【文章內容簡介】 人力資源勝任力管理人力資源管理者勝任力模型研究的意義人力資源的勝任力管理，是指人力資源管理中的一系列能夠使得工作能夠成功那些不易看到的因素。不如說，企業(yè)中員工的世界觀、人生觀、價值觀以及該員工的技能經驗素質管理等等這些因素。這些因素并不能直接，讓人以顯而易見的方式影響到企業(yè)員工的工作效率，而是以一種隱性的，不易被人察覺但是的的確確存在的一種方式影響著企業(yè)員工在企業(yè)中的行為方式。正是因為人力資源管理中勝任力的這一特殊性質，所以不同的崗位上，其所需要的勝任力指標系統(tǒng)就不盡相同。最近的這些年來，不僅是國外，國內各類專家學者也開始對人力資源管理中的勝任力的指標系統(tǒng)的研究也開始興盛起來，這些專家學者已經有各種不同的成就。眾所周知的是，由于職業(yè)種類的不同，該職能崗位上所需要的勝任力的指標系統(tǒng)也不盡相同，因為不同崗位上所要具備的知識系統(tǒng)跟技能存在著完全不同行業(yè)標準。美國國籍人力資源管理協(xié)會曾經就推出過一套人力資源管理的勝任力指標系統(tǒng)的模型（IPMA Competency Model），該套理論在國內影響深遠，為各個人力資源培訓機構所采納運用。在研究IPMA Competency Model的模型當中，該模型中所定義的四種不同的角色：人力資源管理專家，企業(yè)的友好往來伙伴，企業(yè)的領導層階級以及企業(yè)人力資源的變革者。這四種角色不能夠和諧的共存，人力資源管理專家，企業(yè)的友好往來伙伴，企業(yè)的領導層階級是在同一個位置上的，但是企業(yè)人力資源的變革者跟人力資源管理專家，企業(yè)的友好往來伙伴，企業(yè)的領導層階級局存在著互斥的關系，而企業(yè)的領導者本身就應該具備企業(yè)推薦變革者的職責。 人力資源經理人力資源管理活動中，人力資源管理層階級是一類特殊的群體，其擁有者特殊的工作性質：與企業(yè)的其他各職能部門的員工不同，首先是工作對象的不同，不是直接的為著企業(yè)的進一步更好的發(fā)展做直接的貢獻，其工作對象就是企業(yè)中的員工，人力資源管理層階級本身就承擔著如何為企業(yè)更好的培養(yǎng)人才、規(guī)劃人才、選拔人才，開發(fā)出企業(yè)員工最大的潛能，是從側面來提高企業(yè)的績效；更進一步的，從各個層次上考核人才、激勵人才、以及給予合理的薪酬，幫助企業(yè)員工規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。人力資源管理層階級的任務就是使得企業(yè)員工人盡其才。就目前而言，企業(yè)中存在著這樣幾種人力資源管理者類型：人事管理者類型：人事管理者類型一般都是由那些在企業(yè)奮斗多年的老員工擔任，這人管理者對企業(yè)業(yè)務、管理流程以及人力資源資源的管理工作都了熟于心。該類管理者最大的優(yōu)勢就是對企業(yè)有著相當?shù)氖煜?，知道該如何選拔，如何招聘，如何培訓等等企業(yè)信息，但是該類管理者也存在著缺陷，就是對于現(xiàn)今的管理技術，先進的人力資源培養(yǎng)方案接觸不多，不能用一些先進的，比如說信息化手段來提升人力資源的管理。該類人力資源管理者在企業(yè)中有著一定的作用，但是其影響力也很局限。目前國內的大部分企事業(yè)單位的人力資源管理者都屬于此類。業(yè)務支持類型：業(yè)務支持類型的人力資源管理者的主要職能是使得人力資源管理的所有活動都要其所支持的企業(yè)員工的各項活動都能夠直接支持企業(yè)業(yè)績的增長。比如說，軟件外包行業(yè)、連鎖超市等都需要進行大量的招聘，且這類招聘員工的量很大，員工的流動性也大，人力資源管理者的首要任務就是直接支持企業(yè)業(yè)績量的直接增長。專家型：在某些需要企業(yè)，需要分工細致，人力資源管理者就直接劃分為不同的職能管理模塊。在一些需要管理水平較高的企業(yè)里，這些人力資源管理者往往是這方面的專家，擁有著大量的理論知識與實踐經驗。一些類似于沃爾瑪這樣的大型外資企業(yè)的人力資源管理者屬于此類，近年來，國內好多企業(yè)也開始重視某些方面的職能管理，聘請擁有大量理論和實踐經驗的管理者管理企業(yè)，如華為等公司。決策者類型：在一些相對較小的企業(yè)，企業(yè)的人力資源管理者本身就是企業(yè)的核心股東中的一員。該類人力資源管理的主要任務就是人才的引進、使用、薪酬、職務晉升以及智能考核等。該類決策者類型的人力資源管理者本身就具備著絕對的權威，能夠擅自決定人事制度。我國目前的大部分中小型企業(yè)的人力資源管理者屬于此類情況。上面談到的各種人力資源管理者的工作角色不是一天形成的，都是跟我國現(xiàn)有的國情狀況密切相關。就其目前的人力資源管理狀況看來，這是由于我們國家現(xiàn)有的國情和經濟狀況是緊密結合的。人力資源管理的理論在中國也發(fā)展了這么多年了，其勝任力評估模型跟具體的環(huán)境是密不可分的。借鑒與國外的經驗，中國企業(yè)適時的提出了一種適合當今中國國情的人力資源管理勝任力評估模型HR/314.人力資源經理勝任力模型－HR/314適應中國企業(yè)的人力資源勝任力評估模型HR/314的基本思想如下：HR/314的內在設計邏輯是：人力資源的勝任力管理是協(xié)調好多方面的工作，其理念是人力資源管理者的工作就是促進企業(yè)更好的運轉，人力資源管理者想要做好目前的人力資源的工作，就必須具備多方面的素質。在這其中，人力資源管理者扮演者三種角色：企業(yè)的管理者，企業(yè)相關的業(yè)務合作伙伴，企業(yè)員工的服務者；人力資源的管理理念就是促進企業(yè)更好的運轉，企業(yè)員工都發(fā)揮出自己的最大潛力；企業(yè)人力資源管理者還應該擁有人力資源管理勝任力評估體系的四種表征維度。 企業(yè)人力資源管理者的三種身份 知識技能經驗素質管理者戰(zhàn)略分析組織診斷人力資源規(guī)劃企業(yè)文化領導力變革管理愿景建設能力戰(zhàn)略思維能力資源平衡能力促進員工成長溝通與影響力創(chuàng)新能力領導工作經驗正直與商業(yè)道德沖擊與影響組織認知成就導向主動性自信培養(yǎng)他人職位權力使用團隊領導概念式思考業(yè)務伙伴組織設計團隊建設業(yè)務流程重組及優(yōu)化人力資源管理咨詢與專業(yè)服務有效溝通目標設計及督促支持能力業(yè)務部門相關工作經驗關系建立重視品質組織承諾彈性自我控制團隊合作分析式思考員工服務者組織行為學企業(yè)文化勞資關系溝通管理沖突與壓力管理員工心理咨詢人力資源管理有效溝通影響力建立信任組織協(xié)調能力基層工作經驗人際理解力客戶服務導向 影響人力資源經理勝任力標準的因素不同的企業(yè)，它的的人力資源管理勝任力評估標準不同，同樣一個企業(yè)，它所處在的發(fā)展階段不同，企業(yè)的人力資源管理勝任力評估體系的標準也不相同。一個成熟的企業(yè)，人力資源管理者的主要向著員工服務者和業(yè)務合作或者的方向發(fā)展，如果一起還處于發(fā)展當中，該企業(yè)的人力資源管理者就更多的處在企業(yè)管理者和企業(yè)業(yè)務伙伴的位置上。一個企業(yè)的的人力資源管理的勝任力評估標準還會隨著該企業(yè)的產權形式的轉變而轉變。作為二十一世紀的第二個十年里，以前的大型國有企業(yè)已經慢慢的轉型成功，這種大型國有企業(yè)的人力資源管理者通常都會選擇以企業(yè)的管理者出現(xiàn)；但是在一些外資或者是中外合資的企業(yè)里面，人力資源管理者更愿意以人力資源專家的角色出現(xiàn)，給及企業(yè)員工以咨詢和服務的功能，從側面支持企業(yè)業(yè)務和提高員工潛能發(fā)展；在一般普通的民營企業(yè)里面，人力資源管理者還是以企業(yè)合作業(yè)務的形式居多。人力資源管理的勝任力評估體系還會隨著企業(yè)的發(fā)展歷史的不同而不同。一個很常見的例子就是，如果一個股份制企業(yè)的懂事長辦事行為作風上雷厲風行，那么一個個性比較委婉的人力資源管理者就會比較合適。人力資源管理者的勝任能力也會隨著業(yè)務性質的不同而產生一些不同。比如在股價的變動上，人力資源管理者就需要抓住那些些微的反應迅速的去抓住市場；而在某些需要精細研究的業(yè)務中，人力資源管理者切不可輕舉妄動，草率行事。HR/314是國外學者研究發(fā)現(xiàn)的，但是該研究成果卻在中國廣泛的運用，因為HR/314符合中國目前大多數(shù)企業(yè)的實際情況。一個模型的建立，就是希望有一天能夠有著應用的空間，HR/314給予中國的企業(yè)的人力資源管理者們以專業(yè)顧問，認證培訓等工作的思維空間。更進一步的，HR/314模型還給與影響中國企業(yè)人力資源管理勝任力評估標準的因素，不是一個簡單的模型，而是一個根據不同企業(yè)情形，不同角色定位，不同企業(yè)的產權形式，可以適時的根據不同情形構建出不同的勝任力狀態(tài)，對于目前的中國人力資源勝任力管理現(xiàn)狀不僅有著理論指導意義，在實際運用上也有著非常重要的作用。第二節(jié) 人力資源勝任力管理理論一、蝴蝶效應美國氣象學家洛倫茨60年代初在他的著作中混沌學傳奇》與《分形論——奇異性探索》等書中都談到了這樣一個現(xiàn)象：“那是一個冬天，那個冬天出奇的寒冷，而洛倫茨在當時的微型電腦上正在進行著有關天氣預報方面的演算。在電腦的運行當中，由于洛倫茨不小心省略了一個小數(shù)點后六位的一個零頭，然后他去喝咖啡，休息了一會兒等待著計算機的運行。差不多一個小時后，他發(fā)現(xiàn)這次的演算結果跟上次的演算結果有著天壤之別，有著巨大的差異。細微的差異也能夠產生巨大的差異，結論對初始條件是相當敏感的。”這就是蝴蝶效應的由來。南美洲的一個蝴蝶輕輕的扇動一下翅膀，由于氣流等運動，經過長時間的運轉后，極有可能會導致遙遠的東方的一場暴風雨的降臨，蝴蝶效應用來比喻那些一點點微小的差異也能夠造成一場意想不到后果。蝴蝶效應是指在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應，是一種混沌的現(xiàn)象?！昂痹诨煦鐚W中也常出現(xiàn)。蝴蝶效應通常用于天氣、股票市場等在一定時段難以預測的比較復雜的系統(tǒng)中。如果這個差異越來越大，那這個差距就會形成很大的破壞力。為什么天氣或者是股票市場會有不可預測的自然災害和崩盤。蝴蝶效應在社會學界用來說明：一個壞的微小的機制，如果不加以及時地引導、調節(jié)，會給社會帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風”或“風暴 ”；一個好的微小的機制，只要正確指引，經過一段時間的努力，將會產生轟動效應，或稱為“革命”。蝴蝶效應在心理學方面的應用：蝴蝶效應在心里學上指那些表面上八竿子打不著的事物，也可能由于一些微小的變化，帶來嚴重的后果。蝴蝶效應說明，事物的結果對初始條件具有相當強烈的敏感性，最初的微小的偏差，都有可能會帶來極為嚴重的后果。當一個人小時候受到微小的心理刺激，長大后這個刺激會被放大 。二、木桶效應木桶效應是指一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。是說一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應。盛水的木桶是由多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被限制，該短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”（或稱“短板效應”）。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將其加長才行。人們把這一規(guī)律總結為“木桶原理”，或“木桶定律”，又稱“短板理論”。一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板?！　∮址Q水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容，“水桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。對一個企業(yè)來說，最短的那塊“板”其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。如果把企業(yè)的管理水平比做三長兩短的一只木桶，而把企業(yè)的生產率或者經營業(yè)績比做桶里裝的水，那影響這家企業(yè)的生產率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業(yè)的板就是各種資源，如研發(fā)、生產、市場、行銷、管理、品質等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業(yè)內部各種資源，及時補上最短的那塊“木板”。如果具體到人力資源管理的問題上來說，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和雇用、發(fā)展培訓、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化等各方面內容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那塊最短的板，加高它！但是，要想完全克服最薄弱的環(huán)節(jié)是不可能的，一根鏈條總有最弱的環(huán)節(jié)，強弱本來就是相對而言的。問題在于你能承擔這個弱點到什么程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。除了用人，木桶效應在企業(yè)的銷售能力、市場開發(fā)能力、服務能力、生產管理能力等方面同樣有效。進一步說，每個企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費，發(fā)揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發(fā)、財務監(jiān)控、隊伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導致失敗的惡果。任何一個組織或許都有一個共同的特點，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定著整個組織的水平。問題是“最短的部分”是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則你會一點水也裝不了!劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。它告訴領導者：在管理過程中，要下工夫狠抓單位 的薄弱環(huán)節(jié)。領導者要有憂患意識，如果你個人有哪些方面是“最短的一塊”，你應該考慮盡快把它補起來；如果你所領導的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補齊，否則它給你的損失可能是毀滅性的——很多時候，往往就是一件事而毀了所有的努力。一個縣或是任何一個區(qū)域都有這樣“最短的木板”，它有可能是某個人，或是某個行業(yè)，或是某件事，領導者應該迅速找出它來，并抓緊做長補齊。有些人也許不知道木桶定律，但都知道“一票否決”，這是中國的“木桶”，有了它你便知道木桶定律是多么重要。三、金魚缸法則最初是由日本“最佳”電器株式會社社長北田光男先生所創(chuàng)立的“金魚缸效應”。一般用于養(yǎng)金魚的金魚缸都是透明的，我們從各個不同的角度看進去，都可以將里面的東西一覽無余，因此也有人稱之為“透明效應”，“金魚缸效應”經常用來比喻一個企業(yè)里面及其高透明度的民族管理模式。北田光男先生研究表明，一個政府等公眾職能部門必須就其經濟來源透明化，讓各級民眾能夠知道政府等職能部門管理者的收入來源支出。北田光男先生也強