【正文】 公司預(yù)算管理的歷史演變分成四個(gè)階段并相應(yīng)地概括出四種模式，即生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃模式、目標(biāo)利潤(rùn)一目標(biāo)成本管理模式、全面預(yù)算管理模式和電腦網(wǎng)絡(luò)支持下的預(yù)算管理模式。一般情況下，預(yù)算調(diào)整需要經(jīng)過(guò)申請(qǐng)、審議、批準(zhǔn)三個(gè)主要程序。 分部以子公司的所有價(jià)值活動(dòng)作為研究客體，從企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用價(jià)值鏈理論分析自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以確定子公司內(nèi)部的價(jià)值鏈重構(gòu)方案和全面預(yù)算管理的重點(diǎn)。 公司價(jià)值鏈往往可以揭示公司內(nèi)部開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)和功能以及利潤(rùn)空間。 (5)以提高產(chǎn)品的銷售毛利為切入口，強(qiáng)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)格決策和成本控制。 日韓模式企業(yè)集團(tuán)多數(shù)起步較晚，形成于第二次世界大戰(zhàn)以后的20世紀(jì)50—70年代的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，是適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)劇烈變化需要的產(chǎn)物。盡管企業(yè)集團(tuán)在組織上具有整體性，并且通過(guò)其核心企業(yè)控制和影響其他企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，但它是一個(gè)不被法律承認(rèn)的概念，不具備法人地位。我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)也將國(guó)際市場(chǎng)作為日后進(jìn)攻的主要目標(biāo)，逐步向經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的外向型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。大企業(yè)也能從中小企業(yè)那里獲得高質(zhì)量、低價(jià)格的零部件。再次，在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，全面預(yù)算管理通過(guò)嚴(yán)格的實(shí)時(shí)監(jiān)控和事后監(jiān)控，使經(jīng)營(yíng)管理的信息順暢、真實(shí)地在各層級(jí)、各部門(mén)之間流動(dòng)，有效控制由信息不對(duì)稱引發(fā)的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。具體特征如下。通過(guò)KPI能使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰的了解對(duì)企業(yè)最核心價(jià)值鏈的管理情況，使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)，能有力推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，能為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)，是能使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的主要方面。整合模式的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，在此過(guò)程中，必須遵循一定的原則，方能帶來(lái)預(yù)期的效果。上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的編制程序體現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，在上下結(jié)合式的編制程序中，價(jià)值鏈思想和預(yù)算目標(biāo)應(yīng)自上而下傳達(dá)，以保證最高決策層戰(zhàn)略思想的貫徹和價(jià)值鏈重構(gòu)與預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，而預(yù)算的編制則應(yīng)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)自下而上的進(jìn)行，充分發(fā)揮各層級(jí)的主觀能動(dòng)性，提高預(yù)算編制效率。 也稱業(yè)務(wù)預(yù)算，是指集團(tuán)內(nèi)企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等。 (5)合并財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。以此明確企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的重點(diǎn)。具體有以下幾點(diǎn)： (一)好的領(lǐng)導(dǎo)班子 全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，沒(méi)有企業(yè)上下合作與推動(dòng)，特別是沒(méi)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的直接參與，就不可能取得好的預(yù)算效益。 (四)充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)作用 為了加大監(jiān)督力度，并保持審計(jì)的獨(dú)立性，預(yù)委會(huì)下的審計(jì)委員會(huì)不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度，應(yīng)遵循三個(gè)基本原則：一是注重獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)的公正、公開(kāi)和明確性，二是注重獎(jiǎng)懲落實(shí)的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格性，三是獎(jiǎng)懲制度要與非財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。企業(yè)集團(tuán)可以采取以下手段進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控：(一)實(shí)行跟蹤監(jiān)控 預(yù)委會(huì)選擇可以進(jìn)行中央備份的財(cái)務(wù)軟件，建立預(yù)算執(zhí)行臺(tái)賬，對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行備份，隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控。另外，要與員工就新價(jià)值鏈達(dá)成共識(shí)，進(jìn)一步建立與之配套的組織機(jī)構(gòu)、崗位職責(zé)及其他制度支撐系統(tǒng)；并對(duì)員工進(jìn)行新價(jià)值鏈的系統(tǒng)培訓(xùn)。整合模式以當(dāng)前國(guó)際上較為流行的預(yù)算執(zhí)行組織設(shè)置方法為基礎(chǔ)，自母公司依序向下分為“投資中心”、“利潤(rùn)中心”、“成本中心”三個(gè)基本層面的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 (3)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。(二)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的編制內(nèi)容 由于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的多樣性，整合模式的全面預(yù)算編制內(nèi)容一般可以分為資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。 八、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的編制 (一)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的編制程序 整合模式的全面預(yù)算管理是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制，是全員、全過(guò)程的管理工作，預(yù)算編制旨在為管理控制提供一個(gè)具有可衡量性的標(biāo)準(zhǔn)，它是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)。 (5)便于預(yù)算管理與預(yù)算調(diào)整。因此，創(chuàng)造新價(jià)值不應(yīng)是價(jià)值鏈管理目標(biāo)的唯一重心，只有完成“規(guī)模增長(zhǎng)”、“投資回報(bào)”、“風(fēng)險(xiǎn)控制”這三重任務(wù)，才能保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，由此相對(duì)應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)體系也應(yīng)該是多元的，而非一元的，這種三維的預(yù)算目標(biāo)并非是對(duì)“利潤(rùn)”重要性的徹底顛覆，而是站在一個(gè)多維、立體角度使預(yù)算目標(biāo)更加具體和完善。因此，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理不能采取單體企業(yè)中的方法。其次，全面預(yù)算管理通過(guò)上下結(jié)合的預(yù)算編制程序，使各層級(jí)之間的信息得到良好的溝通。大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正是中小企業(yè)的劣勢(shì)，而大企業(yè)的劣勢(shì)也正好是中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，它們聯(lián)合起來(lái)可以做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。如美國(guó)通用汽車(chē)公司不僅生產(chǎn)汽車(chē)，其生產(chǎn)的鐵路機(jī)車(chē)占美國(guó)鐵路機(jī)車(chē)的85%，柴油機(jī)引擎占美國(guó)總產(chǎn)量75%，電冰箱占總產(chǎn)量的30%。黨的十四屆三中全會(huì)和黨的十五大根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)和國(guó)際慣例，適時(shí)地在《決定》中提出：“發(fā)展一批以公有制為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)，發(fā)揮其在促進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高規(guī)模效益、加強(qiáng)新技術(shù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力等方面的重要作用。 歐美模式是以核心企業(yè)(母公司)為主導(dǎo)的，通過(guò)收購(gòu)、兼并、控股等手段建立的由一系列相關(guān)企業(yè)構(gòu)成的，呈現(xiàn)出“塔形結(jié)構(gòu)”的企業(yè)集團(tuán)。 (4)以控制目標(biāo)成本、費(fèi)用為主線，優(yōu)化企業(yè)管理系統(tǒng)。 (2)以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)，構(gòu)建以價(jià)值增值為目標(biāo)的全面預(yù)算體系。所以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，各子公司肯定會(huì)在價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)上具有一定的相關(guān)性，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而協(xié)同和資源共享能夠使組合中的一個(gè)企業(yè)比作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)有更高的盈利能力。推行全面預(yù)算管理既是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求和公司理財(cái)目標(biāo)的必然選擇，也是保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求和規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的客觀要求。 誠(chéng)如上述，我國(guó)統(tǒng)計(jì)到的論文中有一類是討論預(yù)算管理模式的(大約有10篇左右)，其目的在于總結(jié)預(yù)算管理的學(xué)術(shù)研究和實(shí)務(wù)發(fā)展的結(jié)果，為消除其中不合邏輯的差別和零散性提供指導(dǎo)。由下級(jí)占主導(dǎo)比例最小，%，這種方法形成的目標(biāo)利潤(rùn)容易失去激勵(lì)與考評(píng)功能。從行業(yè)差異看，石油行業(yè)建立專門(mén)的預(yù)算負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)的企業(yè)100%，這與石油企業(yè)規(guī)模較大，對(duì)實(shí)行全面預(yù)算的要求高有關(guān)；商業(yè)行業(yè)建立專門(mén)的預(yù)算機(jī)構(gòu)的企業(yè)比例次之，%，這是因?yàn)樯虡I(yè)企業(yè)面對(duì)最為明顯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)自身全部資源進(jìn)行合理規(guī)劃的要求較高；紡織行業(yè)建立專門(mén)的預(yù)算負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)的企業(yè)比例最低，%，這與對(duì)于全面預(yù)算科學(xué)性認(rèn)識(shí)的不足有關(guān)，也與紡織行業(yè)這幾年經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，生存已非常困難，根本不具備預(yù)算管理?xiàng)l件直接相關(guān)。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)都認(rèn)識(shí)到了預(yù)算的重要性，全面預(yù)算管理理論與成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)集團(tuán)所重視，并在實(shí)施過(guò)程中取得了成效，為集團(tuán)減少了開(kāi)支，帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益。10世紀(jì)90年代，歐洲學(xué)者甚至提出“超越預(yù)算”(Beyond Budgeting)的概念，目的在于否定現(xiàn)行預(yù)算理論和方法。隨著全面預(yù)算管理的推行，高層管理者的職能逐漸集中于對(duì)資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與對(duì)下級(jí)的績(jī)效考核上，企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)制也就從原來(lái)的“形式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)質(zhì)”。前兩個(gè)預(yù)算統(tǒng)稱業(yè)務(wù)預(yù)算，用于計(jì)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。 為使預(yù)算發(fā)揮上述作用，除了要編制一個(gè)高質(zhì)量的預(yù)算外，還應(yīng)制定合理的預(yù)算管理制度，包括編制程序、修改預(yù)算的辦法、預(yù)算執(zhí)行情況的分析方法、調(diào)查和獎(jiǎng)懲辦法等。預(yù)算中規(guī)定了企業(yè)一定時(shí)期的總目標(biāo)以及各級(jí)各部門(mén)的子目標(biāo)，可以動(dòng)員全體職工為此目標(biāo)而奮斗。 企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門(mén)必須協(xié)調(diào)一致，才能最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。 三、全面預(yù)算的內(nèi)容 全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，各項(xiàng)預(yù)算之間相互聯(lián)系，關(guān)系比較復(fù)雜，很難用一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法準(zhǔn)確描述。財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括短期的現(xiàn)金收支預(yù)算和信貸預(yù)算，以及長(zhǎng)期的資本支出預(yù)算和長(zhǎng)期資金籌措預(yù)算。管理方法的發(fā)展和組織形式的創(chuàng)新相互促進(jìn)，最終使現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)走向成熟，并為其日后在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中取得支配地位奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。倡導(dǎo)者認(rèn)為現(xiàn)行預(yù)算理論與實(shí)務(wù)弊端叢生，主張?jiān)谑潞蟮南鄬?duì)業(yè)績(jī)契約(大部分是非財(cái)務(wù)指標(biāo))的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，其中涉及標(biāo)桿法、平衡記分卡、流程優(yōu)化等若干內(nèi)容。例如，寶鋼集團(tuán)通過(guò)實(shí)施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅1996年一年銀行日平均取款額減少了3億元，節(jié)約利息支出達(dá)3 000多萬(wàn)元。另外，%的企業(yè)以預(yù)算委員會(huì)為專門(mén)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，商業(yè)行業(yè)有75%的企業(yè)的預(yù)算負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)是預(yù)算小組，建設(shè)行業(yè)有50%的企業(yè)的專門(mén)機(jī)構(gòu)是預(yù)算處，其他企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)大都設(shè)在財(cái)務(wù)部門(mén)或計(jì)劃部門(mén)內(nèi)。上下級(jí)討價(jià)還價(jià)的選擇率也較小，這種方法雖然能夠發(fā)揮民主的作用，有利于目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，但如果使用不當(dāng)會(huì)使得效率比較低下，形成上下級(jí)在預(yù)算管理中的對(duì)峙局面。王斌最早提出預(yù)算管理模式并進(jìn)行了討論，他根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，將預(yù)算管理分為資本預(yù)算為主(市場(chǎng)進(jìn)入期)、銷售預(yù)算為主(市場(chǎng)增長(zhǎng)期)、成本預(yù)算為主(市場(chǎng)成熟期)和現(xiàn)金預(yù)算為主(市場(chǎng)衰退期)四種模式。推行全面預(yù)算管理，將有助于公司對(duì)資源的合理配置和有效運(yùn)用；有助于在科學(xué)預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，全面計(jì)劃企業(yè)的籌資、投資、經(jīng)營(yíng)和分配活動(dòng)及其成果；有助于各部門(mén)了解自己的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與公司理財(cái)目標(biāo)之間的關(guān)系，明確各自的職責(zé)及其努力的方向，完成部門(mén)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)；有助于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)；有助于提高公司理財(cái)中的預(yù)見(jiàn)性和主動(dòng)性，有利于執(zhí)行責(zé)任會(huì)計(jì)，確保公司理財(cái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，以技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)會(huì)在技術(shù)相關(guān)性上有資源共享性，能夠更進(jìn)一步發(fā)揮核心能力的作用，同時(shí)也能促進(jìn)核心能力的進(jìn)一步發(fā)展；以生產(chǎn)能力為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)能夠進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，從而節(jié)省成本，發(fā)揮生產(chǎn)能力。 美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認(rèn)為，企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。 預(yù)算管理要圍繞降本增效來(lái)展開(kāi)。經(jīng)過(guò)數(shù)十年的發(fā)展，歐美模式的企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)已具有相當(dāng)巨大的規(guī)模?！边@意味著符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)范是企業(yè)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展方向。 (5)多國(guó)化發(fā)展。(2)在生產(chǎn)要素的供給和產(chǎn)品的銷售方面能產(chǎn)生穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。在預(yù)算的編制過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)提出總的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算指導(dǎo)思想，各子公司、基層單位根據(jù)總體目標(biāo)結(jié)合自身實(shí)際，上報(bào)預(yù)算方案，再經(jīng)過(guò)多輪的協(xié)調(diào)，最后決定預(yù)算方案。 企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理，應(yīng)當(dāng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。當(dāng)然，上圖所列出的多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系并非不可調(diào)整的，隨著不同階段企業(yè)價(jià)值鏈管理的重點(diǎn)項(xiàng)目、產(chǎn)品、具體競(jìng)爭(zhēng)策略選擇不同，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的具體關(guān)注重點(diǎn)會(huì)有所不同，甚至在某些指標(biāo)上可以做一些替換，但該模型強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該通過(guò)價(jià)值鏈管理按照增長(zhǎng)、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)控制這三個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)和選擇一個(gè)多元化的、聯(lián)動(dòng)的、風(fēng)險(xiǎn)與收益制衡的預(yù)算指標(biāo)體系，任何一個(gè)維度都不能被忽視。在圖2—4中，可以把預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的調(diào)整與追加區(qū)分為以下兩種情況：其一，只調(diào)整預(yù)算報(bào)表中的預(yù)算數(shù)據(jù)，不得調(diào)整KPI指標(biāo)業(yè)績(jī)合同的情況；其二，同時(shí)調(diào)整預(yù)算報(bào)表數(shù)據(jù)和KPI業(yè)績(jī)合同基數(shù)的情況。由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大、經(jīng)濟(jì)多元化、成員企業(yè)眾多，預(yù)算編制一般以一年為期，起始于上年的第三季度，從9月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動(dòng)方案，至12月底形成最終預(yù)算，對(duì)于特別業(yè)務(wù)的預(yù)算可以視情況單獨(dú)選擇預(yù)算期。 也稱投資預(yù)算，它是反映集團(tuán)關(guān)于新增項(xiàng)目投資、固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改造、更新和其他資本項(xiàng)目運(yùn)作的事前安排。 反映企業(yè)集團(tuán)在計(jì)劃期末要實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。網(wǎng)絡(luò)中的組成成員稱為責(zé)任中心，但由于整合模式融入了價(jià)值鏈管理思想，使得各責(zé)任中心的內(nèi)涵和傳統(tǒng)的相比會(huì)有所不同，它們之間的關(guān)系如圖2—8所示。 十一、實(shí)施全面預(yù)算管理的前提與條件 推進(jìn)全面預(yù)算管理有利于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。 (二)建立預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng) 一旦在匯報(bào)材料上發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況將要突破警戒線，利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，建立高效、快速的信息反饋系統(tǒng)，及時(shí)傳達(dá)給子公司，監(jiān)督他們及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)流程，尋找對(duì)策。 對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，可以建立工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)三位—體的激勵(lì)機(jī)制。例如，對(duì)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)的測(cè)試，就能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)價(jià)格變動(dòng)對(duì)成本的影響；對(duì)生產(chǎn)計(jì)量方面的測(cè)試，就能夠發(fā)現(xiàn)原材料投入數(shù)量變化對(duì)成本的影響。企業(yè)全面預(yù)算管理內(nèi)在功能的發(fā)揮必須有一定的前提條件作保證?！巴顿Y中心”以子公司的價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)，尋找各個(gè)子公司在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上的相關(guān)性，制定母公司價(jià)值鏈的重構(gòu)方案，并審批各子公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈重構(gòu)方案。 根據(jù)利潤(rùn)預(yù)算、資本預(yù)算及有關(guān)資料編制，反映企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)的現(xiàn)金流。資本預(yù)算一般由母公司編制的擴(kuò)張性資本投資預(yù)算和子公司編制的維持性的資本投資預(yù)算組成。一方面通過(guò)上下結(jié)合達(dá)到預(yù)算意識(shí)和價(jià)值鏈意識(shí)的溝通，使企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值鏈重構(gòu)方案與預(yù)算目標(biāo)可以完全執(zhí)行；另一方面通過(guò)上下結(jié)合避免單純自上而下或單純自下而上的種種不足。七、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的模式設(shè)計(jì) (一)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的基本原則 企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理要以明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提，采取分權(quán)管理和控制管理的模式，將決策權(quán)進(jìn)行分解，并通過(guò)適當(dāng)授權(quán)進(jìn)行內(nèi)部控制。KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨價(jià)值鏈管理重點(diǎn)的演化而被修正，它是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素變化的衡量參數(shù)，并且只是對(duì)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。另一方面，由于集團(tuán)規(guī)模大，為了避免效率低下，必須實(shí)行必要的分權(quán)。向。集團(tuán)的中小企業(yè)能從大企業(yè)得到比較穩(wěn)定的符合要求的原材料供應(yīng)。如日本的豐田汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)不僅在美國(guó)建立了分公司、分廠，還與美國(guó)的汽車(chē)制造商合資經(jīng)營(yíng)，從而避開(kāi)他國(guó)的“關(guān)稅壁壘”和“配額限制”等，開(kāi)拓了新市場(chǎng)，贏來(lái)了新利潤(rùn)。 企業(yè)集團(tuán)中內(nèi)部各成員企業(yè)都是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立的法人實(shí)體，它在產(chǎn)權(quán)關(guān)系、契約等力量的作用下聯(lián)結(jié)成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)。縱觀全球著名的成功的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，有將近75%為歐美式企業(yè)集團(tuán)，它們對(duì)政府依賴性較少，通過(guò)不斷地摸索創(chuàng)新，開(kāi)辟了成功的發(fā)展道路。企業(yè)應(yīng)在確定目標(biāo)利潤(rùn)后，運(yùn)用倒逼成本、費(fèi)用的方法，逐個(gè)地在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、管理部門(mén)、工作崗位落實(shí)成本、費(fèi)用目標(biāo)，建立成本