【正文】 公司預(yù)算管理的歷史演變分成四個階段并相應(yīng)地概括出四種模式，即生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)計劃模式、目標利潤一目標成本管理模式、全面預(yù)算管理模式和電腦網(wǎng)絡(luò)支持下的預(yù)算管理模式。一般情況下，預(yù)算調(diào)整需要經(jīng)過申請、審議、批準三個主要程序。 分部以子公司的所有價值活動作為研究客體，從企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合自身戰(zhàn)略目標，運用價值鏈理論分析自身的優(yōu)勢和劣勢，以確定子公司內(nèi)部的價值鏈重構(gòu)方案和全面預(yù)算管理的重點。 公司價值鏈往往可以揭示公司內(nèi)部開展的各項活動和功能以及利潤空間。 (5)以提高產(chǎn)品的銷售毛利為切入口，強化產(chǎn)品開發(fā)、價格決策和成本控制。 日韓模式企業(yè)集團多數(shù)起步較晚，形成于第二次世界大戰(zhàn)以后的20世紀50—70年代的經(jīng)濟高速增長時期，是適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)劇烈變化需要的產(chǎn)物。盡管企業(yè)集團在組織上具有整體性，并且通過其核心企業(yè)控制和影響其他企業(yè)，從而實現(xiàn)整體目標，但它是一個不被法律承認的概念，不具備法人地位。我國一些企業(yè)集團也將國際市場作為日后進攻的主要目標，逐步向經(jīng)營國際化的外向型企業(yè)集團發(fā)展。大企業(yè)也能從中小企業(yè)那里獲得高質(zhì)量、低價格的零部件。再次，在預(yù)算實施過程中，全面預(yù)算管理通過嚴格的實時監(jiān)控和事后監(jiān)控，使經(jīng)營管理的信息順暢、真實地在各層級、各部門之間流動，有效控制由信息不對稱引發(fā)的逆向選擇和道德風(fēng)險問題。具體特征如下。通過KPI能使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰的了解對企業(yè)最核心價值鏈的管理情況，使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動，能有力推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，能為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)，是能使經(jīng)營管理者集中精力對業(yè)績有最大驅(qū)動力的主要方面。整合模式的設(shè)計是一項復(fù)雜的工作，在此過程中，必須遵循一定的原則，方能帶來預(yù)期的效果。上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的編制程序體現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，在上下結(jié)合式的編制程序中，價值鏈思想和預(yù)算目標應(yīng)自上而下傳達，以保證最高決策層戰(zhàn)略思想的貫徹和價值鏈重構(gòu)與預(yù)算目標的執(zhí)行，而預(yù)算的編制則應(yīng)根據(jù)預(yù)算目標自下而上的進行，充分發(fā)揮各層級的主觀能動性，提高預(yù)算編制效率。 也稱業(yè)務(wù)預(yù)算，是指集團內(nèi)企業(yè)日常發(fā)生的各項基本業(yè)務(wù)活動預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、成本費用預(yù)算等。 (5)合并財務(wù)報表預(yù)算。以此明確企業(yè)集團全面預(yù)算管理的重點。具體有以下幾點： (一)好的領(lǐng)導(dǎo)班子 全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，沒有企業(yè)上下合作與推動，特別是沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的直接參與，就不可能取得好的預(yù)算效益。 (四)充分發(fā)揮內(nèi)部審計委員會作用 為了加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨立性，預(yù)委會下的審計委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負責(zé)。建立科學(xué)的獎懲制度，應(yīng)遵循三個基本原則：一是注重獎懲標準的公正、公開和明確性，二是注重獎懲落實的嚴肅性和嚴格性，三是獎懲制度要與非財務(wù)指標掛鉤。企業(yè)集團可以采取以下手段進行預(yù)算監(jiān)控：(一)實行跟蹤監(jiān)控 預(yù)委會選擇可以進行中央備份的財務(wù)軟件，建立預(yù)算執(zhí)行臺賬，對子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進行備份，隨時進行監(jiān)控。另外，要與員工就新價值鏈達成共識，進一步建立與之配套的組織機構(gòu)、崗位職責(zé)及其他制度支撐系統(tǒng)；并對員工進行新價值鏈的系統(tǒng)培訓(xùn)。整合模式以當前國際上較為流行的預(yù)算執(zhí)行組織設(shè)置方法為基礎(chǔ)，自母公司依序向下分為“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”三個基本層面的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 (3)預(yù)計資產(chǎn)負債表。(二)企業(yè)集團全面預(yù)算的編制內(nèi)容 由于企業(yè)集團經(jīng)營的多樣性，整合模式的全面預(yù)算編制內(nèi)容一般可以分為資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三大類。 八、企業(yè)集團全面預(yù)算的編制 (一)企業(yè)集團全面預(yù)算的編制程序 整合模式的全面預(yù)算管理是對生產(chǎn)經(jīng)營過程的控制，是全員、全過程的管理工作，預(yù)算編制旨在為管理控制提供一個具有可衡量性的標準，它是全面預(yù)算管理的起點。 (5)便于預(yù)算管理與預(yù)算調(diào)整。因此，創(chuàng)造新價值不應(yīng)是價值鏈管理目標的唯一重心，只有完成“規(guī)模增長”、“投資回報”、“風(fēng)險控制”這三重任務(wù)，才能保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，由此相對應(yīng)的預(yù)算目標體系也應(yīng)該是多元的，而非一元的，這種三維的預(yù)算目標并非是對“利潤”重要性的徹底顛覆，而是站在一個多維、立體角度使預(yù)算目標更加具體和完善。因此，企業(yè)集團的預(yù)算管理不能采取單體企業(yè)中的方法。其次，全面預(yù)算管理通過上下結(jié)合的預(yù)算編制程序，使各層級之間的信息得到良好的溝通。大企業(yè)的優(yōu)勢正是中小企業(yè)的劣勢，而大企業(yè)的劣勢也正好是中小企業(yè)的優(yōu)勢，它們聯(lián)合起來可以做到優(yōu)勢互補。如美國通用汽車公司不僅生產(chǎn)汽車，其生產(chǎn)的鐵路機車占美國鐵路機車的85%，柴油機引擎占美國總產(chǎn)量75%，電冰箱占總產(chǎn)量的30%。黨的十四屆三中全會和黨的十五大根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展的趨勢和國際慣例，適時地在《決定》中提出：“發(fā)展一批以公有制為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國的大型企業(yè)集團，發(fā)揮其在促進結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高規(guī)模效益、加強新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)，增強國際競爭能力等方面的重要作用。 歐美模式是以核心企業(yè)(母公司)為主導(dǎo)的，通過收購、兼并、控股等手段建立的由一系列相關(guān)企業(yè)構(gòu)成的，呈現(xiàn)出“塔形結(jié)構(gòu)”的企業(yè)集團。 (4)以控制目標成本、費用為主線，優(yōu)化企業(yè)管理系統(tǒng)。 (2)以價值鏈分析為基礎(chǔ)，構(gòu)建以價值增值為目標的全面預(yù)算體系。所以在企業(yè)集團內(nèi)部，各子公司肯定會在價值鏈的某個環(huán)節(jié)上具有一定的相關(guān)性，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而協(xié)同和資源共享能夠使組合中的一個企業(yè)比作為一個獨立運作的企業(yè)有更高的盈利能力。推行全面預(yù)算管理既是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求和公司理財目標的必然選擇，也是保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求和規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟行為的客觀要求。 誠如上述，我國統(tǒng)計到的論文中有一類是討論預(yù)算管理模式的(大約有10篇左右)，其目的在于總結(jié)預(yù)算管理的學(xué)術(shù)研究和實務(wù)發(fā)展的結(jié)果，為消除其中不合邏輯的差別和零散性提供指導(dǎo)。由下級占主導(dǎo)比例最小，%，這種方法形成的目標利潤容易失去激勵與考評功能。從行業(yè)差異看，石油行業(yè)建立專門的預(yù)算負責(zé)機構(gòu)的企業(yè)100%，這與石油企業(yè)規(guī)模較大，對實行全面預(yù)算的要求高有關(guān)；商業(yè)行業(yè)建立專門的預(yù)算機構(gòu)的企業(yè)比例次之，%，這是因為商業(yè)企業(yè)面對最為明顯的市場競爭，對自身全部資源進行合理規(guī)劃的要求較高；紡織行業(yè)建立專門的預(yù)算負責(zé)機構(gòu)的企業(yè)比例最低，%，這與對于全面預(yù)算科學(xué)性認識的不足有關(guān)，也與紡織行業(yè)這幾年經(jīng)濟持續(xù)低迷，生存已非常困難，根本不具備預(yù)算管理條件直接相關(guān)。 在市場經(jīng)濟條件下，我國很多企業(yè)集團都認識到了預(yù)算的重要性，全面預(yù)算管理理論與成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)集團所重視，并在實施過程中取得了成效，為集團減少了開支，帶來了經(jīng)濟效益。10世紀90年代，歐洲學(xué)者甚至提出“超越預(yù)算”(Beyond Budgeting)的概念，目的在于否定現(xiàn)行預(yù)算理論和方法。隨著全面預(yù)算管理的推行，高層管理者的職能逐漸集中于對資源的長遠規(guī)劃與對下級的績效考核上，企業(yè)內(nèi)部的層級制也就從原來的“形式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩嵸|(zhì)”。前兩個預(yù)算統(tǒng)稱業(yè)務(wù)預(yù)算，用于計劃企業(yè)的基本經(jīng)濟業(yè)務(wù)。 為使預(yù)算發(fā)揮上述作用，除了要編制一個高質(zhì)量的預(yù)算外，還應(yīng)制定合理的預(yù)算管理制度，包括編制程序、修改預(yù)算的辦法、預(yù)算執(zhí)行情況的分析方法、調(diào)查和獎懲辦法等。預(yù)算中規(guī)定了企業(yè)一定時期的總目標以及各級各部門的子目標，可以動員全體職工為此目標而奮斗。 企業(yè)內(nèi)部各級各部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大限度地實現(xiàn)企業(yè)的總目標。 三、全面預(yù)算的內(nèi)容 全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，各項預(yù)算之間相互聯(lián)系，關(guān)系比較復(fù)雜，很難用一個簡單的辦法準確描述。財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括短期的現(xiàn)金收支預(yù)算和信貸預(yù)算，以及長期的資本支出預(yù)算和長期資金籌措預(yù)算。管理方法的發(fā)展和組織形式的創(chuàng)新相互促進，最終使現(xiàn)代企業(yè)集團走向成熟，并為其日后在經(jīng)濟社會中取得支配地位奠定了堅實的基礎(chǔ)。倡導(dǎo)者認為現(xiàn)行預(yù)算理論與實務(wù)弊端叢生，主張在事后的相對業(yè)績契約(大部分是非財務(wù)指標)的基礎(chǔ)上進行業(yè)績評價，其中涉及標桿法、平衡記分卡、流程優(yōu)化等若干內(nèi)容。例如，寶鋼集團通過實施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅1996年一年銀行日平均取款額減少了3億元，節(jié)約利息支出達3 000多萬元。另外，%的企業(yè)以預(yù)算委員會為專門負責(zé)機構(gòu)，商業(yè)行業(yè)有75%的企業(yè)的預(yù)算負責(zé)機構(gòu)是預(yù)算小組，建設(shè)行業(yè)有50%的企業(yè)的專門機構(gòu)是預(yù)算處，其他企業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)大都設(shè)在財務(wù)部門或計劃部門內(nèi)。上下級討價還價的選擇率也較小，這種方法雖然能夠發(fā)揮民主的作用，有利于目標利潤的實現(xiàn)，但如果使用不當會使得效率比較低下，形成上下級在預(yù)算管理中的對峙局面。王斌最早提出預(yù)算管理模式并進行了討論，他根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，將預(yù)算管理分為資本預(yù)算為主(市場進入期)、銷售預(yù)算為主(市場增長期)、成本預(yù)算為主(市場成熟期)和現(xiàn)金預(yù)算為主(市場衰退期)四種模式。推行全面預(yù)算管理，將有助于公司對資源的合理配置和有效運用；有助于在科學(xué)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，全面計劃企業(yè)的籌資、投資、經(jīng)營和分配活動及其成果；有助于各部門了解自己的經(jīng)濟活動與公司理財目標之間的關(guān)系，明確各自的職責(zé)及其努力的方向，完成部門目標，以實現(xiàn)公司的整體目標；有助于加強企業(yè)內(nèi)部控制，實現(xiàn)公司預(yù)算目標；有助于提高公司理財中的預(yù)見性和主動性，有利于執(zhí)行責(zé)任會計，確保公司理財目標的實現(xiàn)。例如，以技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)集團會在技術(shù)相關(guān)性上有資源共享性，能夠更進一步發(fā)揮核心能力的作用，同時也能促進核心能力的進一步發(fā)展；以生產(chǎn)能力為核心競爭力的企業(yè)集團能夠進一步發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，從而節(jié)省成本，發(fā)揮生產(chǎn)能力。 美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認為，企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 預(yù)算管理要圍繞降本增效來展開。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，歐美模式的企業(yè)集團大多數(shù)已具有相當巨大的規(guī)模?！边@意味著符合市場經(jīng)濟規(guī)范是企業(yè)集團未來的發(fā)展方向。 (5)多國化發(fā)展。(2)在生產(chǎn)要素的供給和產(chǎn)品的銷售方面能產(chǎn)生穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。在預(yù)算的編制過程中，企業(yè)集團提出總的戰(zhàn)略目標和預(yù)算指導(dǎo)思想，各子公司、基層單位根據(jù)總體目標結(jié)合自身實際，上報預(yù)算方案，再經(jīng)過多輪的協(xié)調(diào)，最后決定預(yù)算方案。 企業(yè)集團的內(nèi)部管理，應(yīng)當遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。當然，上圖所列出的多元化預(yù)算目標指標體系并非不可調(diào)整的，隨著不同階段企業(yè)價值鏈管理的重點項目、產(chǎn)品、具體競爭策略選擇不同，對關(guān)鍵指標的具體關(guān)注重點會有所不同，甚至在某些指標上可以做一些替換，但該模型強調(diào)的是預(yù)算目標應(yīng)該通過價值鏈管理按照增長、回報和風(fēng)險控制這三個維度來設(shè)計和選擇一個多元化的、聯(lián)動的、風(fēng)險與收益制衡的預(yù)算指標體系，任何一個維度都不能被忽視。在圖2—4中，可以把預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整與追加區(qū)分為以下兩種情況：其一，只調(diào)整預(yù)算報表中的預(yù)算數(shù)據(jù)，不得調(diào)整KPI指標業(yè)績合同的情況；其二，同時調(diào)整預(yù)算報表數(shù)據(jù)和KPI業(yè)績合同基數(shù)的情況。由于企業(yè)集團規(guī)模龐大、經(jīng)濟多元化、成員企業(yè)眾多，預(yù)算編制一般以一年為期，起始于上年的第三季度，從9月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至12月底形成最終預(yù)算，對于特別業(yè)務(wù)的預(yù)算可以視情況單獨選擇預(yù)算期。 也稱投資預(yù)算，它是反映集團關(guān)于新增項目投資、固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新和其他資本項目運作的事前安排。 反映企業(yè)集團在計劃期末要實現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。網(wǎng)絡(luò)中的組成成員稱為責(zé)任中心，但由于整合模式融入了價值鏈管理思想，使得各責(zé)任中心的內(nèi)涵和傳統(tǒng)的相比會有所不同，它們之間的關(guān)系如圖2—8所示。 十一、實施全面預(yù)算管理的前提與條件 推進全面預(yù)算管理有利于企業(yè)加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益。 (二)建立預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng) 一旦在匯報材料上發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況將要突破警戒線，利用企業(yè)集團內(nèi)部計算機網(wǎng)絡(luò)，建立高效、快速的信息反饋系統(tǒng)，及時傳達給子公司，監(jiān)督他們及時調(diào)整業(yè)務(wù)流程，尋找對策。 對于企業(yè)集團來說，可以建立工資、獎金和股票期權(quán)三位—體的激勵機制。例如，對采購價格指數(shù)的測試，就能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)時價格變動對成本的影響；對生產(chǎn)計量方面的測試，就能夠發(fā)現(xiàn)原材料投入數(shù)量變化對成本的影響。企業(yè)全面預(yù)算管理內(nèi)在功能的發(fā)揮必須有一定的前提條件作保證?！巴顿Y中心”以子公司的價值鏈分析為基礎(chǔ)，尋找各個子公司在價值鏈某些環(huán)節(jié)上的相關(guān)性，制定母公司價值鏈的重構(gòu)方案，并審批各子公司內(nèi)部價值鏈重構(gòu)方案。 根據(jù)利潤預(yù)算、資本預(yù)算及有關(guān)資料編制，反映企業(yè)在計劃期內(nèi)的現(xiàn)金流。資本預(yù)算一般由母公司編制的擴張性資本投資預(yù)算和子公司編制的維持性的資本投資預(yù)算組成。一方面通過上下結(jié)合達到預(yù)算意識和價值鏈意識的溝通，使企業(yè)集團的價值鏈重構(gòu)方案與預(yù)算目標可以完全執(zhí)行；另一方面通過上下結(jié)合避免單純自上而下或單純自下而上的種種不足。七、企業(yè)集團全面預(yù)算管理的模式設(shè)計 (一)企業(yè)集團全面預(yù)算管理模式設(shè)計應(yīng)遵循的基本原則 企業(yè)集團的全面預(yù)算管理要以明確經(jīng)營目標為前提，采取分權(quán)管理和控制管理的模式，將決策權(quán)進行分解，并通過適當授權(quán)進行內(nèi)部控制。KPI是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨價值鏈管理重點的演化而被修正，它是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)，并且只是對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素和重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。另一方面，由于集團規(guī)模大，為了避免效率低下，必須實行必要的分權(quán)。向。集團的中小企業(yè)能從大企業(yè)得到比較穩(wěn)定的符合要求的原材料供應(yīng)。如日本的豐田汽車工業(yè)集團不僅在美國建立了分公司、分廠，還與美國的汽車制造商合資經(jīng)營，從而避開他國的“關(guān)稅壁壘”和“配額限制”等，開拓了新市場，贏來了新利潤。 企業(yè)集團中內(nèi)部各成員企業(yè)都是自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立的法人實體，它在產(chǎn)權(quán)關(guān)系、契約等力量的作用下聯(lián)結(jié)成一個企業(yè)集團?？v觀全球著名的成功的跨國企業(yè)集團，有將近75%為歐美式企業(yè)集團，它們對政府依賴性較少，通過不斷地摸索創(chuàng)新，開辟了成功的發(fā)展道路。企業(yè)應(yīng)在確定目標利潤后，運用倒逼成本、費用的方法，逐個地在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、管理部門、工作崗位落實成本、費用目標，建立成本