【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)在改制過程中結(jié)合了經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮之外，如何設(shè)計自己的激勵模式，還沒有很好的，成功的例子和理論上的探索。而且重要方面如相對業(yè)績比較、動態(tài)激勵、監(jiān)控機(jī)制問題等的應(yīng)用尚極少觸及。從激勵理論的成熟度和實踐而言，國內(nèi)企業(yè)對激勵理論的研究是不夠的，更談不上成熟的應(yīng)用。我們大部分國企還停留在定性的、概念的、報告的語言中，對方法付諸實踐的較少，從而對理論的創(chuàng)新性不夠。正因為我們研究不多，在新的市場經(jīng)濟(jì)條件下，老的激勵制度失靈，新的激勵制度又未建立，我們才需要比較和借鑒，其作用是依據(jù)國情和企業(yè)具體情況的不同尋找最適合的。我們的激勵方式?jīng)]有多元化，形不成合力，過去的一些福利計劃早就被現(xiàn)實轉(zhuǎn)化為“保健因素”，起不到激勵的作用，盡管企業(yè)在這方面的投入是巨大的，有時甚至不堪重負(fù)；約束機(jī)制的不完善，使“負(fù)強(qiáng)化”的激勵制度沒有建立和發(fā)揮作用 。面對如此多的問題，現(xiàn)在是我國企業(yè)該正視并實踐的時刻了。當(dāng)然，國內(nèi)一些成功的企業(yè)一直對激勵問題有結(jié)合實際的研究和清醒的認(rèn)識，他們將激勵理論較好地應(yīng)用到本企業(yè)，構(gòu)建了科學(xué)的，有效的，合情合理的激勵制度，大大促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。華為技術(shù)有限公司基于不同層次的激勵實踐及“M”理論；三九集團(tuán)的“1:18”工資制和獨特的“下?！敝?；許繼集團(tuán)建立的“激勵與退出”機(jī)制，都是結(jié)合國情和企業(yè)實際應(yīng)用激勵理論比較成功的例子。這些成功企業(yè)在內(nèi)部管理上對激勵的措施和政策做了有益的探索，總的來看，應(yīng)用理論的水平和實際的操作代表了當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)組織中激勵的前端水平，同時，也應(yīng)看出所有的目標(biāo)激勵，激勵的手段和激勵的效果是與我國是一個發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)實力還不雄厚的現(xiàn)狀相適應(yīng)的，僅僅是提出了問題，轉(zhuǎn)換了理念，參照了理論，對員工低層次的需求進(jìn)行了刺激以達(dá)到激活員工的目的。隨著國家經(jīng)濟(jì)的增長，從更遠(yuǎn)的目標(biāo)和更深的層次上激發(fā)員工的熱情和工作潛力，是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)要從客觀和實際中真正體現(xiàn)對人性的尊重和評價，要有分層次激勵的觀念，客觀地評價某一層次人的績效作用，如高級管理人員、管理人員、技術(shù)人員、高級技工，不同層之間的激勵方式應(yīng)該有所不同。同時，也要解決同一層次中能者上，庸者下的機(jī)制。在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，不可忽略激勵手段的充分應(yīng)用。同時，基于國家發(fā)展速度和企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，要有遠(yuǎn)期的激勵方案，以求近期與遠(yuǎn)期的結(jié)合，留住核心人才，將企業(yè)做強(qiáng)。本文從核心員工應(yīng)具備的特征出發(fā)，綜合學(xué)術(shù)界相關(guān)研究，將核心員工定義為:核心員工是指那些在一個企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，創(chuàng)造高績效及對公司發(fā)展最有影響作用的，掌握一定的核心資源，擁有某些特殊專長，具有高度企業(yè)價值性和勞動力稀缺性的員工。首先，企業(yè)的核心員工具有高度的企業(yè)價值性，他們掌握一定的人、財、物、信息等核心資源，并具有某方面的特長，例如專業(yè)的技術(shù)才能、杰出了管理才能、嫻熟的財務(wù)管理能力或優(yōu)秀的市場開拓能力等等。這就是核心員工在素質(zhì)和能力上區(qū)別于一般員工的具體要求和體現(xiàn)，一般來講，也只有具備了這些資源和能力，才有可能為企業(yè)做出較大貢獻(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大影響。其次，核心員工具有高度的勞動力稀缺性。具體說來，稀缺性表現(xiàn)為核心員工不僅在技術(shù)、管理上有自己的專長，更重要的是他們的技術(shù)、知識、客戶關(guān)系和資源在短期內(nèi)勞動力市場上同類人才的數(shù)目相對較少，可代替性差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本高于一般員工。最后，企業(yè)的核心員工必須處于企業(yè)的關(guān)鍵崗位上。也只有這樣核心員工的自身價值才能得以發(fā)揮，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，這是一個前提條件，否則這些人才就是死的，也根本不會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響作用。由于企業(yè)之間的千差萬別，這就使得要想提出一個適用于所有企業(yè)的核心員工劃分標(biāo)準(zhǔn)，顯然是一種困難的事情，因為不同的企業(yè)對于核心員工有不同的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。盡管如此，按照我們給出了核心員工的基本定義，對于企業(yè)核心員工可以進(jìn)行概括性的描述。一般來講，在企業(yè)中，核心員工擁有專門的技術(shù)，掌控企業(yè)核心業(yè)務(wù)，控制企業(yè)關(guān)鍵資源，洞悉企業(yè)商業(yè)機(jī)密，包括企業(yè)高層經(jīng)營管理者、企業(yè)核心部門的管理人員、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術(shù)工人等。之所以這樣劃分企業(yè)的核心員工，是因為上述這些人員在企業(yè)的核心部門從事與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)的工作，他們的能力、水平以及工作積極性，直接影響到企業(yè)的核心能力。核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體，核心員工的重要性很大程度上體現(xiàn)他們的能力特征，同時核心員工還具有一些比較鮮明的群體特征:，工作能力強(qiáng)核心員工通常具有較高的技能和專門化的知識，同時他們也具有不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力。由于員工所面對的環(huán)境通常都是多變化的、不確定性的，工作模式和內(nèi)容都不可以簡單復(fù)制，也沒有太多可以參照的東西，這一切都決定了員工必須具有較高的工作能力和學(xué)習(xí)能力。從核心員工個人來說，他們對知識和事業(yè)有著更高的發(fā)展追求，這也使得核心員工自己有更高的主動學(xué)習(xí)愿望。核心員工高流動性既有外部動因，也有內(nèi)部動因。從外部動因來講:在人力資源總體中，認(rèn)知能力符合正態(tài)分布規(guī)律，具有高認(rèn)知能力及豐富從業(yè)經(jīng)驗的人總是稀缺的。核心員工通常具較高的專業(yè)技術(shù)技能或管理技能，因此常常成為企業(yè)爭奪的對象。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人才具有更高的自主性和流動性，核心員工作為優(yōu)秀的、高績效的群體，本身就有很高的市場需求。從內(nèi)部動因來講:員工的主動流動意識主要取決于員工的離職愿望和離職的難易程度。核心員工比一般員工更不愿意在一個企業(yè)工作終生，他們對工作環(huán)境和工作成就的要求更高，希望企業(yè)可以為他們創(chuàng)造更加寬松，自由度更高的環(huán)境，對工作內(nèi)容和公司的高要求，使得核心員工的滿意度相對降低，從這一方面來說核心員工會有更高的主動離職的傾向。自我實現(xiàn)需求是指一個人成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。與普通員工相比，核心員工往往對事業(yè)有著更執(zhí)著的追求，他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強(qiáng)烈期望得到社會的承認(rèn)與尊重。他們不會滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是不斷的實現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂趣，把實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自我實現(xiàn)的一種方式。，工作自主性高核心員工在企業(yè)中具有較強(qiáng)的獨立性和自主性，他們的工作對企業(yè)的依賴性較小。這種獨立自主性，表現(xiàn)在工作態(tài)度上，就是較為自覺和主動；表現(xiàn)在工作方式上，則較有主見有想法，不愿意被他人和傳統(tǒng)做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時也重視來自企業(yè)的必要支持；表現(xiàn)在工作環(huán)境上，則要求較為靈活的工作場所、工作時間和寬松的組織氛圍，即傾向于一個更為自主的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)自我管理和自我約束。在工作內(nèi)容上，核心員工的工作內(nèi)容一般不是程式化的，核心員工的工作績效往往是難以實時跟蹤的，他們的工作過程通常不可控制，對于工作結(jié)果有時也難以準(zhǔn)確量化，給績效評價帶來一定的難度。企業(yè)的核心員工也是這個企業(yè)內(nèi)重要的人力資本。從產(chǎn)權(quán)角度看，人力資本有以下幾方面的特征:專用性、自主性、排他性、可交易性、能動性、事前不可計量性、可抵押性和市場性等，這些特征說明了核心員工的人力資本是歸屬核心員工本人，人力資本的不可分離性決定了它一旦轉(zhuǎn)移或受損，這種核心能力可能就會失去原來作用。核心員工的人力資本特征決定了企業(yè)在管理核心員工時應(yīng)該多采取激勵措施，發(fā)揮他們的主觀能動性，只有這樣才能留住核心員工，才有可能使他們更積極的工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。根據(jù)以上對企業(yè)核心員工的內(nèi)涵界定、基本構(gòu)成及特征的描述，本文認(rèn)為 ZZ電力機(jī)車公司的核心員工就是指在公司相關(guān)核心關(guān)鍵崗位上，為電力機(jī)車公司的發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)和業(yè)績，并對公司未來的成長具有重要作用的員工。他們具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，有電力機(jī)車行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的技術(shù)開發(fā)或管理才能。具體而言，主要包括公司的高層經(jīng)營管理人員、中層管理人員及營銷、人力資源、財務(wù)等重要部門管理人員、技術(shù)人員和高級技工，他們是公司的靈魂和骨干，是公司的稀有資源。第三章 研究方法與設(shè)計本文的主要研究對象是ZZ電力機(jī)車公司核心人力資源。該公司電力機(jī)車正處于成熟期，地鐵產(chǎn)業(yè)正處于成長期。由于行業(yè)競爭日趨激烈，公司對核心員工需求更趨旺盛，同時，競爭對手以及外部條件的誘惑也導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象。因此，很有必要對公司核心人員的需求進(jìn)行研究，從而有針對性的對高技術(shù)、高管理、高技能人員等核心員工進(jìn)行激勵設(shè)計。 論文研究方法設(shè)計作為MBA專業(yè)學(xué)位論文，對ZZ電力機(jī)車公司建立核心員工激勵制度進(jìn)行專門的分析探討，這是一個既具有一定理論價值、又具有直接現(xiàn)實針對性的選題。論文主要運用定性與定量分析相結(jié)合，實證研究與規(guī)范分析相結(jié)合，理論與實際相結(jié)合的方法，分析和吸收國內(nèi)外激勵相關(guān)理論研究；用麥肯錫7S模型和SWOT分析方法，剖析和弄清楚當(dāng)前ZZ電力機(jī)車公司核心員工資源的管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外部環(huán)境；在全面分析過去激勵措施存在問題的基礎(chǔ)上，綜合運用各種激勵理論，從薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵、制度激勵四個方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核心員工的激勵機(jī)制，同時，為了保證核心員工激勵機(jī)制作用的發(fā)揮，還提出了相關(guān)的激勵機(jī)制保障措施。在具體的分析方法上，論文將綜合采用如下一些方法:(1)定性分析和定量分析結(jié)合的分析方法(2)比較分析方法(3)調(diào)查與統(tǒng)計分析方法(4)圖表分析方法論文整體研究思路主要分為以下三個階段:首先是理論研究學(xué)習(xí)階段。一是從激勵的概念到觀點，從理論到實踐，提出什么是激勵與激勵機(jī)制，對國內(nèi)外相關(guān)激勵理論進(jìn)行簡要的概述，對國內(nèi)外激勵理念和觀點進(jìn)行對比分析，指出激勵理論對企業(yè)建立有效激勵機(jī)制的啟示。二是對企業(yè)核心員工的概念進(jìn)行了認(rèn)識和界定，分析了核心員工的特征，從而確定了ZZ電力機(jī)車公司核心員工的構(gòu)成。其次是調(diào)研分析階段。一是對ZZ電力機(jī)車公司目前的核心員工資源管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了分析。二是總結(jié)和分析ZZ電力機(jī)車公司目前核心員工激勵中存在的問題。三是對激勵中存在的問題進(jìn)行了剖析，認(rèn)識了問題產(chǎn)生的原因，為構(gòu)建一個有成效的，可操作性的激勵機(jī)制作好前期準(zhǔn)備。最后結(jié)合ZZ電力機(jī)車公司的特點和行業(yè)環(huán)境，考慮激勵的現(xiàn)狀，綜合運用各種激勵理論，從薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵、制度激勵四個方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核心員工激勵機(jī)制，同時，為保證核心員工激勵機(jī)制作用的充分發(fā)揮，提出了相關(guān)的激勵機(jī)制保障措施。論文結(jié)構(gòu)可以分為提出問題、分析問題、解決問題三大部分。研究框架如圖31所示。研究背景和意義激勵理論研究及實踐啟示企業(yè)核心員工的概念和特征提出問題針對公司核心員工激勵體系的分析公司核心員工管理現(xiàn)狀公司核心員工環(huán)境分析核心員工激勵中存在的問題核心員工激勵失效原因分析分析問題構(gòu)建公司核心員工激勵機(jī)制解決問題指導(dǎo)思想與原則基本任務(wù)、思路與模型激勵機(jī)制的基本內(nèi)容核心員工激勵機(jī)制的保障措施圖31論文研究框架圖 論文內(nèi)容共分五個部分：第一部分為緒論，對本論文研究的背景、目的、方法及內(nèi)容等進(jìn)行概述，給讀者對本論文的大概認(rèn)識。核心員工激勵相關(guān)理論、方法等的綜述；第二部分文獻(xiàn)評論，系統(tǒng)闡述核心員工激勵的概念、理論、意義、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容，為本論文的論證提供理論支持；第三部分為研究方法與設(shè)計，主要提出了本文研究的對象，以及資料收集的方法設(shè)計，資料處理方法及研究實施程序；第四部為研究結(jié)果與分析，這一部分是文章的主題。分兩大塊內(nèi)容，一對原有核心員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀的分析，找出問題，二是構(gòu)建一個新的員工激勵機(jī)制。第五部分為結(jié)論和建議。第四章 研究的結(jié)果與分析結(jié) 構(gòu)Structure戰(zhàn) 略Strategy制 度System風(fēng) 格Style人 員Staff技 能Skill共有價值觀Shared Values圖4l麥肯錫7一SZZ電力機(jī)車公司是典型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)管理過程中自然涉及到核心員工資源管理的問題，核心員工資源管理內(nèi)容包含選擇性招聘、注重工作業(yè)績的激勵機(jī)制、核心員工的獎酬辦法、研究核心員工7種因素中所處的地位和發(fā)揮的作用，研究核心員工工資建立有效的激勵機(jī)制和進(jìn)行合理的核心員工資源配置，對于企業(yè)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展有著十分重要的意義。下面就從公司的核心員工資源現(xiàn)狀出發(fā)，進(jìn)行具體分析。(Structure)與核心員工管理從宏觀上看，ZZ電力機(jī)車公司的組織結(jié)構(gòu)是按照地區(qū)事業(yè)部和直線職能式的交叉模式設(shè)置，決策層為一級管理層，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和機(jī)關(guān)職能處室組成。決策層的決策過程是召開黨委會或經(jīng)理辦公會，采取民主集中的方式進(jìn)行，決策內(nèi)容包括對職能部門提出的有關(guān)意見的決策和對外部條件變化提出相應(yīng)對決的決策。它要求決策者具備有相關(guān)的素質(zhì)，一方面要對所決策的事物有一定的了解程度，另一方面對外界環(huán)境條件也有必要的掌握。二級管理層由各生產(chǎn)廠、科研院所、及銷售部門的機(jī)關(guān)構(gòu)成，這一層的主要任務(wù)是接受上一級的有關(guān)指令，并傳達(dá)到下一層，負(fù)責(zé)監(jiān)督下一層的執(zhí)行情況，一級管理層給予了二級和基層較靈活的自主權(quán)，核心員工資源上要求這一管理層的人員對決策層的指令有較強(qiáng)的領(lǐng)悟能力，并能獨立作戰(zhàn)，獨擋一個地區(qū)的大小事務(wù)。二級管理層之下還設(shè)有生產(chǎn)區(qū)、技術(shù)研發(fā)部門等三級管理層，這一層對上級指令不折不扣地執(zhí)行，沒有自主權(quán)限，對核心員工資源的要求是具有較好的專業(yè)技能和較高的操作水平，能干好每一項具體工作。此外，ZZ電力機(jī)車公司劃分的四大板塊按照直線職能式的管理。直接指揮到公司的職能部門，形成了交叉的管理模式，使公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中許多工作需要經(jīng)過更多更復(fù)雜的程序，有些時候無所適從。公司各管理層都有相應(yīng)的管理機(jī)關(guān)，與上一級有關(guān)部門的設(shè)置相對應(yīng)，多層管理，一級執(zhí)行。(Strategy)與核心員工管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)宗旨、企業(yè)目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案，它分為三個層次，即總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，核心員工資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略，它的制定、執(zhí)行必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。研究公司的核心員工資源問題，必須追溯其產(chǎn)生的歷史根源。從株洲電力機(jī)車發(fā)展歷程看，每一階段的核心員工資源戰(zhàn)略都在隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而作相應(yīng)的調(diào)整。2005年，株洲電力機(jī)車企業(yè)完成整體改制，開始公司制運行，公司的整體操作完全是在現(xiàn)代公司制建立的指導(dǎo)