(yōu)勢(shì)的可以建設(shè)規(guī)模大的物流中心，實(shí)現(xiàn)包容供應(yīng)方和購(gòu)買方的綜合一體化營(yíng)銷模式；批發(fā)企業(yè)之間可以建立物流合作，組成包容競(jìng)爭(zhēng)者的水平一體化營(yíng)銷模式；批發(fā)和零售企業(yè)可以建立物流合作，形式穩(wěn)定互利合作的縱向一體化營(yíng)銷模式。通過(guò)社會(huì)化的物流合作，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，才能形成綜合優(yōu)勢(shì)。才能降低采購(gòu)成本和配送成本，形成價(jià)格、服務(wù)、品牌優(yōu)勢(shì)，形成競(jìng)爭(zhēng)力。 XX集團(tuán)、XX集團(tuán)、XX藥業(yè)、XX集團(tuán)組合成一個(gè)聯(lián)盟，企業(yè)發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，在品種上相互調(diào)劑，發(fā)展聯(lián)合代理配送服務(wù)，既競(jìng)爭(zhēng)又合作。資源共享、三地聯(lián)動(dòng)、共同受益，是一種獲得最高的效率和最低的流通成本有效的形式。XXXX制藥公司有20億元的銷售收入，他們充分考慮了運(yùn)輸、設(shè)施、人員、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用等等因素之后，沒有建立自己的物流中心，而選擇了第三方專業(yè)物流公司。也是一種突出主業(yè)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，節(jié)約資源的正確選擇?！　《⑹袌?chǎng)分析?。ㄒ唬┦袌?chǎng)需求發(fā)展醫(yī)藥物流事業(yè)無(wú)論是生產(chǎn)企業(yè)一步到位，還是商業(yè)企業(yè)跨區(qū)擴(kuò)張，都在客觀上存在著中國(guó)太大，解決配送半徑和配送成本過(guò)大。各地方之間的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異太大，還有形形色色的地方保護(hù)；主觀上各種資源匱乏，經(jīng)營(yíng)成本高昂的困難。所以，無(wú)論哪一家企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)要想形成全國(guó)性的控制，幾乎都不可能。形不成絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然導(dǎo)致投入產(chǎn)出不成比例，經(jīng)營(yíng)成不理想，甚至深陷虧損泥潭。縱觀醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥商業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)和醫(yī)藥企業(yè)與醫(yī)療單位的博弈，不難看出誰(shuí)掌握了市場(chǎng)終端誰(shuí)就主動(dòng)！這就是在醫(yī)藥行業(yè)整體利潤(rùn)大幅下滑，許多藥廠和批發(fā)公司虧損、倒閉的形式下，大量的資源流向藥品零售企業(yè)的根本原因。但當(dāng)前我國(guó)的醫(yī)藥零售業(yè)發(fā)展卻面臨著諸多的制約因素。按照美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，大約5000－6000人可以開一家藥店，我國(guó)城市人口約X億，按照6000人擁有一家藥店計(jì)算，城市飽和擁有藥店數(shù)量是8萬(wàn)家。據(jù)中國(guó)醫(yī)藥管理協(xié)會(huì)執(zhí)行行會(huì)長(zhǎng)于明德提供的資料，我國(guó)的醫(yī)藥連鎖企業(yè)有1600余家，零售藥店有22萬(wàn)余家。城市扎堆、農(nóng)村稀少是我國(guó)藥店的分布特征，一般省會(huì)城市的藥店均在1000家以上，地級(jí)市的地方藥店均在600家以上。競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化，有很多地方藥店因?yàn)閿?shù)量多、僧多粥少，競(jìng)爭(zhēng)慘烈。而國(guó)外成熟的醫(yī)藥市場(chǎng)恰恰相反，世界醫(yī)藥前10位的企業(yè)已占據(jù)了全世界醫(yī)藥市場(chǎng)銷售額的50%，利潤(rùn)的60%。就經(jīng)營(yíng)成本來(lái)說(shuō)，全國(guó)藥品零售行業(yè)平均流通費(fèi)用是總銷售額的8%左右，而美國(guó)不到2%；藥品零售企業(yè)平均利潤(rùn)僅為0．7%，而美國(guó)是1．5%?！【C上所述，在醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)缺乏創(chuàng)新，醫(yī)藥商品批發(fā)企業(yè)過(guò)多，低水平競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下，藥品零售業(yè)有著相對(duì)寬松的生存空間和相對(duì)廣泛的發(fā)展前景。然而，藥品零售企業(yè)要取得較好的經(jīng)營(yíng)成果，就必須提高運(yùn)行效率、降低經(jīng)營(yíng)成本。所以，有限范圍的市場(chǎng)控制能力加上區(qū)域市場(chǎng)的聯(lián)運(yùn)為主體，逐漸形成各種形式專業(yè)化分工，發(fā)展醫(yī)藥物流事業(yè)；讓不同類型的企業(yè)各自發(fā)揮在本身的優(yōu)勢(shì)；在品種上相互調(diào)劑；發(fā)展多種形式的企業(yè)聯(lián)合和商品代理、配送，既競(jìng)爭(zhēng)又合作；才可能獲得最高的經(jīng)營(yíng)效率和最低的