【文章內容簡介】 理總部要以企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標為導向，以子公司的價值鏈分析為基礎，尋找各個子公司在價值鏈某些環(huán)節(jié)上的相關性，結合其他重構策略，制定價值鏈的重構方案，以此明確企業(yè)集團全面預算管理的重點。 ②價值鏈管理分部。 分部以子公司的所有價值活動作為研究客體，從企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結合自身戰(zhàn)略目標，運用價值鏈理論分析自身的優(yōu)勢和劣勢，以確定子公司內部的價值鏈重構方案和全面預算管理的重點。子公司首先要識別自身的價值活動，從而確定價值鏈，再根據企業(yè)內外的各種變化，分析現存價值鏈的科學合理性，制定初步的價值鏈重構方案并上報給集團總部的價值鏈分析部。總部以各子公司的上報材料為依據，根據所收集到的各種信息，對初步的價值鏈重構方案進行調整修正后，反饋給各子公司，以上是一個反復的過程，直到總部與各子公司達成共識為止。子公司價值鏈管理的重點應放在公司的內部，它不只包括生產環(huán)節(jié)，而且還包括材料供應和產品銷售環(huán)節(jié)，主要通過時間分析法、資源分析法、價值分析法和效益分析法來完成對其價值鏈的分析。如果對所有的作業(yè)都進行價值鏈分析有困難，子公司可首先對重要的作業(yè)進行價值鏈分析，取得效果后再擴大分析面。 (3)預算管理委員會下設預算辦公室，由企業(yè)集團財務部負責人任辦公室主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作，其主要職能是對各級預算執(zhí)行機構進行協調和信息反饋。 (4)在預算委員會下，除辦公室之外，還要設置價格委員會、業(yè)績考評委員會和內部審計委員會。價格委員會負責制定功效價格和內部轉移價格；業(yè)績考評委員會負責業(yè)績考核、制定和實施獎懲制度；內部審計委員會除負責預算執(zhí)行結果的審計外，還應在預算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。 四、全面預算管理的重點 (1)以市場需求為導向是落實預算目標的基礎。 市場需求是企業(yè)組織開發(fā)和生產的起點。整個全面預算編制的程序應當是：銷售預算——生產預算——成本、費用預算和利潤表預算——現金流量表預算和資產負債表預算。 預算編制應在市場調研和預測的基礎上，根據“以需定產為導向，以產定銷保規(guī)模，以銷促產爭市場”原則，分品種、分月份、分區(qū)域、分人員來確定銷售目標和編制銷售預算，從而為其他預算的編制提供一個依據。 (2)以價值鏈分析為基礎，構建以價值增值為目標的全面預算體系。 美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家波特認為，企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 價值鏈是戰(zhàn)略成本分析的主要工具。應通過價值鏈確定設計、生產、營銷、發(fā)貨以及產品或服務的各項獨立的活動、功能和業(yè)務流程。 公司價值鏈往往可以揭示公司內部開展的各項活動和功能以及利潤空間。如果公司所創(chuàng)造的價值超過其成本，便有盈利；如果超過競爭對手的話，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。公司的生產經營分解成各個業(yè)務過程，可以展示公司成本結構的各個重要要素。價值鏈中的每一項業(yè)務活動都承擔一定的成本，都會占用公司的一部分資產。將公司的經營成本和資產在價值鏈的每一項活動中進行分配，可以估測出每一項活動的成本。一般來說，活動之間都有聯系，所以一項活動的展開方式往往會影響另一項活動展開的成本。 以價值增值為目標的全面預算體系要求企業(yè)突破原有的預算框架，將價值增值觀念貫穿于企業(yè)經濟活動的每一環(huán)節(jié)。通過研究企業(yè)價值鏈的構成，確定采購、生產、銷售、售后服務等整個業(yè)務流程及產品開發(fā)管理、技術管理、行政管理、財務管理、人力資源管理等各環(huán)節(jié)、各階段價值增值的可能性，并在此基礎上編制預算。 (3)以提高戰(zhàn)略適應性為前提，完善預算對戰(zhàn)略的調整作用。 完善全面預算管理體系的前提是制定出具有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，即將戰(zhàn)略目標指標化，并納入預算管理體系中加以考核。在預算的編制、執(zhí)行、控制過程中，應保持與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合，并根據前期預算執(zhí)行情況，及時調整企業(yè)相關戰(zhàn)略，在保證戰(zhàn)略嚴肅性的同時，提高企業(yè)戰(zhàn)略的適應性。 為了發(fā)揮預算對企業(yè)戰(zhàn)略的調整作用，企業(yè)需要在合理制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，確定不同發(fā)展時期的預算管理目標與重點，并且逐步實現中長期預算按年度滾動和年度預算按季度滾動的方式，以保證更好地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略思想。 (4)以控制目標成本、費用為主線，優(yōu)化企業(yè)管理系統。 預算管理要圍繞降本增效來展開。成本、費用目標的確定與控制是貫穿整個預算工作的一條主線。企業(yè)應在確定目標利潤后，運用倒逼成本、費用的方法，逐個地在生產環(huán)節(jié)、管理部門、工作崗位落實成本、費用目標，建立成本、費用控制矩陣網絡，嚴防死守制止“出血點”。 (5)以提高產品的銷售毛利為切入口，強化產品開發(fā)、價格決策和成本控制。 企業(yè)應在“本量利”分析的基礎上，明確每個產品和整個企業(yè)生產經營的臨界規(guī)模、最大規(guī)模、適宜規(guī)模和最佳規(guī)模，根據確定的毛利率水平調整和優(yōu)化產品結構，提高價格決策水平，強化目標成本管理。 (6)以加快經營過程中的現金流入為重點，改善資金營運質量。 企業(yè)應改變過去那種只講財務收支、不講現金流量，只講賬面利潤、不講利潤質量的情況，以控制產成品和應收賬款兩項資金占用為重點，加快存貨和應收賬款的周轉，提高凈利潤產生現金的能力，將現金流按經營、投資、籌資和分配活動的需要納入預算可控范圍中。 五、企業(yè)集團對全面預算管理的客觀需求 (一)企業(yè)集團的演變與發(fā)展 企業(yè)集團是為適應市場經濟，提高企業(yè)競爭力而逐步形成的，是現代企業(yè)發(fā)展的一個重要組織模式。它以一個大型企業(yè)為核心，以產權(資本)為主要紐帶，通過投資及生產經營協作等方式，把多個企事業(yè)單位聯結在一起，形成具有多層次結構的以母、子公司為主體的多法人經濟聯合體。從總體上看，企業(yè)集團是社會化大生產高度發(fā)展和市場經濟達到一定程度的產物。社會化大生產意味著社會分工越來越細、協作范圍越來越廣、相互間依賴越來越強、生產越來越具社會性質，而市場經濟的趨利動機則導致了競爭日益加劇。在這兩方面的壓力下，單一的企業(yè)在發(fā)展中顯得越來越力不從心。與此同時，由于費用的存在，使企業(yè)一直在探索如何在維持其主旨完整性及以盡可能少的交易成本進行盡可能多的控制中達到一種動態(tài)均衡。在上述大環(huán)境下，作為一種更能適應社會化大生產和市場競爭需要，并能滿足在節(jié)約交易費用的同時，仍在一定程度上享受一體化組織的規(guī)模、范圍和分散風險的經濟性的“準一體化組織”——企業(yè)集團應運而生。 企業(yè)集團在資本主義各國的演變發(fā)展過程中逐步形成了“歐美模式”和“日韓模式”。 歐美模式是以核心企業(yè)(母公司)為主導的，通過收購、兼并、控股等手段建立的由一系列相關企業(yè)構成的，呈現出“塔形結構”的企業(yè)集團。經過數十年的發(fā)展，歐美模式的企業(yè)集團大多數已具有相當巨大的規(guī)模。其領域已跨越了生產業(yè)和國界，不但在本國和世界經濟中扮演著舉足輕重的角色，并為整個世界貢獻了相當豐富的經營管理經驗?？v觀全球著名的成功的跨國企業(yè)集團，有將近75%為歐美式企業(yè)集團，它們對政府依賴性較少，通過不斷地摸索創(chuàng)新，開辟了成功的發(fā)展道路。 日韓模式企業(yè)集團多數起步較晚，形成于第二次世界大戰(zhàn)以后的20世紀50—70年代的經濟高速增長時期，是適應產業(yè)結構劇烈變化需要的產物。它們多半承擔跨工業(yè)的發(fā)展、產業(yè)重組和產業(yè)結構高級化的重任，同時也在本國經濟以至世界經濟中占據重要地位并形成了巨大的規(guī)模。在1997年爆發(fā)的亞洲金融危機中，日韓模式企業(yè)集團的抗風險能力和發(fā)展道路經受住了嚴峻的考驗。近年來，上述兩種主流企業(yè)集團模式都在不斷激烈競爭的同時互相汲取彼此管理的精華，融會貫通，從而形成了“雙贏”的良好態(tài)勢。 我國的企業(yè)集團是改革開放以后才逐步產生和發(fā)展起來的，大致經歷了三個階段：橫向聯合階段、政府導向階段、市場規(guī)范階段。 20世紀80年代初，正當我國企業(yè)集團發(fā)展的初期，改革的主要戰(zhàn)略是政府對國有企業(yè)放權讓利，國有企業(yè)的自主權明顯增大。于是在利益驅動下，一批企業(yè)走出本企業(yè)的大門，向外尋求那些與它們在經濟上有內在聯系的企業(yè)進行聯合，從而形成橫向經濟體。這是中國企業(yè)集團的初始形態(tài)。 國家有關部門在總結橫向聯合企業(yè)實踐基礎上，提出要“有計劃地組建一批跨地區(qū)、跨部門的企業(yè)集團”。同時，國家對企業(yè)集團應具備的條件作了具體規(guī)定，并對試點企業(yè)集團制定了一系列扶持政策。先后兩批列入國家試點企業(yè)集團名單的各行業(yè)企業(yè)集團共有120家。 隨著企業(yè)集團在我國的發(fā)展，其管理方式、管理內容在不斷深化，逐漸接近市場經濟條件下企業(yè)集團的運行模式。黨的十四屆三中全會和黨的十五大根據企業(yè)集團發(fā)展的趨勢和國際慣例，適時地在《決定》中提出：“發(fā)展一批以公有制為主體，以產權聯結為主要紐帶的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國的大型企業(yè)集團，發(fā)揮其在促進結構調整、提高規(guī)模效益、加強新技術、新產品開發(fā)，增強國際競爭能力等方面的重要作用?！边@意味著符合市場經濟規(guī)范是企業(yè)集團未來的發(fā)展方向。(二)企業(yè)集團的基本特征 企業(yè)集團是現代企業(yè)的高級組織形式之一，它與其他經濟組織形式相比，表現出一些獨特的性質，這些性質又是由其自身組織結構所決定的，企業(yè)集團主要表現出以下特性： (1)由多個獨立的法人組成，但其本身不是法人。 企業(yè)集團中內部各成員企業(yè)都是自主經營、自負盈虧、獨立的法人實體，它在產權關系、契約等力量的作用下聯結成一個企業(yè)集團。盡管企業(yè)集團在組織上具有整體性，并且通過其核心企業(yè)控制和影響其他企業(yè)，從而實現整體目標，但它是一個不被法律承認的概念，不具備法人地位。 (2)具有多層次、立體型的組織結構。 企業(yè)集團多是通過兼并、投資、控股、參股、聯營等方式形成的，資金是維系集團內各企業(yè)的紐帶。由于各企業(yè)與核心企業(yè)聯系的緊密程度不同，所以集團在組織機構上可以劃分為幾個層次，即核心層(母公司)、緊密層(子公司)、半緊密層和松散層，從而形成立體型的企業(yè)網絡。 (3)以資本聯系紐帶為主，多種聯系紐帶并存。 在企業(yè)集團成員聯系的紐帶中，以資本聯系紐帶為主，其他聯系紐帶，如生產、銷售、技術等聯系紐帶為輔。在企業(yè)集團成員間聯系紐帶上之所以要選擇以資本紐帶為主，是因為資本紐帶所固有的權益機制、風險機制和責任機制等決定企業(yè)聯合的長久性、規(guī)模效益性和協同性等。其他聯系紐帶的功能性相對較弱，表現為企業(yè)聯合上的短期和個別利益優(yōu)先化。 (4)多角化經營。 企業(yè)集團由于其規(guī)模大、實力強、成員企業(yè)眾多，所以經營業(yè)務往往融科、工、貿、服務于一體，向高、中、低多個層次展開。這樣，一方面充分體現集團優(yōu)勢，實現其資源的優(yōu)化配置，提高規(guī)模效益，另一方面還可以增強競爭能力，擴大市場占有率，降低風險。世界上及我國大多數企業(yè)集團都是開展多元化經營的。如美國通用汽車公司不僅生產汽車，其生產的鐵路機車占美國鐵路機車的85%，柴油機引擎占美國總產量75%，電冰箱占總產量的30%。 (5)多國化發(fā)展。 隨著戰(zhàn)后政治氣候的緩和和國際市場的逐步形成，企業(yè)集團的天地不再只局限于某一地區(qū)、某一國家，而是向國際化方面發(fā)展。如日本的豐田汽車工業(yè)集團不僅在美國建立了分公司、分廠，還與美國的汽車制造商合資經營，從而避開他國的“關稅壁壘”和“配額限制”等，開拓了新市場，贏來了新利潤。我國一些企業(yè)集團也將國際市場作為日后進攻的主要目標，逐步向經營國際化的外向型企業(yè)集團發(fā)展。 (6)產業(yè)與金融相結合。 企業(yè)集團的發(fā)展離不開金融支持。西方發(fā)達國家許多企業(yè)集團以銀行或其他金融機構為核心，還有許多企業(yè)集團通過業(yè)務聯系、人員交流等方式與銀行資本融合在一起。在我國，產業(yè)與金融相結合雖然時間尚短，但已有所發(fā)展。例如，國家為了保證企業(yè)集團資金融通的需要，經批準在企業(yè)集團內部建立的非銀行金融機構——財務公司，就是產業(yè)與金融相結合的一種形式。可以說，產業(yè)與金融相結合是企業(yè)集團發(fā)展過程的一種趨勢。 從一些發(fā)達國家的經濟發(fā)展過程可以看到，企業(yè)集團在國家中的地位日益顯著。如美國、日本等，其大企業(yè)集團均對本國經濟產生著舉足輕重的影響，企業(yè)集團作為一種緊密的經濟聯合體組織在企業(yè)經營與發(fā)展中的作用越來越明顯，越來越體現出其適應市場經濟的特點。 (1)可以使成員企業(yè)做到揚長避短、優(yōu)勢互補。 企業(yè)集團多是以一個大企業(yè)為核心，聯合一大批中小企業(yè)形成的，大企業(yè)和中小企業(yè)各有各的優(yōu)劣勢。例如，大企業(yè)經濟實力強、技術裝備好、人員素質高，在采用先進設備、組織大批生產、新產品開發(fā)、開拓國際市場等方面有很多優(yōu)勢，但大企業(yè)也有劣勢，如船大難調頭、管理復雜、工資成本高等。大企業(yè)的優(yōu)勢正是中小企業(yè)的劣勢，而大企業(yè)的劣勢也正好是中小企業(yè)的優(yōu)勢，它們聯合起來可以做到優(yōu)勢互補。(2)在生產要素的供給和產品的銷售方面能產生穩(wěn)定的協作關系。 企業(yè)集團將原來各企業(yè)間的純市場關系變成了一種準市場關系，使企業(yè)的許多購銷活動都在集團內部進行。集團的中小企業(yè)能從大企業(yè)得到比較穩(wěn)定的符合要求的原材料供應。大企業(yè)也能從中小企業(yè)那里獲得高質量、低價格的零部件。這樣，就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本，提高了經濟效益，也是企業(yè)代替市場的根本原因。 (3)有利于組織專業(yè)化協作，擴大企業(yè)規(guī)模。 大企業(yè)將許多零部件固定給中小企業(yè)生產，大大減少了本企業(yè)零部件生產的種類，從而為提高專業(yè)化水平和組織大批量生產創(chuàng)造條件。 (三)企業(yè)集團實施全面預算管理的需求 企業(yè)集團要成為市場經濟的主體，充分發(fā)揮其競爭優(yōu)勢，就必須建立起現代企業(yè)制度，實施全面預算管理有著重要的意義，主要表現在兩個方面。 (1)實施全面預算管理是企業(yè)集團治理結構的內在要求。 對企業(yè)集團來說，由于子公司是獨立的法人，企業(yè)集團的影響必須通過子公司的董事會貫徹、實施，投入和調出資源均受到一定限制，監(jiān)督和控制不直接；同時，企業(yè)集團對子公司績效的評價能力和資源調配能力有限，各子公司可以利用信息不對稱的有利條件進行投機。具體表現為子公司對各自收入欲展現權利，往往不情愿將利潤交由母公司管理，而是過度地進行再投資；各子公司有可能從跨子公司的利潤轉移中得到好處，從而避免監(jiān)督；各子公司的經營還可