【正文】 結(jié)果歸納如下。 與此同時(shí)，我國政府部門也給予全面預(yù)算管理較高的評(píng)價(jià)，認(rèn)為建立在責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的內(nèi)部各責(zé)任單位的預(yù)算管理體系，通過其具有的監(jiān)督、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能，能夠解決企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理問題。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國很多企業(yè)集團(tuán)都認(rèn)識(shí)到了預(yù)算的重要性，全面預(yù)算管理理論與成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企業(yè)集團(tuán)所重視，并在實(shí)施過程中取得了成效，為集團(tuán)減少了開支，帶來了經(jīng)濟(jì)效益。后來，潘飛(上海財(cái)經(jīng)大學(xué))、馮巧根(杭州商學(xué)院)等人又立項(xiàng)加盟，該課題取得了重大成果，大部分都已出版。于增彪等人認(rèn)為預(yù)算管理是整合企業(yè)資源的有效方法，而不僅僅作為一種控制費(fèi)用的手段，通過預(yù)算能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力共享的分權(quán)，提高企業(yè)管理水平。在我國會(huì)計(jì)學(xué)理論界的蘇壽堂等人最早提出企業(yè)預(yù)算管理具有四種職能，即規(guī)劃職能、協(xié)調(diào)職能、控制職能和業(yè)績考評(píng)職能。10世紀(jì)90年代，歐洲學(xué)者甚至提出“超越預(yù)算”(Beyond Budgeting)的概念，目的在于否定現(xiàn)行預(yù)算理論和方法。 在大力推行全面預(yù)算管理的同時(shí)，也有一些人對(duì)全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營中的實(shí)際作用提出了質(zhì)疑，經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化，而傳統(tǒng)的觀念和模式卻沒有改變。20世紀(jì)90年代通過對(duì)美國400家大型公司的調(diào)查研究，表明當(dāng)時(shí)幾乎所有的美國公司都運(yùn)用了全面預(yù)算管理這一方法，如表2—2所示。 20世紀(jì)20年代，全面預(yù)算管理在美國通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司開始應(yīng)用，其后這一方法成為現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序， 目前幾乎所有的美國大型企業(yè)集團(tuán)都運(yùn)用預(yù)算這一有效的管理控制方法。隨著全面預(yù)算管理的推行，高層管理者的職能逐漸集中于對(duì)資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃與對(duì)下級(jí)的績效考核上，企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)制也就從原來的“形式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)質(zhì)”。1922年，麥金西出版了美國第一部系統(tǒng)論述預(yù)算控制的著作《預(yù)算控制》(Budgetary control)，全面介紹了預(yù)算控制的理論，提出預(yù)算的職能是調(diào)節(jié)企業(yè)各部門活動(dòng)，使它們?nèi)考{入一個(gè)正常的程序，他的貢獻(xiàn)在于把過去非正式實(shí)施的預(yù)算發(fā)展成為具有科學(xué)性、系統(tǒng)性的經(jīng)營工具。企業(yè)預(yù)算的編制程序如表2—1所示。特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。前兩個(gè)預(yù)算統(tǒng)稱業(yè)務(wù)預(yù)算，用于計(jì)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。 全面預(yù)算按其涉及的內(nèi)容分為總預(yù)算和專門預(yù)算。 全面預(yù)算按其涉及的預(yù)算期分為長期預(yù)算和短期預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算的編制，除了考慮計(jì)劃銷售量外，還要考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨。 為使預(yù)算發(fā)揮上述作用，除了要編制一個(gè)高質(zhì)量的預(yù)算外，還應(yīng)制定合理的預(yù)算管理制度，包括編制程序、修改預(yù)算的辦法、預(yù)算執(zhí)行情況的分析方法、調(diào)查和獎(jiǎng)懲辦法等。當(dāng)管理人員知道將根據(jù)他們的工作成績來評(píng)價(jià)其能力并實(shí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，他們將會(huì)更努力地工作。預(yù)算是控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)和衡量其合理性的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)實(shí)際狀態(tài)和預(yù)算有了較大差異時(shí)，要查明原因并采取措施。銷售部門根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，提出一個(gè)龐大的銷售計(jì)劃，生產(chǎn)部門可能沒有那么大的生產(chǎn)能力；生產(chǎn)部門可以編制一個(gè)充分發(fā)揮生產(chǎn)能力的計(jì)劃，但銷售部門卻可能無力將這些產(chǎn)品推銷出去；銷售和生產(chǎn)部門都認(rèn)為應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大生產(chǎn)能力，財(cái)務(wù)部門可能認(rèn)為無法籌集到必要的資金。預(yù)算中規(guī)定了企業(yè)一定時(shí)期的總目標(biāo)以及各級(jí)各部門的子目標(biāo)，可以動(dòng)員全體職工為此目標(biāo)而奮斗。企業(yè)的主要目標(biāo)是盈利，但也要考慮社會(huì)的其他限制。第二章 全面預(yù)算第一節(jié) 全面預(yù)算概述 一、全面預(yù)算的概念 全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)所編制的經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等年度收支計(jì)劃，即以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。因此，需要通過預(yù)算分門別類、有層次地表達(dá)企業(yè)的各種目標(biāo)。 企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算運(yùn)用貨幣度量來表達(dá)，具有高度的綜合性，經(jīng)過綜合平衡以后可以體現(xiàn)解決各級(jí)各部門沖突的最佳辦法，可以使各級(jí)各部門的工作在此基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)起來。 現(xiàn)代化生產(chǎn)是許多共同勞動(dòng)的過程，不能沒有責(zé)任制度，而有效的責(zé)任制度離不開對(duì)工作成績的考核。超過上年或歷史最好水平，只能說明有所進(jìn)步，而不說明這種進(jìn)步已經(jīng)達(dá)到了應(yīng)有的程度。 三、全面預(yù)算的內(nèi)容 全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，各項(xiàng)預(yù)算之間相互聯(lián)系，關(guān)系比較復(fù)雜，很難用一個(gè)簡單的辦法準(zhǔn)確描述。根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來確定直接材料、直接人工和制造費(fèi)用預(yù)算。長期預(yù)算包括長期銷售預(yù)算和資本支出預(yù)算，有時(shí)還包括長期資金籌措預(yù)算和研究與開發(fā)預(yù)算。總預(yù)算是指利潤表預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算，它們反映企業(yè)的總體狀況，是各種專門預(yù)算的綜合。財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括短期的現(xiàn)金收支預(yù)算和信貸預(yù)算，以及長期的資本支出預(yù)算和長期資金籌措預(yù)算。 日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算。表2—1企業(yè)預(yù)算的編制程序，利用本量利分析等工具，提出企業(yè)一定時(shí)期的總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)，使預(yù)算能較為可靠、較為符合實(shí)際，并初步協(xié)調(diào)本部門預(yù)算，編制出銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等預(yù)算、平衡各預(yù)算，匯總出公司的總預(yù)算，審議機(jī)構(gòu)通過或者駁回修改預(yù)算，討論通過或者駁回修改第二節(jié) 全面預(yù)算管理 國內(nèi)外研究述評(píng)預(yù)算控制始于19世紀(jì)美國小城鎮(zhèn)所實(shí)施的公共預(yù)算制度，這種制度對(duì)美國國家預(yù)算的確立起了很大作用。 全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的成熟與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。管理方法的發(fā)展和組織形式的創(chuàng)新相互促進(jìn)，最終使現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)走向成熟，并為其日后在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中取得支配地位奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這是一種具有控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的管理方法，已處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。表2—2 國外企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理的狀況 行 業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理的公司所占的百分比 商業(yè)銀行 98%各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 93% 各種服務(wù)機(jī)構(gòu) 100% 醫(yī)療機(jī)構(gòu) 100% 人壽保險(xiǎn)公司 96%大型生產(chǎn)制造公司 100%中型生產(chǎn)制造公司 98%批發(fā)商與零售商 97% 交通運(yùn)輸企業(yè) 94% 公共事業(yè)公司 96% 其他 83%20世紀(jì)80年代中期以來，美國等西方國家的經(jīng)濟(jì)全球化和高新技術(shù)的發(fā)展明顯加快，新制造環(huán)境下制造費(fèi)用在產(chǎn)品比重中增大、管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用在企業(yè)成本中比重增大，標(biāo)準(zhǔn)成本制度在管理制造費(fèi)用上的弱點(diǎn)逐漸暴露出來，從而發(fā)展出在作業(yè)成本基礎(chǔ)上編制預(yù)算，即作業(yè)預(yù)算。1990年，美國《財(cái)富》雜志發(fā)表了一篇名為《為什么進(jìn)行預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營有害的?》的文章，文中否定了全面預(yù)算管理的控制功能。倡導(dǎo)者認(rèn)為現(xiàn)行預(yù)算理論與實(shí)務(wù)弊端叢生，主張?jiān)谑潞蟮南鄬?duì)業(yè)績契約(大部分是非財(cái)務(wù)指標(biāo))的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，其中涉及標(biāo)桿法、平衡記分卡、流程優(yōu)化等若干內(nèi)容。苗振亞認(rèn)為應(yīng)從戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的角度來重新認(rèn)識(shí)企業(yè)預(yù)算管理的作用，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)更好地和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。 對(duì)1995年到2004年5月期間《會(huì)計(jì)研究》和《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)》兩份雜志上發(fā)表的論文統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：直接討論預(yù)算管理問題的論文《會(huì)計(jì)研究》6篇、《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)》17篇，而且大多集中在最近幾年。特別引人注目的是，除王平心側(cè)重作業(yè)成本之外，其他學(xué)者都或多或少涉及預(yù)算管理，這并非巧合，而是表明預(yù)算已成為管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的核心內(nèi)容。例如，寶鋼集團(tuán)通過實(shí)施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅1996年一年銀行日平均取款額減少了3億元，節(jié)約利息支出達(dá)3 000多萬元。2000年9月，原國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月28日，財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月10日，財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理，這標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。 (一)對(duì)全面預(yù)算科學(xué)性的評(píng)價(jià) 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，制定全面預(yù)算，并實(shí)施嚴(yán)格的預(yù)算管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種國際慣例。石油、機(jī)械、建設(shè)等行業(yè)的企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的選擇率達(dá)100%，紡織行業(yè)的選擇率最低，僅為75%。另外，%的企業(yè)以預(yù)算委員會(huì)為專門負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，商業(yè)行業(yè)有75%的企業(yè)的預(yù)算負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)是預(yù)算小組，建設(shè)行業(yè)有50%的企業(yè)的專門機(jī)構(gòu)是預(yù)算處，其他企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)大都設(shè)在財(cái)務(wù)部門或計(jì)劃部門內(nèi)。(三)預(yù)算編制的具體內(nèi)容及方法 全面預(yù)算是一個(gè)由各種具體預(yù)算有機(jī)聯(lián)系起來的預(yù)算體系，各企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和自己編制預(yù)算的能力選擇具體的編制對(duì)象和重點(diǎn)。編制投資收益預(yù)算和資本支中預(yù)算的企業(yè)比重較小的原因是，投資業(yè)務(wù)和資本支出業(yè)務(wù)對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言并不是經(jīng)常業(yè)務(wù)。從目標(biāo)利潤與上級(jí)任務(wù)的選擇比例差距可以看出，大多數(shù)企業(yè)在制定自己的目標(biāo)利潤，從而編制全面預(yù)算方面有了較大的自主權(quán)。上下級(jí)討價(jià)還價(jià)的選擇率也較小，這種方法雖然能夠發(fā)揮民主的作用，有利于目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)，但如果使用不當(dāng)會(huì)使得效率比較低下，形成上下級(jí)在預(yù)算管理中的對(duì)峙局面。 對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異應(yīng)進(jìn)行分析，確認(rèn)其發(fā)生原因、重要性以及處理方法，這樣才能保證預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和預(yù)算控制的效果。調(diào)查表明，我國大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算調(diào)整權(quán)集中在總經(jīng)理層次，%，其次是總會(huì)計(jì)師，%，再次為財(cái)務(wù)部門(%)和計(jì)劃部門(%)，而董事會(huì)和董事長參與預(yù)算調(diào)整的比例較少。這表明，過去長期以來存在于我國計(jì)劃管理中的人治現(xiàn)象開始逐步退出預(yù)算管理舞臺(tái)。王斌最早提出預(yù)算管理模式并進(jìn)行了討論，他根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，將預(yù)算管理分為資本預(yù)算為主(市場(chǎng)進(jìn)入期)、銷售預(yù)算為主(市場(chǎng)增長期)、成本預(yù)算為主(市場(chǎng)成熟期)和現(xiàn)金預(yù)算為主(市場(chǎng)衰退期)四種模式。實(shí)際上，后三種模式就是一種模式，即以利潤與成本目標(biāo)為導(dǎo)向、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為依托的全面預(yù)算管理模式，它包括預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)及其按組織結(jié)構(gòu)分解、預(yù)算表格體系、預(yù)算編制方法與流程、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行的分析與考核等若干因素，但還不夠完整，也沒有與戰(zhàn)略、獎(jiǎng)懲和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相連接，這樣的模式很可能還只是財(cái)務(wù)部門運(yùn)作。于增彪認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于建立企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式，為我國學(xué)術(shù)研究、理論交流和實(shí)務(wù)發(fā)展提供一個(gè)共同的視角和參照系。 企業(yè)編制預(yù)算一般應(yīng)當(dāng)按照“由上而下、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的要求進(jìn)行。推行全面預(yù)算管理，將有助于公司對(duì)資源的合理配置和有效運(yùn)用；有助于在科學(xué)預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，全面計(jì)劃企業(yè)的籌資、投資、經(jīng)營和分配活動(dòng)及其成果；有助于各部門了解自己的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與公司理財(cái)目標(biāo)之間的關(guān)系，明確各自的職責(zé)及其努力的方向，完成部門目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)；有助于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)；有助于提高公司理財(cái)中的預(yù)見性和主動(dòng)性，有利于執(zhí)行責(zé)任會(huì)計(jì)，確保公司理財(cái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算制定出來以后，預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理，促進(jìn)預(yù)算的實(shí)施，而不是被預(yù)算所“管住”。 全面預(yù)算管理的科學(xué)內(nèi)涵 全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對(duì)于企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。 (2)由于企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值鏈管理由兩個(gè)并行的系統(tǒng)組成，即母公司價(jià)值鏈管理系統(tǒng)和子公司價(jià)值鏈管理系統(tǒng)，因此預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)價(jià)值鏈管理部總部，并在各子公司設(shè)立分部，均由專職人員負(fù)責(zé)。例如，以技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)會(huì)在技術(shù)相關(guān)性上有資源共享性，能夠更進(jìn)一步發(fā)揮核心能力的作用，同時(shí)也能促進(jìn)核心能力的進(jìn)一步發(fā)展；以生產(chǎn)能力為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)能夠進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，從而節(jié)省成本，發(fā)揮生產(chǎn)能力。子公司首先要識(shí)別自身的價(jià)值活動(dòng)，從而確定價(jià)值鏈，再根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的各種變化，分析現(xiàn)存價(jià)值鏈的科學(xué)合理性，制定初步的價(jià)值鏈重構(gòu)方案并上報(bào)給集團(tuán)總部的價(jià)值鏈分析部。 (3)預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算辦公室，由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人任辦公室主任，以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作，其主要職能是對(duì)各級(jí)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和信息反饋。 市場(chǎng)需求是企業(yè)組織開發(fā)和生產(chǎn)的起點(diǎn)。 美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認(rèn)為，企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。如果公司所創(chuàng)造的價(jià)值超過其成本，便有盈利；如果超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，便擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般來說，活動(dòng)之間都有聯(lián)系，所以一項(xiàng)活動(dòng)的展開方式往往會(huì)影響另一項(xiàng)活動(dòng)展開的成本。 完善全面預(yù)算管理體系的前提是制定出具有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，即將戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并納入預(yù)算管理體系中加以考核。 預(yù)算管理要圍繞降本增效來展開。 企業(yè)應(yīng)在“本量利”分析的基礎(chǔ)上，明確每個(gè)產(chǎn)品和整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的臨界規(guī)模、最大規(guī)模、適宜規(guī)模和最佳規(guī)模，根據(jù)確定的毛利率水平調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高價(jià)格決策水平，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。它以一個(gè)大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)(資本)為主要紐帶，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等方式，把多個(gè)企事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，形成具有多層次結(jié)構(gòu)的以母、子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。與此同時(shí)，由于費(fèi)用的存在，使企業(yè)一直在探索如何在維持其主旨完整性及以盡可能少的交易成本進(jìn)行盡可能多的控制中達(dá)到一種動(dòng)態(tài)均衡。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，歐美模式的企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)已具有相當(dāng)巨大的規(guī)模。它們多半承擔(dān)跨工業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)重組和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高級(jí)化的重任，同時(shí)也在本國經(jīng)濟(jì)以至世界經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要地位并形成了巨大的規(guī)模。 20世紀(jì)80年代初，正當(dāng)我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初期，改革的主要戰(zhàn)略是政府對(duì)國有企業(yè)放權(quán)讓利，國有企業(yè)的自主權(quán)明顯增大。同時(shí)，國家對(duì)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具備的條件作了具體規(guī)定，并對(duì)試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)制定了一系列扶持政策?！边@意味著符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)范是企業(yè)集團(tuán)未來的發(fā)展方向。 (2)具有多層次、立體型的組織結(jié)構(gòu)。 在企業(yè)集團(tuán)成員聯(lián)系的紐帶中，以資本聯(lián)系紐帶為主，其他聯(lián)系紐帶，如生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等聯(lián)系紐帶為輔。 企業(yè)集團(tuán)由于其