【正文】 持久的生命力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。 (3)重點(diǎn)審核各子公司及二級(jí)單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)通過(guò)的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控。即使是集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的管理，也有別于單體企業(yè)對(duì)車(chē)間或分公司的管理。 現(xiàn)代企業(yè)制度具有產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)和管理科學(xué)四個(gè)基本特征。這樣可以對(duì)各級(jí)部門(mén)(包括總經(jīng)理、各子公司等)的權(quán)責(zé)利進(jìn)行有效控制，既有利于整合企業(yè)集團(tuán)的整體資源，又加強(qiáng)了對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督。 大企業(yè)將許多零部件固定給中小企業(yè)生產(chǎn)，大大減少了本企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高專業(yè)化水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造條件。例如，大企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)、技術(shù)裝備好、人員素質(zhì)高，在采用先進(jìn)設(shè)備、組織大批生產(chǎn)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)等方面有很多優(yōu)勢(shì)，但大企業(yè)也有劣勢(shì)，如船大難調(diào)頭、管理復(fù)雜、工資成本高等。西方發(fā)達(dá)國(guó)家許多企業(yè)集團(tuán)以銀行或其他金融機(jī)構(gòu)為核心，還有許多企業(yè)集團(tuán)通過(guò)業(yè)務(wù)聯(lián)系、人員交流等方式與銀行資本融合在一起。世界上及我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都是開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的。由于各企業(yè)與核心企業(yè)聯(lián)系的緊密程度不同，所以集團(tuán)在組織機(jī)構(gòu)上可以劃分為幾個(gè)層次，即核心層(母公司)、緊密層(子公司)、半緊密層和松散層，從而形成立體型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。 隨著企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)的發(fā)展，其管理方式、管理內(nèi)容在不斷深化，逐漸接近市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行模式。近年來(lái)，上述兩種主流企業(yè)集團(tuán)模式都在不斷激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)互相汲取彼此管理的精華，融會(huì)貫通，從而形成了“雙贏”的良好態(tài)勢(shì)。 企業(yè)集團(tuán)在資本主義各國(guó)的演變發(fā)展過(guò)程中逐步形成了“歐美模式”和“日韓模式”。 企業(yè)應(yīng)改變過(guò)去那種只講財(cái)務(wù)收支、不講現(xiàn)金流量，只講賬面利潤(rùn)、不講利潤(rùn)質(zhì)量的情況，以控制產(chǎn)成品和應(yīng)收賬款兩項(xiàng)資金占用為重點(diǎn)，加快存貨和應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)，提高凈利潤(rùn)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力，將現(xiàn)金流按經(jīng)營(yíng)、投資、籌資和分配活動(dòng)的需要納入預(yù)算可控范圍中。 為了發(fā)揮預(yù)算對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整作用，企業(yè)需要在合理制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定不同發(fā)展時(shí)期的預(yù)算管理目標(biāo)與重點(diǎn)，并且逐步實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期預(yù)算按年度滾動(dòng)和年度預(yù)算按季度滾動(dòng)的方式，以保證更好地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略思想。價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都承擔(dān)一定的成本，都會(huì)占用公司的一部分資產(chǎn)。 預(yù)算編制應(yīng)在市場(chǎng)調(diào)研和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)“以需定產(chǎn)為導(dǎo)向，以產(chǎn)定銷保規(guī)模，以銷促產(chǎn)爭(zhēng)市場(chǎng)”原則，分品種、分月份、分區(qū)域、分人員來(lái)確定銷售目標(biāo)和編制銷售預(yù)算，從而為其他預(yù)算的編制提供一個(gè)依據(jù)。子公司價(jià)值鏈管理的重點(diǎn)應(yīng)放在公司的內(nèi)部，它不只包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而且還包括材料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，主要通過(guò)時(shí)間分析法、資源分析法、價(jià)值分析法和效益分析法來(lái)完成對(duì)其價(jià)值鏈的分析。 企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特征就是，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化發(fā)展，是一個(gè)具有相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展集團(tuán)。盡管我們?cè)谥贫A(yù)算時(shí)預(yù)測(cè)了未來(lái)可能發(fā)生的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但預(yù)算不可能面面俱到，總有一些問(wèn)題是始料不及的，故預(yù)算管理不能一成不變，要對(duì)預(yù)算進(jìn)行定期檢查。 全面預(yù)算是企業(yè)方針、企業(yè)戰(zhàn)略的具體化，是企業(yè)整體“作戰(zhàn)”的方案，它是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的整合與控制。相對(duì)而言該模式比較完整、有經(jīng)驗(yàn)支撐和內(nèi)在的邏輯性，但對(duì)于每一個(gè)模塊與四個(gè)層面的關(guān)系沒(méi)有進(jìn)行必要的解釋，例如如何在預(yù)算編制中將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)、如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度等，此外該模式也沒(méi)有涉及預(yù)算與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系問(wèn)題，這些缺陷對(duì)該模式的傳播和應(yīng)用產(chǎn)生了負(fù)面影響。因此，以上調(diào)查結(jié)果對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，同樣具有參考性和準(zhǔn)確性。 (五)預(yù)算調(diào)整情況 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，就要采取糾偏措施或調(diào)整預(yù)算。可見(jiàn)，在中國(guó)，大多數(shù)企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)都是采取集權(quán)模式的，這種方法比較適應(yīng)公司總體發(fā)展的需要，也使目標(biāo)利潤(rùn)成為上級(jí)激勵(lì)和考核下級(jí)的工具，但因其缺乏民主性，目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)受到影響，也是造成會(huì)計(jì)信息失真、利潤(rùn)虛假的一大根源?？梢?jiàn)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用下，企業(yè)對(duì)于節(jié)約費(fèi)用、提高效益和對(duì)銷售做出事前預(yù)測(cè)與安排都相當(dāng)重視。(二)預(yù)算編制工作的組織情況 調(diào)查表明，中國(guó)尚有相當(dāng)部分企業(yè)未設(shè)置專門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。2000年南京大學(xué)課題組曾在全國(guó)范圍內(nèi)主要針對(duì)中國(guó)企業(yè)預(yù)算管理五個(gè)方面的問(wèn)題進(jìn)行了一次較為全面的調(diào)查。有些專著也先后出版，其中比較有代表性的是：潘雙師主編的《油氣生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理》(石油工業(yè)出版社，2000)，潘愛(ài)香和高晨編著的《全面預(yù)算管理》(浙江人民出版社，2001)和蘇壽堂著的《以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理》(經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001)，這表明我國(guó)預(yù)算研究有了一定的深度和系統(tǒng)性。高晨認(rèn)為全面預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營(yíng)管理制度，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。哈佛商學(xué)院著名管理學(xué)家詹森教授發(fā)表了一篇名為《付錢(qián)給人們說(shuō)謊》(Paying People to lie)的文章，討論了目前預(yù)算的影響，尤其是與評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲相關(guān)聯(lián)的預(yù)算對(duì)企業(yè)管理的負(fù)面影響。奧利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。第一次世界大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退使許多增長(zhǎng)中的美國(guó)企業(yè)集團(tuán)陷入困境，為了增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，減少環(huán)境變化對(duì)企業(yè)造成的損失，發(fā)展一套能夠按照科學(xué)預(yù)測(cè)而得到的需求量來(lái)計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量的方法和分配資源的程序成為必然。 五、全面預(yù)算的編制程序 企業(yè)預(yù)算的編制，涉及經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)部門(mén)，只有執(zhí)行人參與預(yù)算的編制，才能使預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo)，而不是外界強(qiáng)加于他們的枷鎖。 全面預(yù)算按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。利潤(rùn)表預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是全部預(yù)算的綜合。當(dāng)然，考核時(shí)也不能只看預(yù)算是否被完全執(zhí)行了，某些偏差可能是有利的，如增加推銷費(fèi)用可能對(duì)企業(yè)總體有利；反之，年終突擊花錢(qián)，雖未超過(guò)預(yù)算，但也不是一種好的現(xiàn)象?？刂七^(guò)程包括經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的狀態(tài)的計(jì)量、實(shí)際狀態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)的比較、兩者差異的確定和分析，以及采取措施調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等。它們根據(jù)預(yù)算安排各自的活動(dòng)，如果各級(jí)各部門(mén)都完成了自己的具體目標(biāo)，企業(yè)的總目標(biāo)也就有了保障。 二、全面預(yù)算的作用 企業(yè)預(yù)算是各級(jí)各部門(mén)工作的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)，在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重大作用。各級(jí)各部門(mén)因其職責(zé)不同，工作中往往會(huì)出現(xiàn)互相沖突的現(xiàn)象。通過(guò)考核，對(duì)每個(gè)人的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此實(shí)行獎(jiǎng)懲和人事任免，可以促使人們更好地工作。企業(yè)應(yīng)根據(jù)長(zhǎng)期市場(chǎng)預(yù)測(cè)和生產(chǎn)能力，編制長(zhǎng)期銷售預(yù)算，以此為基礎(chǔ)，確定本年度的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)財(cái)力確定資本支出預(yù)算。短期預(yù)算是指年度預(yù)算，或者時(shí)間更短的季度或月度預(yù)算，如直接材料預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。 四、全面預(yù)算的分類 具體包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。1921年6月，美國(guó)國(guó)會(huì)頒布了《預(yù)算和會(huì)計(jì)法》，此法對(duì)當(dāng)時(shí)的私營(yíng)企業(yè)推行預(yù)算控制產(chǎn)生了極大的影響。在英國(guó)，著名的CNK集團(tuán)認(rèn)為預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。哈佛大學(xué)的Kaplan教授則在原有預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，通過(guò)平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略、與非財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)結(jié)起來(lái)，形成Kaplan預(yù)算管理模式。 針對(duì)目前的爭(zhēng)議，有必要對(duì)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理進(jìn)行研究探討，尤其是結(jié)合我國(guó)實(shí)際泉進(jìn)行分析、研究和創(chuàng)新，從而更有效地指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)管理的實(shí)踐。2004年6月中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)成本與管理會(huì)計(jì)專業(yè)委員會(huì)舉辦“企業(yè)內(nèi)部控制與預(yù)算管理專題研討會(huì)”，與會(huì)者提交的論文中直接討論預(yù)算管理問(wèn)題的有30篇。中國(guó)新興鑄管股份有限公司，從1994年開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理以來(lái)，收到了可喜的效果：在全國(guó)57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模1994年居第29位，其利潤(rùn)總額1994年居第5位，1995年居第4位，人均利潤(rùn)1994年居第2位，從1995年開(kāi)始連續(xù)多年居第一位。對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，實(shí)行預(yù)算管理不啻是管理方法的變換，更是管理思想、原則及基本理念的根本轉(zhuǎn)變。 制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案是公司董事會(huì)的職權(quán)，審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案是股東大會(huì)的職權(quán)，這是《公司法》有關(guān)條文的規(guī)定，但這種規(guī)范在中國(guó)企業(yè)預(yù)算實(shí)務(wù)中并沒(méi)有得到全面貫徹。而編制現(xiàn)金流量預(yù)算的企業(yè)比重少的原因是現(xiàn)金流量預(yù)算的編制難度較大。(四)預(yù)算控制情況 編制預(yù)算，一方面是要對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資源進(jìn)行事前的安排，以規(guī)范企業(yè)活動(dòng)，另一方面是要對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資源運(yùn)用情況進(jìn)行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差。董事會(huì)的職能是制定預(yù)算，預(yù)算調(diào)整也應(yīng)當(dāng)經(jīng)由董事會(huì)進(jìn)行，但中國(guó)企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，這與在預(yù)算編制過(guò)程中董事會(huì)和董事長(zhǎng)的參與程度都較低的情況是一致的。但這種觀點(diǎn)比較適合品種單一的企業(yè)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)多元化的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，因?yàn)楦鞣N產(chǎn)品生命周期不等、所處階段各異，按生命周期建立的預(yù)算模式對(duì)預(yù)算編制或管理的實(shí)務(wù)則可能失去指導(dǎo)意義。本文正是從這一觀點(diǎn)出發(fā)，在前人研究的基礎(chǔ)上，以新的研究視角為切入點(diǎn)，探討企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式。 為了提高預(yù)算制定的效率，保證信息流動(dòng)的秩序性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算制定控制流程，并實(shí)施監(jiān)控。與傳統(tǒng)的計(jì)劃安排相比，全面預(yù)算有其特定的含義，主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：(1)預(yù)算管理委員會(huì)的主任一般由企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)或董事會(huì)全面授權(quán)的總經(jīng)理?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理整合模式的重要事項(xiàng)，以保證其權(quán)威性。因此，價(jià)值鏈管理總部要以企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以子公司的價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)，尋找各個(gè)子公司在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上的相關(guān)性，結(jié)合其他重構(gòu)策略，制定價(jià)值鏈的重構(gòu)方案，以此明確企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的重點(diǎn)。 (4)在預(yù)算委員會(huì)下，除辦公室之外，還要設(shè)置價(jià)格委員會(huì)、業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)。 價(jià)值鏈?zhǔn)菓?zhàn)略成本分析的主要工具。 以價(jià)值增值為目標(biāo)的全面預(yù)算體系要求企業(yè)突破原有的預(yù)算框架，將價(jià)值增值觀念貫穿于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的每一環(huán)節(jié)。成本、費(fèi)用目標(biāo)的確定與控制是貫穿整個(gè)預(yù)算工作的一條主線。從總體上看，企業(yè)集團(tuán)是社會(huì)化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物。其領(lǐng)域已跨越了生產(chǎn)業(yè)和國(guó)界，不但在本國(guó)和世界經(jīng)濟(jì)中扮演著舉足輕重的角色，并為整個(gè)世界貢獻(xiàn)了相當(dāng)豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。于是在利益驅(qū)動(dòng)下，一批企業(yè)走出本企業(yè)的大門(mén)，向外尋求那些與它們?cè)诮?jīng)濟(jì)上有內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，從而形成橫向經(jīng)濟(jì)體。(二)企業(yè)集團(tuán)的基本特征 企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式之一，它與其他經(jīng)濟(jì)組織形式相比，表現(xiàn)出一些獨(dú)特的性質(zhì)，這些性質(zhì)又是由其自身組織結(jié)構(gòu)所決定的，企業(yè)集團(tuán)主要表現(xiàn)出以下特性： (1)由多個(gè)獨(dú)立的法人組成，但其本身不是法人。在企業(yè)集團(tuán)成員間聯(lián)系紐帶上之所以要選擇以資本紐帶為主，是因?yàn)橘Y本紐帶所固有的權(quán)益機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制和責(zé)任機(jī)制等決定企業(yè)聯(lián)合的長(zhǎng)久性、規(guī)模效益性和協(xié)同性等。 隨著戰(zhàn)后政治氣候的緩和和國(guó)際市場(chǎng)的逐步形成，企業(yè)集團(tuán)的天地不再只局限于某一地區(qū)、某一國(guó)家，而是向國(guó)際化方面發(fā)展?？梢哉f(shuō)，產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程的一種趨勢(shì)。 企業(yè)集團(tuán)將原來(lái)各企業(yè)間的純市場(chǎng)關(guān)系變成了一種準(zhǔn)市場(chǎng)關(guān)系，使企業(yè)的許多購(gòu)銷活動(dòng)都在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行。 對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，由于子公司是獨(dú)立的法人，企業(yè)集團(tuán)的影響必須通過(guò)子公司的董事會(huì)貫徹、實(shí)施，投入和調(diào)出資源均受到一定限制，監(jiān)督和控制不直接；同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效的評(píng)價(jià)能力和資源調(diào)配能力有限，各子公司可以利用信息不對(duì)稱的有利條件進(jìn)行投機(jī)。在這個(gè)過(guò)程中，由于信息得到溝通，也就有效地防止了信息不對(duì)稱所造成的負(fù)面影。由于市場(chǎng)總是變幻莫測(cè)、充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，同時(shí)由于企業(yè)集團(tuán)的組織規(guī)模大、生產(chǎn)跨度大，要使整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，必須實(shí)行有效的計(jì)劃，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)、各成員企業(yè)的行動(dòng)。一方面，集團(tuán)必須實(shí)行必要的集權(quán)，沒(méi)有集權(quán)，就會(huì)產(chǎn)生“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象。 六、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的目標(biāo)體系 預(yù)算編制的前提是預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃，它主要是指預(yù)算目標(biāo)的確定和分解。 (2)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體現(xiàn)、落實(shí)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicators，KPI)。下達(dá)這兩個(gè)預(yù)算目標(biāo)已經(jīng)意味著預(yù)算決策層可以大致掌控預(yù)算單位的競(jìng)爭(zhēng)策略選擇，如銷售市場(chǎng)定位、產(chǎn)品差異化策略或成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)等，并且促使該預(yù)算執(zhí)行單位自行挖潛，降低綜合成本費(fèi)用率。這兩種情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的影響程度是不同的，前者不會(huì)影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，是“表內(nèi)”消化與結(jié)構(gòu)調(diào)整，可以適度下放這類預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限；而后者則是對(duì)戰(zhàn)略安排的重新調(diào)整，這類預(yù)算調(diào)整審批必須集權(quán)。此外，還應(yīng)當(dāng)合理、清楚地劃分成員企業(yè)和有關(guān)職能部門(mén)的權(quán)責(zé)關(guān)系，以便于預(yù)算的執(zhí)行和考核。 企業(yè)集團(tuán)整合模式的預(yù)算編制采取上下結(jié)合式。其次，各子公司根據(jù)價(jià)值鏈重構(gòu)方案的設(shè)計(jì)，結(jié)合母公司下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)，編制適合自身發(fā)展的預(yù)算草案。資本預(yù)算表明了企業(yè)集團(tuán)資本性支出的時(shí)點(diǎn)、額度、收益確認(rèn)、回收期、籌資和現(xiàn)金流，它應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長(zhǎng)期計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起。它反映了各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃，是集團(tuán)全面預(yù)算的總預(yù)算。 (4)現(xiàn)金流量預(yù)算。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從戰(zhàn)略角度來(lái)選擇預(yù)算，確保企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 母公司(或其核心子公司)是企業(yè)集團(tuán)的“投資中心”，居于最頂層，擔(dān)負(fù)著整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，發(fā)揮著整體統(tǒng)籌的作用。 十、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式的實(shí)施 基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理整合模式是一套由價(jià)值鏈確定、價(jià)值鏈分析、價(jià)值鏈重構(gòu)方案的設(shè)計(jì)、預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃、預(yù)算編制、價(jià)值鏈重構(gòu)方案的執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)、價(jià)值鏈考評(píng)10個(gè)相互聯(lián)系、相互制約的企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)。但是企業(yè)全面預(yù)算管理并不具備自行機(jī)制，不是無(wú)條件就可實(shí)現(xiàn)的。作為一個(gè)基本條件，扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作要求建立健全業(yè)務(wù)工作規(guī)范，完善業(yè)務(wù)管理工作程序與基礎(chǔ)，切實(shí)加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。 (三)定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行實(shí)質(zhì)性測(cè)試 利用臺(tái)賬來(lái)反映進(jìn)度、反映差異，而用測(cè)試來(lái)揭示問(wèn)題的原因，以便能及時(shí)采取調(diào)整措施。而預(yù)算考評(píng)既是本次循環(huán)的總結(jié)，又為下一輪預(yù)算管理目標(biāo)規(guī)劃提供重要依據(jù)，是下一次循環(huán)的開(kāi)始。美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出了“激