【正文】 規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、成員企業(yè)眾多，所以經(jīng)營業(yè)務(wù)往往融科、工、貿(mào)、服務(wù)于一體，向高、中、低多個(gè)層次展開。 (5)多國化發(fā)展。 (6)產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合。例如，國家為了保證企業(yè)集團(tuán)資金融通的需要，經(jīng)批準(zhǔn)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立的非銀行金融機(jī)構(gòu)——財(cái)務(wù)公司，就是產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合的一種形式。 (1)可以使成員企業(yè)做到揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)。(2)在生產(chǎn)要素的供給和產(chǎn)品的銷售方面能產(chǎn)生穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。這樣，就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，也是企業(yè)代替市場的根本原因。 (1)實(shí)施全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要求。如何突破這些障礙，從深層面去完善企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，建立全面預(yù)算管理模式不失為一條有效途徑，具體體現(xiàn)在四個(gè)方面。在預(yù)算的編制過程中，企業(yè)集團(tuán)提出總的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算指導(dǎo)思想，各子公司、基層單位根據(jù)總體目標(biāo)結(jié)合自身實(shí)際，上報(bào)預(yù)算方案，再經(jīng)過多輪的協(xié)調(diào)，最后決定預(yù)算方案。最后，在對預(yù)算實(shí)施結(jié)果全面評價(jià)和考核的基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、進(jìn)行獎(jiǎng)懲，既可以為企業(yè)集團(tuán)下一階段的經(jīng)營生產(chǎn)提供真實(shí)而有價(jià)值的信息，又可以通過公正的獎(jiǎng)罰實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工的目的。對于企業(yè)集團(tuán)來說，進(jìn)行科學(xué)管理的核心就是如何適應(yīng)市場的變化，及時(shí)有效地組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。因?yàn)轭A(yù)算不再是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行，而要涉及集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)，與企業(yè)內(nèi)車間或者分公司不向，企業(yè)集團(tuán)成員之間主要是通過資本聯(lián)結(jié)的。 企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理，應(yīng)當(dāng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。 (1)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 (5)注重信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。為此，整合模式將以價(jià)值鏈為紐帶，為企業(yè)集團(tuán)建立起基于價(jià)值鏈管理的預(yù)算目標(biāo)體系。當(dāng)然，上圖所列出的多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系并非不可調(diào)整的，隨著不同階段企業(yè)價(jià)值鏈管理的重點(diǎn)項(xiàng)目、產(chǎn)品、具體競爭策略選擇不同，對關(guān)鍵指標(biāo)的具體關(guān)注重點(diǎn)會(huì)有所不同，甚至在某些指標(biāo)上可以做一些替換，但該模型強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該通過價(jià)值鏈管理按照增長、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)控制這三個(gè)維度來設(shè)計(jì)和選擇一個(gè)多元化的、聯(lián)動(dòng)的、風(fēng)險(xiǎn)與收益制衡的預(yù)算指標(biāo)體系，任何一個(gè)維度都不能被忽視。 (3)三維價(jià)值取向引導(dǎo)KPI的選擇和業(yè)績合同基數(shù)。其原理是當(dāng)確定了主營業(yè)務(wù)增長率和凈利潤總額時(shí)，損益表中最上一項(xiàng)與最下一項(xiàng)已經(jīng)確定，可以作為經(jīng)營預(yù)算的編制依據(jù)。對于預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，在ROE和凈利潤總額同時(shí)確定的情況下，考慮到當(dāng)期資本投資預(yù)算，如給定期初凈資產(chǎn)，則可得到報(bào)表中的預(yù)計(jì)期末凈資產(chǎn)。在圖2—4中，可以把預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整與追加區(qū)分為以下兩種情況：其一，只調(diào)整預(yù)算報(bào)表中的預(yù)算數(shù)據(jù)，不得調(diào)整KPI指標(biāo)業(yè)績合同的情況；其二，同時(shí)調(diào)整預(yù)算報(bào)表數(shù)據(jù)和KPI業(yè)績合同基數(shù)的情況。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理整合模式設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循以下原則： 企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)應(yīng)該考慮其自身的特點(diǎn)，明確經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)及利潤目標(biāo)，使預(yù)算具有戰(zhàn)略性與全局性，避免短期行為。 在分解預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要注意協(xié)調(diào)各成員企業(yè)之間的利益協(xié)調(diào)問題，既保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又不過分損害某些成員企業(yè)的利益，特別不能侵害成員企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，包括自主經(jīng)營權(quán)。 (二)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式的理論框架 全面預(yù)算管理模式理論框架的構(gòu)建，應(yīng)以其基本原則為依據(jù)，以有效克服傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的缺陷為目標(biāo)，并充分考慮全面預(yù)算管理固有的循環(huán)性，進(jìn)行整合后所設(shè)計(jì)的理論框架如圖2—5所示。由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大、經(jīng)濟(jì)多元化、成員企業(yè)眾多，預(yù)算編制一般以一年為期，起始于上年的第三季度，從9月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動(dòng)方案，至12月底形成最終預(yù)算，對于特別業(yè)務(wù)的預(yù)算可以視情況單獨(dú)選擇預(yù)算期。其具體順序如下： (1)首先預(yù)委會(huì)和辦公室要認(rèn)真研究國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢和周邊環(huán)境的變化對企業(yè)集團(tuán)價(jià)值鏈的影響。 (2)首先，下發(fā)母公司價(jià)值鏈重構(gòu)方案，各子公司結(jié)合自身情況討論是否通過此方案，并確定子公司內(nèi)部的價(jià)值鏈重構(gòu)方案。這一階段如果一次協(xié)調(diào)整合不夠，可以將協(xié)調(diào)后形成的價(jià)值鏈重構(gòu)方案和預(yù)算方案下發(fā)到各子公司進(jìn)行再平衡，并上報(bào)再協(xié)調(diào)整合，直到各方的目標(biāo)、意見均達(dá)到一致為止。 也稱投資預(yù)算，它是反映集團(tuán)關(guān)于新增項(xiàng)目投資、固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改造、更新和其他資本項(xiàng)目運(yùn)作的事前安排。其中最基本和關(guān)鍵的是銷售預(yù)算，它是銷售預(yù)測正式詳細(xì)的說明，是整個(gè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)，沒有銷售預(yù)算，就沒有全面預(yù)算。 是指企業(yè)集團(tuán)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。 反映計(jì)劃期內(nèi)預(yù)計(jì)的集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)金收支的詳細(xì)情況。 反映企業(yè)集團(tuán)在計(jì)劃期末要實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。 就企業(yè)集團(tuán)而言，全面財(cái)務(wù)預(yù)算的最終目的是要形成合并財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，這是整十企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的重點(diǎn)，它反映整個(gè)集團(tuán)在計(jì)劃期內(nèi)的預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況，是全面預(yù)算的歸宿。從戰(zhàn)略管理的角度來看，這幾種資源中，人力資源最為重要，尤其是隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資本在財(cái)富創(chuàng)造過程中所作的貢獻(xiàn)越來越大，對確保企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢具有重要影響。但不管什么樣的組織設(shè)置模式，都應(yīng)該確保各層次執(zhí)行組織行為的高效率、相互間協(xié)調(diào)運(yùn)作，執(zhí)行阻力達(dá)到最小等。網(wǎng)絡(luò)中的組成成員稱為責(zé)任中心，但由于整合模式融入了價(jià)值鏈管理思想，使得各責(zé)任中心的內(nèi)涵和傳統(tǒng)的相比會(huì)有所不同，它們之間的關(guān)系如圖2—8所示。“投資中心”的預(yù)算目標(biāo)即成為企業(yè)集團(tuán)的整體目標(biāo)，它是其他各層面的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)與預(yù)算體系的綜合，同時(shí)，投資中心不僅要對成本、收入、利潤預(yù)算負(fù)責(zé)，還必須對其目標(biāo)投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)，它具有比其他兩個(gè)責(zé)任中心更大的獨(dú)立性和自主權(quán)。三個(gè)責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和權(quán)利相互制約又層層支持，構(gòu)成了一個(gè)完整的責(zé)任體系。一般的判斷標(biāo)準(zhǔn)是：嚴(yán)重影響企業(yè)集團(tuán)效率、成本或增值，導(dǎo)致所存問題的關(guān)鍵價(jià)值鏈；對顧客最重要的價(jià)值鏈；最易實(shí)施成功的價(jià)值鏈，做到先易后難，以較小的風(fēng)險(xiǎn)獲得相對可觀的效益，取得榜樣連帶的作用。 十一、實(shí)施全面預(yù)算管理的前提與條件 推進(jìn)全面預(yù)算管理有利于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。好的領(lǐng)導(dǎo)班子是指：(1)具有開拓性和團(tuán)隊(duì)意識，精誠合作，共同將全面預(yù)算管理作為頭等大事來抓；(2)有能力對預(yù)算模式、方案進(jìn)行決策拍板；(3)有能力承擔(dān)預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)；(4)有權(quán)威性地對內(nèi)部各部門的職能“失調(diào)綜合癥”進(jìn)行協(xié)調(diào)、管理；(5)有權(quán)威性地對全面預(yù)算管理結(jié)果進(jìn)行真正的考評與仲裁。(三)扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作 不同的基礎(chǔ)管理工作對全面預(yù)算管理的推進(jìn)作用及其最終收效是不同的。因此，建立和完善全面預(yù)算管理制度，既是全面預(yù)算管理本身，同時(shí)又是將制度從文字落實(shí)到行動(dòng)的前提。 (二)建立預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng) 一旦在匯報(bào)材料上發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況將要突破警戒線，利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，建立高效、快速的信息反饋系統(tǒng)，及時(shí)傳達(dá)給子公司，監(jiān)督他們及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)流程，尋找對策。內(nèi)審部門一方面要借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各子公司單位實(shí)施突擊審計(jì)，審查預(yù)算在各部門中的執(zhí)行情況，另一方面也應(yīng)在期末根據(jù)財(cái)務(wù)部門匯總結(jié)果的評估實(shí)行定期審查，做到定期監(jiān)控與不定期監(jiān)督相結(jié)合。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考評信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)過程中的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評作為整合模式內(nèi)部一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)整個(gè)運(yùn)作的最終控制。最后將價(jià)值鏈考評的結(jié)果反饋給價(jià)值鏈分析模塊，為下一輪的價(jià)值鏈管理提供依據(jù)，由此形成了整合模式中價(jià)值鏈管理的內(nèi)部循環(huán)。 對于企業(yè)集團(tuán)來說，可以建立工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)三位—體的激勵(lì)機(jī)制。通過建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度，一方面能使價(jià)值鏈考評和預(yù)算考評落到實(shí)處，真正實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的結(jié)合；另一方面能夠有效引導(dǎo)人的行為，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致。預(yù)算考評要建立得當(dāng)?shù)目己酥贫?，考核的指?biāo)要客觀公正、科學(xué)合理，對當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，無論是有利的還是不利的，都要全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然，防止片面強(qiáng)調(diào)客觀因素和摻雜個(gè)人情感，然后寫明擬采取的改進(jìn)措施，使考核真正達(dá)到激勵(lì)員工共同奮斗的目的。它們都包括動(dòng)態(tài)考評和綜合考評兩個(gè)層次，動(dòng)態(tài)考評是在整合模式運(yùn)作過程中，對價(jià)值鏈重構(gòu)和預(yù)算的執(zhí)行情況即時(shí)考核獲取信息并即時(shí)處理，屬于事中控制；綜合考評則是預(yù)算期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況和價(jià)值鏈重構(gòu)完成情況的分析評價(jià)，它屬于事后控制，是下期整合模式運(yùn)作的起點(diǎn)和本期的終點(diǎn)。例如，對采購價(jià)格指數(shù)的測試，就能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)價(jià)格變動(dòng)對成本的影響；對生產(chǎn)計(jì)量方面的測試，就能夠發(fā)現(xiàn)原材料投入數(shù)量變化對成本的影響。十二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的考評體系 預(yù)算監(jiān)控是指對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行日常的監(jiān)督和控制，它是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要保證。具體包括：完備而準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)發(fā)生原始記錄，系統(tǒng)而有效的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，高效的內(nèi)部會(huì)計(jì)信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)，靈敏的會(huì)計(jì)反饋系統(tǒng)和對外部市場變動(dòng)的反應(yīng)系統(tǒng)，會(huì)計(jì)信息與業(yè)務(wù)信息的高度耦合性，完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息分析系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)與預(yù)算自調(diào)節(jié)系統(tǒng)(如彈性預(yù)算體系)，權(quán)威性的預(yù)算決算與考評系統(tǒng)，等等。真正樹立起現(xiàn)代企業(yè)管理是一種戰(zhàn)略管理、是一種資源整合式的信息管理的觀念；真正從市場角度出發(fā)，強(qiáng)化市場中的計(jì)劃導(dǎo)向，按市場組織生產(chǎn)、經(jīng)營和管理；真正認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部管理資源的整合優(yōu)勢與單項(xiàng)職能管理的差異，從系統(tǒng)觀出發(fā)對待企業(yè)內(nèi)部管理問題；真正認(rèn)識到“管理出效益”是一種觀念而不僅是流于形式的口號。企業(yè)全面預(yù)算管理內(nèi)在功能的發(fā)揮必須有一定的前提條件作保證。 后續(xù)工作主要有：對改進(jìn)的新流程進(jìn)行代價(jià)與效益分析，明確投資回報(bào)；對客戶及雇員的影響進(jìn)行評估；對競爭地位的變化進(jìn)行評估，進(jìn)一步明確項(xiàng)目可行性。其實(shí)施是一項(xiàng)科學(xué)的、全新的、系統(tǒng)的工程，為了達(dá)到預(yù)期效果，在實(shí)施過程中應(yīng)注意以下三個(gè)問題： (1)全面預(yù)算管理重點(diǎn)的確定和價(jià)值鏈優(yōu)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程，是否進(jìn)行調(diào)整取決于企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化是否頻繁和劇烈，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是否有重大變化，以及必須考慮調(diào)整的成本效益。“利潤中心”在預(yù)算中不具有投資決策權(quán)，而主要是從收入、成本、利潤角度對“投資中心”的預(yù)算目標(biāo)發(fā)揮支持作用，其最根本的任務(wù)是解決產(chǎn)品一市場的組合問題。“投資中心”以子公司的價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)，尋找各個(gè)子公司在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上的相關(guān)性，制定母公司價(jià)值鏈的重構(gòu)方案，并審批各子公司內(nèi)部價(jià)值鏈重構(gòu)方案。 無論執(zhí)行組織如何設(shè)置，最終都要統(tǒng)一到責(zé)任目標(biāo)上來。在編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表時(shí)，增加人力資源相關(guān)因素，在預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表左邊流動(dòng)資產(chǎn)下項(xiàng)加入人力資產(chǎn)、人力資產(chǎn)攤銷和人力資產(chǎn)投資項(xiàng)目，在右邊實(shí)收資本下面加入人力資本項(xiàng)目；在預(yù)計(jì)損益表中的稅前利潤前面加入人力資源收入、人力資源成本以及人力資源利潤項(xiàng)目，使得稅前利潤包括兩大部分，一部分是非人力資源利潤，另一部分為人力資源利潤。它主要包括集團(tuán)總部的日常管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及由母公司集中開支的研究與開發(fā)費(fèi)用等。 根據(jù)利潤預(yù)算、資本預(yù)算及有關(guān)資料編制，反映企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)的現(xiàn)金流。 綜合反映企業(yè)在計(jì)劃期間生產(chǎn)經(jīng)營的財(cái)務(wù)情況并作為預(yù)計(jì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)最終成果的重要依據(jù)，是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的重點(diǎn)。規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)包含四方面預(yù)算。 傳統(tǒng)經(jīng)營預(yù)算強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算，但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和人們需求品位的提高，企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)運(yùn)作方式逐漸由追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)的大批量生產(chǎn)向提供多樣化和富有個(gè)性的小批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變，使得成本組成結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，集中表現(xiàn)為研究開發(fā)成本和售后成本的比重增大。資本預(yù)算一般由母公司編制的擴(kuò)張性資本投資預(yù)算和子公司編制的維持性的資本投資預(yù)算組成。 這樣的編制程序既能有效保證企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能體現(xiàn)公平、公正原則，避免挫傷“先進(jìn)”，保護(hù)“后進(jìn)”，其編制流程如圖2—6所示。各部門主要根據(jù)各自的職能出發(fā)編制相關(guān)預(yù)算指標(biāo)，如各責(zé)任中心按照各自的職責(zé)范圍，編制收入預(yù)算、成本預(yù)算。做好企業(yè)集團(tuán)價(jià)值鏈分析后，從戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，設(shè)計(jì)母公司價(jià)值鏈重構(gòu)方案。一方面通過上下結(jié)合達(dá)到預(yù)算意識和價(jià)值鏈意識的溝通，使企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值鏈重構(gòu)方案與預(yù)算目標(biāo)可以完全執(zhí)行；另一方面通過上下結(jié)合避免單純自上而下或單純自下而上的種種不足。另外，在整合模式中，價(jià)值鏈管理和預(yù)算管理相互作用、共同制約，預(yù)算管理在價(jià)值鏈分析、重構(gòu)的基礎(chǔ)上運(yùn)行，而預(yù)算考評的結(jié)果則作為重要依據(jù)反饋給價(jià)值鏈考評模塊，以此判斷價(jià)值鏈重構(gòu)的合理性和必要性，為價(jià)值鏈管理提供新思路。 全面預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開放性的系統(tǒng)，在預(yù)算實(shí)施過程中，要有充分的信息溝通，保證集團(tuán)最高管理當(dāng)局及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行的情況，并將其與預(yù)算相對比，從而不斷糾正偏差，保證集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在制定集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)和將預(yù)算分解給各成員企業(yè)時(shí)，要注意考慮不可控因素，一些外部因素如宏觀經(jīng)濟(jì)的影響、法律的影響、原材料價(jià)格等往往不是集團(tuán)或企業(yè)所能控制的；對于一些成員企業(yè)來講，由于轉(zhuǎn)移定價(jià)等原因，也有很多不可控的影響企業(yè)損益、成本的因素，在制定預(yù)算時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分加以考慮。七、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的模式設(shè)計(jì) (一)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的基本原則 企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理要以明確經(jīng)營目標(biāo)為前提，采取分權(quán)管理和控制管理的模式，將決策權(quán)進(jìn)行分解，并通過適當(dāng)授權(quán)進(jìn)行內(nèi)部控制。預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，通過目標(biāo)利潤凈現(xiàn)金率可以由預(yù)計(jì)凈利潤直接導(dǎo)出預(yù)計(jì)營業(yè)現(xiàn)金凈流量，而這正是現(xiàn)金流量表中最為重要的一部分，由投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)所引起的現(xiàn)金流量可以結(jié)合資本預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債率來完成測算。同時(shí)，該單位調(diào)整的空間被限制在損益表中間的成本費(fèi)用項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)性調(diào)整上。從理論上講，KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循SMART原則，即：明確可行性(Specific)，KPI要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；可計(jì)量性(Measurable)，KPI是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指數(shù)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；可達(dá)成性(Attainable)，指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；責(zé)任相關(guān)性(Related)，指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；時(shí)間限制性